Przywództwo transformujące w świecie VUCA

Kiedy w XIII wieku Mongołowie podbijali Azję i zawitali do bram Europy, nasi przodkowie doświadczali tego, co dziś nazywamy akronimem VUCA. Podobnie gdy imperium perskie króla Dariusza – pierwsze państwo wielokulturowe i wielonarodowe – zostało pokonane przez mniejszą armię Aleksandra Wielkiego, doświadczono turbulencji VUCA. Można więc powiedzieć, że VUCA była z nami od zawsze. Skąd zatem tyle szumu?

Dla jednych akronim VUCA, oznaczający zmienność (volatility), niepewność (uncertainty), złożoność (complexity) i niejednoznaczność (ambiguity) ogólnych warunków i sytuacji, to chaos, który należy opanować, dla drugich to informacja, której trzeba wysłuchać i odkryć możliwości wyglądające pierwotnie jak problem. Obrana optyka zależy od osobistego postrzegania świata.

Dzisiejsze, stale rosnące tempo zmian przeobraziło stosunkowo proste środowisko dziewiętnasto- i dwudziestowieczne w świat gwałtownie rosnących turbulencji XXI stulecia. Część menedżerów „stanęła w miejscu” i, niestety, nie jest przygotowana do nowych warunków. Wychowani w duchu linearności zdarzeń i przyczynowo-skutkowego rozwiązywania problemów, są oni bezradni wobec zdarzeń, których doświadczają i w których brak jest schematu, nie widać wzorca, sygnały są ledwie dostrzegalne i nic się jeszcze „nie zawaliło”. Sukces w takim środowisku wymaga bowiem od liderów i menedżerów:

• nowego paradygmatu przywództwa,
• rozwijania inteligencji kognitywnej,
• umiejętności patrzenia na sytuacje trudne z perspektywy „obserwatora”,
• transformacji sposobu działania całej organizacji,
• zmiany sposobu myślenia o samym sobie.

VUCA – co to?

Przyjrzyjmy się teraz bliżej czterem częściom składowym VUCA.

VOLATILITY – zmienność występuje, gdy ustalony porządek zostaje naruszony, napotykamy nieoczekiwane zdarzenia, a te spodziewane nie występują. Pojawiają się nowe koncepcje, których ludzie nie są pewni, że są prawdziwe, lub nie wiedzą, jak je zastosować, a stare pomysły wydają się nie działać.

UNCERTAINTY – niepewność niweczy poczucie kontroli. To uczucie jest szczególnie trudne dla menedżerów zorientowanych na jej posiadanie, wychowanych na planowaniu, schematach, linearności i wertykalnym myśleniu.

COMPLEXITY – złożoność pojawia się wtedy, gdy istnieje wiele możliwych przyczyn zdarzenia, przyczyna i skutek są niejasne, ponieważ nie ma między nimi typowej liniowości przyczynowo-skutkowej. Złożoność ta zwiększa się dodatkowo przez powszechnie rosnącą specjalizację, hipertechnologię, niuanse kulturowe, pięćset kanałów filmowych, siedem tysięcy języków i pięć pokoleń obecnych na rynku pracy.

AMBIGUITY – dwuznaczność występuje w sytuacji, gdy istnieje wiele możliwych znaczeń lub wariantów danej sytuacji albo danego zdarzenia, tak więc podział na rzeczy właściwe lub niewłaściwe, dobre lub złe, nie jest tak oczywisty ani jasny. Nie można znaleźć właściwej odpowiedzi, a nawet zmusić wszystkich do uzgodnienia tego, co widzą, słyszą i postrzegają.

Każdy z tych czynników przyczynia się do zwiększenia turbulencji na poziomie operacyjnym w pracy liderów, czyniąc ją trudną i mozolną. Liderzy korporacji codziennie spotykają się ze światem VUCA, są jednak tak przywiązani do linearności i przewidywalności zdarzeń, że niewielu wie, jak postępować w nowych okolicznościach, popełniają więc błędy, mnóstwo błędów. Paul Bryant, trener futbolu amerykańskiego, mawiał, że kiedy przytrafia ci się błąd, są trzy rzeczy, które powinieneś zrobić:

1. Przyznać się do błędu.
2. Wziąć z niego lekcję.
3. Nigdy więcej go nie popełnić.

Tylko pewne siebie, zwinne organizacje i tacy sami liderzy będą umiejętnymi przewodnikami, będącymi w stanie przekształcić zewnętrzną energię trudności (pozornie wyglądającą na ujemną) w pozytywną energię wewnętrzną, popełniając przy tym znacznie mniej błędów.

Uwielbiam Roberta Diltsa za jego rozumienie modelu przywódczego, który jest intuicyjny, co, niestety, jest też wadą, ponieważ większości liderów wydaje się, że już go opanowała. Dilts dzieli umiejętności przywódcze na cztery kategorie:

1. Umiejętności „ja”, czyli osobistą umiejętność wglądu, rozpoznawania stanów emocjonalnych, reagowania na rzeczywistość. To, co nazywa się inteligencją emocjonalną, kognitywną, rezyliencją (odporność psychiczna).
2. Umiejętności interpersonalne, które wiążą się ze zdolnościami do motywowania i komunikowania z innymi. Umiejętności te pozwalają rozumieć mapę świata innej osoby.
3. Umiejętności myślenia systemowego to obszar przestrzeni problemowej, w której funkcjonuje lider i jego zespół. To umiejętność rozwiązywania problemów i budowania zdrowych zespołów.
4. Umiejętność myślenia strategicznego, czyli wszystko, co potrzebne, aby osiągać cele i realizować zadania zdefiniowane przez organizację.

Biznes od dekad rozwija w menedżerach umiejętności myślenia systemowego i strategicznego, niejako mając „w pogardzie” kompetencje i umiejętności osobiste. A to one właśnie w świecie VUCA stają się kluczowe dla prawidłowego rozpoznania i reagowania. To osobista mapa świata człowieka, jego samoświadomość i wgląd w siebie zdecydują o sposobie reakcji na bodziec. VUCA nie jest żadnym modelem czy metodą. Ten akronim opisuje „nadzwyczajną, nierozpoznawalną wprost złożoność”. To chaos lub informacja, która domaga się twojej uwagi.

Organizacja a VUCA

Każda organizacja na swój sposób ma do czynienia z własnym rodzimym klimatem i uwarunkowaniami świata VUCA. Duża część firm, niestety, nie jest świadoma istnienia tego świata, ponieważ menedżerowie nie rozpoznają sygnałów i pracują po staremu. Dzisiejsze miejsca pracy są wypełnione ludźmi, którzy po prostu nie mają umiejętności poradzenia sobie z okolicznościami świata VUCA. Dlaczego? Ponieważ umiejętności potrzebnych do zwinnego poruszania się i reagowania w tym świecie nie zdobywa się na uniwersytetach. To prawda, że VUCA była obecna w naszej historii, tylko nikt nie używał takiego skrótu. I rodziła dysharmonię, rozdźwięk. Mogła być nawet chaosem.

VUCA rodzi się z braku umiejętności i niedbałości odczytywania danych. Rodzi się również z nadmiaru danych, które trzeba uwzględnić, podejmując decyzje.

Czy można przechytrzyć VUCA?

Patrzenie w ten sposób sugeruje, że istnieje zestaw porad i trików, który na to pozwala, co jest nieprawdą. Dzisiaj w firmach spotykamy ludzi nazywanych „SME” (subject matter expert), czyli „specjalistów od jednego tematu”. Taka jest większość naszych liderów i menedżerów, którzy są nieprzygotowani do zmiany perspektywy patrzenia na złożoną rzeczywistość. Wychowani w świecie przyczynowo – skutkowym, opłacani za szybkie działania, natychmiastowe podejmowanie decyzji i posiadanie „wiedzy o wszystkim”, nie są oni skłonni zrezygnować z tych nawyków na rzecz innych, porzucić to, co do tej pory przynosiło im profity. A nawet gdyby, nie wiedzą od czego zacząć.

Przywództwo VUCA

W czasie wojen peloponeskich, kiedy Perykles miał zaatakować z morza, zdarzyła się niezwykła sytuacja. Całą jego flotę (150 statków) spowiła ciemność wywołana zaćmieniem Słońca. Żołnierze wpadli w panikę. Perykles jednak zachował się przytomnie. Podszedł do głównego sternika statku, zakrył mu głowę swoim płaszczem i zapytał, czy boi się tego, co widzi?

Oczywiście, że się nie boję – odpowiedział sternik. A jeśli źródło ciemności jest inne niż mój płaszcz – zapytał Perykles – czy to cokolwiek zmienia?

Historia ta pokazuje ważną rzecz, która jest trzonem filozofii stoickiej oraz psychologii poznawczej: perspektywa jest wszystkim.

Gdy pojawia się strach, rozłóż go na części pierwsze. Zdarzenia, czyli to, co się dzieje wokół nas, stoją za drzwiami naszych emocji. To my, „zapraszając” te sytuacje do swojego świata, nadajemy im status emocjonalny i okoliczności, które można zmienić. To bowiem ty decydujesz, czy twoja perspektywa ma w sobie potencjał rozwiązania, czy pakuje cię w kłopoty.

VUCA stanowi dla organizacji i liderów nie lada kłopot, ponieważ część z nich neguje potrzebę zmiany perspektywy działania w tej wieloznacznej (powiedziałbym: kwantowej) rzeczywistości. Pozostali działają po staremu, popełniając jeszcze więcej błędów niż zazwyczaj, spowalniając siebie i organizacje, w których pracują.

Zmienione podejście

Problem to nie jest coś, co należy rozwiązać, ale wiadomość, której należy wysłuchać. Takie podejście rodzi całkowicie odmienne pytania. Alan Seale mówi, że trzeba zadać sobie trzy kluczowe pytania, które nazywa „transformującymi”:

1. CO chce się wydarzyć? -> to pytanie o potencjał
2. Do bycia KIM mnie to zaprasza? -> to pytanie o twoją obecność
3. Do zrobienia CZEGO mnie to zaprasza? -> to pytanie o działanie, jakie chcesz podjąć

Zawsze jest coś, co chce się wydarzyć. Trudność jest taka, że patrząc na drabinę wnioskowania Chrisa Argyrisa (rys. 1), zwykliśmy natychmiast przechodzić z poziomu pierwszego (Czy rzeczywiście widzę fakty, czy może opinie?) do ostatniego (Co zdecydowałem się zrobić?).

Rys. 1. Drabina wnioskowania Chrisa Argyrisa

Trzy pytania transformujące, zadawane w takiej kolejności, powstrzymują przed natychmiastowym działaniem i byciem uczestnikiem. Zapraszają do bycia w roli obserwatora. Rodzaj naszej uwagi wpływa na wybrane działanie. To oznacza, że skuteczność interwencji zależy od zasobów wewnętrznych interweniującego.

Dla intuicyjnego umysłu „złożoność” sytuacji nie jest tajemnicą ani nie jest przytłaczająca. To sytuacja, która wymaga bycia receptywnym (otwartym na informacje przychodzące z zewnątrz). Powyższe pytania pozwalają więc zadbać o własną receptywność.

W świecie VUCA, podobnie jak w każdych innych okolicznościach, możemy zareagować na cztery różne sposoby. Skuteczność naszej interwencji zależeć będzie od rodzaju uwagi, jaką wybierzemy, patrząc na zdarzenie, które napotkaliśmy.

Rys. 2. Cztery obszary uwagi (i zaangażowania)

W uproszczeniu można stwierdzić, że uwaga i idące za nią zaangażowanie we wszystko, czego doświadczamy, odbywa się na czterech poziomach:

DRAMAT – pierwszy i najczęściej doświadczany przez większość ludzi poziom. Stres, presja, zaskakujące wydarzenie sprawiają, że nieświadomie wpadamy w pułapkę myślenia: oskarżamy innych lub użalamy się nad sobą. Stawiamy się w roli ofiary, szukamy winnych.

DZIAŁANIE – zaangażowanie i uwaga w tym obszarze pozwalają bardziej wnikliwie spojrzeć na to, co się stało lub co się dzieje. To, co charakterystyczne dla tego stanu, to poszukiwanie jak najszybszego sposobu, aby „pozbyć się problemu”.

WYBÓR – dotyczy sposobu, w jaki chcemy się ustosunkować, do tego, co się dzieje. To odpowiedź na pytanie: jaka w danej sytuacji jest nasza rola? Poziom wyboru to moment, gdy nasza uwaga wychodzi poza utarte ramy, pojawia się refleksja inicjowana bardziej umysłem intuicyjnym niż racjonalnym.

MOŻLIWOŚCI – czwarty i ostatni poziom, zwany obszarem możliwości, który wnosi najbardziej wartościowe informacje. Uwaga i idące za nią zaangażowanie są niejako „sterowane” intuicją. Główne pytanie, jakie pojawia się w tym obszarze, brzmi: co ta sytuacja właściwie oznacza?

Większość z nas w sytuacji problemów i wyzwań wpada w pułapkę natychmiastowego angażowania się. To zaangażowanie może być emocjonalne – popadanie w dramat – lub fizyczne: podejmowanie działań, by jak najszybciej pozbyć się problemu. Naturalnie reakcje z poziomu dramatu i działania wspierają bycie instynktownie uczestnikiem.

Bycie obserwatorem – ta postawa charakteryzuje się powstrzymaniem się od działania, a zamiast tego zajęciem się przyglądaniu się sytuacji z pozycji obserwatora. Przyglądamy się również samym sobie, zauważając własne emocje i odpowiednio je regulując. Będąc obserwatorem, jeśli zadamy sobie kluczowe pytania, łatwo przechodzimy wtedy do przemyślanego, trafnego działania (działanie z wglądem).

Lider i menedżer w świecie VUCA

Zwykle jesteśmy bardzo świadomi tego, CO i JAK zrobić. Trudność pojawia się podczas próby zdefiniowania, skąd pochodzi źródło naszych zachowań. Bo jest nim oczywiście model transakcyjny ekosystemu biznesowego, który nas wychował i oczekuje takiego stylu pracy. Na przykład na obraz malarza możemy spojrzeć z trzech odmiennych perspektyw:

• Jako na dzieło finalne – obraz – to jest wspomniane CO?
• Na proces, czyli sposób, w jaki zostało wykonane – JAK?
• Jak na czyste płótno, zanim zostało pomalowane, czyli na to, co było powodem dla artysty do namalowania tego konkretnego dzieła – jaka była intencja?

Biznes uczy działać w formule CO i JAK. Książki, szkoły, szkolenia odnoszą się głównie do dwóch pierwszych perspektyw. Zwykle menedżer podobnie rozwiązuje napotykane problemy. W linearnym świecie te dwie perspektywy powinny wystarczyć. Jednak w złożoności VUCA wartością staje się umiejętność patrzenia na to, co przychodzi, i zastanowienia się, co to wnosi do mojego świata? Co chce się ujawnić? Menedżer w takim świecie powinien pielęgnować w sobie szczególnie cztery kompetencje:

Vision (wizja) – zamiast szczegółowych planów warto zadbać o wizję firmy lub wizję konkretnego przedsięwzięcia (np. wejścia na nowy rynek), czyli opis stanu docelowego. Wizja taka pozwala na wyznaczenie kierunku w warunkach zmienności i jest dla menedżerów latarnią morską w czasie burzy.

Understanding (zrozumienie) – reakcją na niepewność jest zdolność menedżera do pozyskiwania informacji zwrotnej z otoczenia: od pracowników, klientów czy dostawców. Efektywne zarządzanie w świecie VUCA wymaga od menedżera kompetencji komunikacyjnych oraz stworzenia warunków otwartej komunikacji na wszystkich szczeblach firmy po to, aby zdobywane informacje płynęły jak najszybciej do osób podejmujących decyzje.

Clarity (jasność) – w odpowiedzi na złożoność VUCA menedżerowie opracowują jasny system zarządzania w firmie. Dzięki niemu pracownicy otrzymują rzetelnie opisane zadania i procesy. Ponadto ukierunkowane na realizację wizji decyzje menedżerów dają pracownikom poczucie zmierzania w odpowiednim kierunku mimo pojawiającego się chaosu w otoczeniu.

Agility (zwinność) – kompetencją, która pomaga menedżerom w warunkach niejednoznaczności, jest zwinność. Oznacza ona umiejętność rozpoznawania sytuacji za pomocą eksperymentów. Postawienie hipotezy, a następnie przeprowadzenie testu pozwala na sprawdzenie czy dane działanie przynosi zakładany rezultat. Zamiast prowadzić długie dyskusje, lepiej jest przetestować dane rozwiązanie i zobaczyć, jaki będzie jego skutek.

VUCA mindset (twój sposób myślenia)

Codziennie, kiedy spotykasz te same osoby, robisz te same rzeczy i patrzysz na te same przedmioty, znajome wspomnienia związane ze światem sprawiają, że powtarzasz te same doświadczenia każdego dnia. Można by powiedzieć, że otoczenie w pewien sposób kontroluje twój umysł. Neuronaukowa definicja umysłu brzmi: „mózg w działaniu”, zatem jeśli jedynie odtwarzasz sobie swoje doświadczenia, tkwisz niejako w przeszłości i jedynie przypominasz sobie, kim wydaje ci się, że jesteś w odniesieniu do świata zewnętrznego. Tworzysz ciągle to samo, ponieważ w mózgu zawarty jest kompletny zapis twojej przeszłości. Umysł zaś jest wytworem naszej świadomości, a to w pewnym sensie oznacza, że myślami cały czas tkwisz w tym, co było.

Zatem reagując w ten sam sposób, aktywizujesz mózg i jego połączenia, które utrwalają te same reakcje. W ten sposób twoja przeszłość staje się twoją… przyszłością. Ten „niewinny” cykl reakcji sprawia, że mózg, a później umysł, wzmacniają tę konkretną, doświadczaną przez ciebie rzeczywistość, która stanowi twój zewnętrzny świat. Z czasem zaczynasz myśleć sztampowo i w rezultacie powstaje bardzo charakterystyczna sygnatura mentalna (coś jak odcisk palca). Określa się ją mianem osobowości.

Dlaczego zatem – funkcjonując w ten sposób – w głębi ducha liczysz, że kiedyś spotka cię coś innego, co odmieni twoje życie? Ile razy musisz sprawdzić stary sposób w nowych okolicznościach i ponieść porażkę?

Skomplikowane czy złożone?

Kiedy przestają działać wcześniej sprawdzone metody i schematy, może to być znak, że czas przyznać: pora inaczej patrzeć na rzeczywistość i to, co ona przynosi. Jednym z pierwszych kroków, jakie warto wykonać, jest sprawdzenie, czy mamy do czynienia z sytuacją skomplikowaną, czy ze złożoną.

Na świat VUCA dobrze będą reagować ci, którym jest bliska filozofia stoicka i jej kluczowe postulaty:

1. Bądź świadom każdego kroku.
2. Pamiętaj, że rozprasza cię nie to, co się dzieje, ale emocje, jakie ta sytuacja powoduje.
3. Reaguj odpowiednio do sytuacji.
4. Skup się na tym, co jest pod twoją kontrolą, cała reszta i tak się wydarzy.
5. Bądź odpowiedzialny za to, co robisz, jak i za skutki, które wywołuje twoje działanie.
6. Słuchaj i mów tylko wtedy, kiedy lepiej nie pozostawiać rzeczy niedopowiedzianych.

Mamy obecnie taką dziwną rzeczywistość, w której ludzie gotowi są wierzyć tylko w te rzeczy, które są w stanie zrozumieć. To oznacza, że krytycznym elementem odnajdywania się w świecie VUCA jest wiedza na temat tego, jak działa mózg, procesy poznawcze. VUCA zachęca do rozwijania inteligencji kognitywnej i jest zaproszeniem do transformacji własnego stylu przywództwa.

Artykuł ukazał się w nr 1(25) luty-marzec 2020 czasopisma „Production Manager”.