Kluczowe dla organizacji jest znalezienie punktu koncentracji, ograniczeń, na których powinniśmy się skupić, gdyż umiejętnie przezwyciężone, poprawią całe jej funkcjonowanie. To esencja Teorii Ograniczeń. Jeśli zamiast tego zaczniemy ulepszanie systemu od wprowadzenia wielu drobnych usprawnień, nasze działania niekoniecznie przełożą się na pozytywne efekty – mówią Rami Goldratt, prezes zarządu Goldratt Consulting oraz Amir Schragenheim, prezes Inherent Simplicity, z którymi rozmawia Przemysław Ozga, redaktor naczelny „Production Managera”.
Chcesz wziąć udział w warsztatach prowadzonych przez Ramiego Goldratta?
Dowiedz się więcej na WARSZTATY z Teorii Ograniczeń
18 lub 20 listopada 2019 r., Hotel Novotel Warszawa Airport
Przemysław Ozga: Czym, według pana, kontynuatora pracy pana ojca, Eliyahu M. Goldratta, uznanego przez magazyn Forbesa za „Guru Biznesu”, jest Teoria Ograniczeń i jakie są jej główne założenia?
Rami Goldratt: Zgodnie z tradycją żydowską, mogę mówić o swoim ojcu wyłącznie per „mój ojciec” – Żydzi nie mogą mówić o swoich rodzicach po imieniu czy też używając tytułów zawodowych – tylko „matko” i „ojcze”. A zatem, oprócz tego, że jestem synem swojego ojca, pełnię funkcję dyrektora Goldratt Consulting. Częścią grupy, której przewodzę jest firma Inherent Simplicity. Jej dyrektorem jest obecny tu ze mną Amir Schragenheim.
Zatem, Teorii Ograniczeń przyświecają dwa główne cele. Pierwszy z nich to znalezienie punktu koncentracji, ograniczeń firmy, na których powinniśmy się skupić, gdyż umiejętnie przezwyciężone, poprawią całe jej funkcjonowanie. To esencja Teorii Ograniczeń. Jeśli zamiast tego zaczniemy ulepszanie systemu od wprowadzenia wielu drobnych usprawnień, nasze działania niekoniecznie przełożą się na pozytywne efekty.
Po identyfikacji pojawia się cel drugi: synchronizacja wysiłku całej organizacji, aby z każdego ograniczenia uzyskać jak najwięcej korzyści. Jest ona bardzo trudna do osiągnięcia, podobnie jak niełatwe jest odnalezienie punktu koncentracji. Teoria Ograniczeń jest jednak metodologią, która pozwala osiągnąć oba te cele.
PO: Jak przebiegała jej ewolucja, wewnętrzne zmiany doboru narzędzi i sposobów myślenia?
RG: Zgodnie z tym, co można przeczytać w książce mojego ojca: „Cel I: Doskonałość w produkcji”, która leży przed nami na stole, Teoria Ograniczeń w swoich początkach była metodologią doskonalenia linii produkcyjnych. Tzw. wąskie gardło w procesie produkcyjnym to przykład ograniczenia dotykającego firmę, gdy nie jest w stanie spełnić stawianych jej wymagań. Jednak ograniczenia mogą pojawiać się również w innych sferach. Do ewolucji należało więc odkrycie, że gdy zaczynamy osiągać dobre wyniki poprzez wprowadzanie usprawnień na liniach produkcyjnych, jest tylko pewna limitowana liczba pozytywnych rezultatów. W niektórych przypadkach zjawisko może nawet obrócić się przeciwko firmie – czasem im bardziej usprawniamy produkcję, tym bardziej pogarsza się jej kondycja. Zderzają się z tym organizacje, które nie mają problemów z produkcją, natomiast ich ograniczenie leży w popycie. Ponieważ firma nie jest w stanie sprzedać produktów, realizowany wzrost wydolności linii przekłada się na niepotrzebne wypełnienie magazynów.
Z czasem zauważyliśmy więc, że ograniczenia dotykają nie tylko produkcji, ale także innych aspektów organizacji zakładu. Mogą one pojawiać się na etapie projektu, np. w obrębie działu badań i rozwoju, w sektorze inżynieryjnym zakładu – tam, gdzie dokonuje się Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym Projektu, ale również w obrębie łańcucha dostaw czy dystrybucji. Zaobserwowaliśmy, że te ograniczenia również trzeba usprawnić. W odpowiedzi mój ojciec, aby odnieść się do każdego z możliwych ograniczeń, opracował jeszcze więcej narzędzi i metod ich zastosowania.
Tak więc, o ile w przypadku produkcji możemy zastanawiać się nad tym, jak wytwarzać szybciej i osiągać większą wydajność lub poprawić OTIF (ang. on time is full – wskaźnik określający procentowy poziom perfekcji dostawy – przyp. red.), o tyle w wypadku projektów najważniejsze są pytania o gwarancję wykonywania jak największej ilości z wykorzystaniem dostępnych środków oraz o możliwość przyspieszenia ich finalizacji bez konieczności ustalania kompromisów dotyczących zasięgu i zmian w budżecie. Z kolei w łańcuchu dostaw, głównym celem jest dostarczenie właściwego produktu do właściwego punktu, we właściwym czasie – przy prognozach, które nigdy nie są całkowicie wiarygodne. Mój ojciec mówił, że przestają się sprawdzać dokładnie w momencie ich pisania. Skoro tak jest, jak sprawić, by w większości przypadków udawało nam się dostarczyć produkt?
Większość wczesnych narzędzi Teorii Ograniczeń zostało stworzonych do radzenia sobie z ograniczeniami wewnętrznymi, m.in. w: produkcji, łańcuchu dostaw, sprzedaży detalicznej, zarządzaniu magazynami, towarami czy procesie realizacji projektów. Tymczasem w wielu firmach występuje dualizm – pojawiają się ograniczenia o charakterze zewnętrznym, tj. związane z rynkiem, popytem na produkty. W przypadku większości projektów zmuszeni jesteśmy pracować więc na dwóch frontach. Ograniczenia zewnętrzne przezwyciężamy przez zidentyfikowanie ich u naszych klientów, a następnie pomoc w ich zniwelowaniu. Na przykład, klient nie wie, że mógłby otrzymać swój produkt w czasie o połowę krótszym, niż dotychczas, bez konieczności uiszczenia dodatkowej zapłaty albo, że dostawca może zagwarantować dostarczenie produktu na czas z bardzo dużą dokładnością. Zmiany mogą dotyczyć również sposobu postępowania z produktem lub jego samego. Mogą też być wprowadzane w modelu, według którego funkcjonuje cała firma. Przykładów jest wiele, ale cel jeden – poradzenie sobie z ograniczeniami, jakich doświadcza klient. Nie jest to proste, bo ludzie uczą się z nimi żyć. Przykładowo, przed powstaniem FedExu nikt nie pomyślałby, że jego przesyłka może zostać przetransportowana z jednego kontynentu na drugi w 24 godziny. Było to dość znaczne ograniczenie, ale ludzie nie byli w stanie go dookreślić, ponieważ nie mieściło się w ich systemie pojęć. Gdy zadamy pytanie, z czym obecnie się borykają okaże się, że nie będą w stanie dostrzec wielu problemów, które my bylibyśmy w stanie usunąć i dokonać przełomu w ich życiu. Ten schemat jest jednym z najpopularniejszych narzędzi, jakie obecnie stosujemy.
Chcesz wziąć udział w warsztatach prowadzonych przez Ramiego Goldratta?
Dowiedz się więcej na WARSZTATY z Teorii Ograniczeń
18 lub 20 listopada 2019 r., Hotel Novotel Warszawa Airport
PO: Wspomniał pan o okresie realizacji zamówień. Jakie jest zatem podejście Teorii Ograniczeń do czasu jako zasobu?
Amir Schragenheim: Ogólnie rzecz biorąc, czas częściej jest ograniczeniem, niż zasobem. A już na pewno w środowiskach, gdzie kupujący oczekuje, by towar został dostarczony jak najszybciej.
Gdy zatem czas jest ograniczeniem, musimy jak najlepiej go wyzyskać. Eliyahu Goldratt wynalazł metodę znaną obecnie jako zarządzanie buforami (ang. Buffer Management – przyp. red.). Nie musi ona dotyczyć wyłącznie czasu, może być również związana z ilością produktów, pieniędzmi lub z ograniczeniami w innych dziedzinach. Niemniej, najczęściej mówimy o niej w kontekście czasu. Tak jest np. w przypadku projektów czy realizacji zamówień. Przez wprowadzenie pewnego schematu zarządzania buforami można istotnie poprawić osiągane przez nas wyniki. Zanim metody Eliyahu Goldratta zostały rozpowszechnione, jedyną receptą na osiąganie satysfakcjonujących efektów było planowanie, a precyzyjniej, prognozowanie z dokładnością do najdrobniejszego szczegółu. Dobry przykład podobnej skrupulatności to planowanie zapotrzebowania materiałowego. Kwestie dotyczące finansów, systemów produkcyjnych, pracy poszczególnych maszyn, zarządzania zmianami dopracowywano z co najmniej dwumiesięcznym wyprzedzeniem, co i tak nie pozwoliło na stuprocentową realizację.
Eli Goldratt dokonał prawdziwego przełomu zalecając, by planować wyłącznie te czynności, których ujęcie jest naprawdę niezbędne i uczynić swój plan logistyczny wystarczająco elastycznym, by reagować na nieprzewidziane zdarzenia i zapewnić mu stabilność. Należy przy tym, co oczywiste, dołożyć wszelkich starań, by realizować jak najwięcej jego założeń. Natomiast to, co zwykło się nazywać porządkiem roboczym, też może być regulowane na bieżąco, w trakcie pracy.
PO: Jak to robić?
Za pomocą metody zwanej zarządzaniem buforami, opierającej się na priorytetyzacji zadań według kolorów. Czynności o najwyższym priorytecie, oznaczane kolorem czerwonym, wykonujemy jako pierwsze, żółtym – jako drugie, a zielonym – jako trzecie. Przez wprowadzenie prostego kodu Eli stworzył system, który może być dostosowywany w czasie i który sprawia, że zarządzanie nim przebiega w sposób optymalny. W środowiskach produkcyjnych, niezależnie od ich rodzaju jednak wszędzie tam, gdzie stosuje się powyższy typ zarządzania, widać wymierny wzrost wyników: najpierw 40 proc., później, kolejno, 60 proc., 80 proc. i wreszcie – 99 proc. W zarządzaniu dostępnością, gdzie tę samą trzykolorową skalę stosujemy do zarządzania ilością, również obserwujemy dostępność rosnącą – od 40 do 99 proc. Wprowadzając tę metodę do naszego systemu realizacji produkcji jesteśmy w stanie optymalnie wykorzystać ograniczenie, jakim jest czas.
PO: W Polsce coraz częściej mówi się o niskiej wydajności pracowniczej w kontekście zbyt wolnego wzrostu płac. Czy bezczynność pracownicza jest postrzegana jako ograniczenie?
RG: Jeśli określenie „czasowo bezczynny” będziemy rozumieć jako „nie pracujący bezustannie”, wtedy, rzecz jasna, nie będzie ona postrzegana jako problem. W Teorii Ograniczeń jako przykład do naśladowania przywołujemy czasem Strusia Pędziwiatra z kreskówki „Zwariowane Melodie”. Sprawa wygląda następująco: kiedy masz coś do zrobienia, pracuj tak szybko, jak to możliwe, natomiast kiedy nie masz zajęcia – zatrzymaj się. Kiedy bowiem próbuje się robić cokolwiek tylko po to, by wypełnić czas, w efekcie marnuje się go na czynności całkowicie bezproduktywne i zwalnia się potem, gdy powinno się pracować naprawdę szybko. Zatem bycie czasowo bezczynnym nie jest postrzegane jako strata, ale jako próba optymalnego wyzyskania dostępnych środków.
Oczywiście, jak bywa w przypadku wszelakich zasad, nie można przesadzić w drugą stronę. Np. powiedzieć pracownikom, że mogą być bezczynni kiedykolwiek przyjdzie im na to ochota, wykształcając w ten sposób nawyk, którego zdecydowanie nie chcemy wykształcać. Ale i ten problem można rozwiązać: nawet gdy pracownicy są czasowo bezczynni, można polecić im, by przygotowali się do wykonania następnego zadania (np. zgromadzili narzędzia). Należy przy tym pamiętać, że dokładanie starań, by każdy z pracowników pracował tyle, ile tylko możliwe, to największy generator strat.
PO: Czy Teoria Ograniczeń może być przydatna dla firm o dużych, powtarzalnych partiach produkcyjnych?
AS: Tak, oczywiście! Zresztą, w większości środowisk produkcyjnych stosowanie dużych partii jest bardzo zasadne. Dlaczego? Ponieważ pozwala na redukcję czasu potrzebnego na każdorazowe uruchomienie urządzeń. Czas poświęcony na rozruch uważa się za nieproduktywny, więc jeśli zależy nam na zwiększeniu wydajności, powinniśmy pracować nad zmniejszeniem go do minimum. Problem polega na tym, że jeśli operujemy dużymi partiami produkcyjnymi, nie jesteśmy w stanie wykonywać zadań naprawdę pilnych. Poświęcamy w ten sposób możliwość ich realizacji na rzecz wydajności. Dlatego w praktyce często okazuje się, że przez zmniejszenie wielkości partii produkcyjnych, zwiększa się możliwości systemu. Co prawda problem czasu na rozruch nie znika, ale są sposoby, by sobie z nim poradzić. Warto więc pracować nad ogólną efektywnością systemu, nie tylko nad ilościową wydajnością zasobów.
PO: Powróćmy do tematu prognozowania. Co oznacza, że można je wyrzucić do kosza?
RG: Po pierwsze, nie chodzi o całkowite wyeliminowanie prognoz. Są one niezbędne przy wprowadzaniu nowych produktów albo do celów analitycznych. Podobnie w przypadku wydarzenia, dla którego potrzebne jest wykonanie planu. To, co powinno się wyrzucić do kosza, to uzależnienie od dokładności prognozy. Jak to zrobić? Poprzez zbudowanie systemu – np. łańcucha dostaw – który będzie umożliwiał bardzo szybkie reagowanie na zmiany sytuacji. Jednej rzeczy możemy być bowiem pewni – rzeczywistość okaże się inna, niż nasza prognoza.
PO: A w jaki sposób TOC wpływa na budowanie kultury innowacji w firmie? Czy ta metodologia jest w stanie wspomóc udoskonalenia w tym zakresie?
RG: Powiem coś prowokacyjnego, dobrze? Nie przepadam za określeniem „kultura innowacji”. Uważam, że nie powinno się ich wprowadzać na zasadzie sztuki dla sztuki, ale dla skuteczności w biznesie. Zatem, jeśli szukamy możliwości, by unowocześnić nasze firmy musimy znajdować rozwiązania, które, przy wprowadzeniu jak najmniejszej liczby innowacyjnych elementów, pozwolą osiągnąć jak najlepsze wyniki. Oczywiście „kultura innowacji” jest potrzebna, bo pozwala zaistnieć nowym pomysłom i mobilizuje pracowników do tego, by je zgłaszali, ale równocześnie pojawia się ryzyko nadużyć. Może się okazać, że zaczniemy wprowadzać tyle usprawnień i inicjatyw, że ostatecznie nic nie osiągniemy.
Dlatego jeśli chodzi o innowacje w biznesie – produktach lub samym modelu – najważniejsza jest znajomość ograniczeń naszych klientów. Powinniśmy poznać je lepiej, niż oni sami – tak jak lekarze znają się na chorobach lepiej, niż ich pacjenci. Pod tym właśnie kątem należy ustrukturyzować działanie naszej firmy.
Z kolei kiedy mówimy o innowacjach w realizacji czy procesach produkcyjnych, najważniejsze jest udzielenie sobie właściwej odpowiedzi na trzy pytania dotyczące tematu przekształceń, pamiętając, że każde udoskonalenie jest zmianą, choć nie każda zmiana jest udoskonaleniem. Brzmią one następująco: co należy zmienić? W co należy to zmienić? Jak należy tę zmianę spowodować? Nie zapominajmy przy tym, że zazwyczaj nie wszystko w firmie tej zmiany wymaga.
Na czym więc powinniśmy się skupić (czyli: „co należy zmienić?”), aby osiągnąć przełomowe wyniki? Trzeba znaleźć główny problem, którym należy się zająć.
W jakim kierunku należy przeprowadzić zmianę (czyli: „w co należy to zmienić?”)? Uwaga -rozwiązanie nie może zastępować starych problemów nowymi, co zdarza się bardzo często. Niejednokrotnie również rozwiązujemy problemy doraźne, ale stwarzamy przy tym długoterminowe (lub odwrotnie).
Ostatnie pytanie: „jak spowodować zmianę?” jest najbardziej podchwytliwe. Wiele dobrych rozwiązań nie działa w praktyce i nie dlatego, że są złe. Bywają dobrze przemyślane i uwzględniają zadania każdego z uczestników. Problem polega jednak na braku poprawnego wdrożenia do systemu. W rezultacie, zamiast zainicjować współpracę, wywołaliśmy konflikt i wprowadziliśmy dysharmonię. Dzieje się tak z wieloma naprawdę dobrymi projektami, które potencjalnie mogłyby przynieść przełomowe wyniki. Ludzie w takich sytuacjach z reguły najpierw stwierdzają, że przeczekają kryzys, zamiast spróbować dotrzeć do jego źródła. Taka postawa generuje konflikty i, ostatecznie, dobry pomysł zostaje spisany na straty.
TOC w innowacji to przede wszystkim decyzja na czym należy się skupić, co trzeba zmienić, jak zaprojektować naprawdę holistyczne rozwiązanie. I wreszcie – jak wprowadzić je tak, ominąć potencjalne przeszkody.
PM: Czy TOC, podobnie jak np. Lean, wymaga zaangażowania wszystkich pracowników?
RG: Wymaga zaangażowania niekoniecznie wszystkich, ale na pewno właściwych pracowników.
PM: Jak zatem ich zmotywować?
RG: Muszą mieć świadomość, że pozytywne skutki zmian przyniosą im korzyści, a nie szkody.
AS: Należy również zarzucić stosowanie metod stojących w sprzeczności z celami firmy. Eli Goldratt mawiał: powiedz mi, jak będziesz mierzyć moją pracę, a powiem ci, jak będę się w niej sprawował. Jeśli np. mierzymy wydajność pracownika tym, ile jednostek jest w stanie wyprodukować w trakcie godziny, wtedy ich ilość stanie się jego głównym celem. Będzie się starał wykonać tyle, ile zdoła, niezależnie od przydatności wytworzonego produktu. Musimy się upewnić, że stosujemy pomiar, który zachęci pracowników do robienia właściwych rzeczy, a nie do niepotrzebnej pracy.
PO: Jakie są najczęstsze przyczyny niepowodzeń we wdrożeniach TOC?
RG: Myślę, że najczęstszą przyczyną jest to, że TOC niewłaściwie wprowadza się do systemu działania firmy, co przyczynia się do powstawania konfliktów.
PO: Czy chodzi o niezrozumienie metodologii i jej zastosowania?
RG: Większość rozwiązań proponowanych przez TOC jest bardzo łatwa do zrozumienia, natomiast wprowadza duże zmiany w sposobie pracy. Przykładowo, zamiast wkładać wysiłek w uzyskanie dokładniejszej, bardziej miarodajnej prognozy, warto zacząć skupiać się na sprawnym działaniu samego procesu, czasami na zawieraniu pewnych porozumień z detalistami czy dostawcami, w celu zapewnienia sprawności przebiegu wszystkich działań – przykład dotyczy łańcucha dostaw. To z pewnością duża i niełatwa zmiana dla osób uczestniczących we wdrożeniu. Często, żeby zachęcić kogoś do współpracy, zaczyna się stosować rozwiązania kompromisowe, które w rezultacie prowadzą do zaistnienia sytuacji sprzed zmian.
Nieudane wdrożenie ma miejsce np. wtedy, gdy ulepszamy obszar (może być to produkcja) niedotknięty problemem. Nie osiągniemy wówczas sukcesu, bo nie koncentrujemy się na właściwym ograniczeniu. Żadne lokalne udoskonalenie, które nie pokonuje konkretnego ograniczenia albo przynajmniej nie pomaga w jego pokonaniu, nie utrzyma się na dłuższą metę.
PO: Jak TOC postrzega rolę kadry zarządzającej w firmie?
RG: Po pierwsze, kadra zarządzająca powinna uczestniczyć w opracowaniu strategii, rozwiązania potrzebnego w danej sytuacji. Mój ojciec powiedział kiedyś, że produktywność jest bez znaczenia, dopóki nie zrozumiesz swojego celu. Nie rozumiejąc strategii firmy i wartości będących celem, nie zidentyfikuje ograniczeń, ani nie zmierzy się z nimi postępując według właściwego schematu działania. Tak więc pierwszym zadaniem kadry zarządzającej jest klarowne wskazanie kierunku działania, a także zgodne ustalenie jak zlikwidować ograniczenia stojące na drodze do realizacji celu.
Po drugie, jej obowiązkiem jest zapewnienie wewnętrznej synchronizacji, niezbędnej do jak najlepszego wyzyskania ograniczenia. Zarządzający muszą dołożyć starań, by właściwie odnieść się do każdego konfliktu między pracownikami, a także funkcjami, które pełnią.
PO: Chciałbym zapytać jeszcze o najważniejsze ograniczenia, jakie występują w łańcuchu dostaw. Czy mogą panowie podać jakieś przykłady?
AS: Firma może założyć, że jeśli chce dobrze obsłużyć klienta, powinna dotrzeć ze swoim produktem możliwie jak najbliżej niego, w związku z tym umieszcza cały swój towar w sklepach. Praktyka pokazuje jednak, że klientów można obsłużyć znacznie lepiej, składując produkty w magazynach – fabrycznych, centralnych czy regionalnych. Ograniczając ilość zapasów w sklepie oraz stosując strategię szybkiego uzupełniania, redukuje się jego zadłużenie wobec zakładu produkcyjnego. Ten system jest znacznie skuteczniejszy od opisanego na początku. Pierwszym ograniczeniem jest więc chęć przemieszczenia całego towaru od razu do końcowego punktu łańcucha dostaw.
Drugim spośród ograniczeń, dotyczącym w szczególności handlu detalicznego, jest brak sprawnego systemu likwidacji towarów. Co mam na myśli używając określenia „system likwidacyjny”? Spójrzmy, co dzieje się w większości sieci handlu detalicznego, jeśli jakiś produkt nie sprzedaje się – np. dlatego, że wprowadzono inny, podobny towar lub kończy się sezon. Co robią detaliści? Wprowadzają rabaty. Obniżają cenę raz, później ponawiają obniżkę, a ostatecznie albo wycofują produkt albo oddają go do outletu. Jest to jednak niewłaściwe postępowanie.
PO: Dlaczego?
AS: To, czy jakiś produkt jest dobry można stwierdzić już jakieś dwa tygodnie po jego wprowadzeniu. Jeśli nie, można obniżyć cenę i w ten sposób pozbyć się go, zamiast trzymać w sklepie całą partię do końca sezonu. Brak sprawnego systemu likwidacji towarów blokuje ogólny mechanizm oraz działanie sklepu. Jeśli na półkach zalegają produkty, które się nie sprzedają, nie można zamówić nowych. Jeżeli natomiast mamy już nowy produkt, gdzie go wstawimy? Z pewnością w miejsce towarów, które sprzedają się szybko i tworzą miejsce, które można zapełnić. Wtedy jednak maleją szanse, że z kolei nowy produkt będzie się dobrze sprzedawał. Problem narasta, wraz ze wzrostem liczby towarów, które źle się sprzedają. Mamy więc dwa główne ograniczenia w łańcuchu dostaw: wypychanie towaru z magazynów i brak systemu likwidacji.
RAMI GOLDRATT
Rami jest prezesem zarządu „Goldratt Consulting”, wiodącej organizacji wdrażającej teorię ograniczeń (TOC). Od zawsze wspólnie uczestniczył w rozwoju różnych zastosowań TOC. Na przestrzeni lat Rami był zaangażowany w doradztwo w takich branżach jak: motoryzacyjna, włókiennicza, chemiczna, usługowa i detaliczna na całym świecie.
Uważany za jednego z najbardziej wpływowych liderów wiedzy TOC, jest wysoko ceniony za rozwój zastosowania metodologii w sprzedaży i marketingu. Jego przełomowe implementacje w tej dziedzinie stały się standardem TOC w sprzedaży. Regularnie bywa prelegentem licznych konferencji, w tym między innymi międzynarodowych konferencji TOCICO.
Rami był również jednym z pionierów w stworzeniu i zastosowaniu rozwiązań TOC w systemie edukacji. Wsparł on w ramach TOCFE setki nauczycieli na całym świecie, w zakresie stosowania procesów myślowych TOC w edukacji dzieci.
AMIR SCHRAGENHEIM
Amir jest założycielem i prezesem zarządu firmy „Inherent Simplicity” – firmy tworzącej oprogramowanie do zarządzania produkcją i dystrybucją zgodnie z TOC, a także należącej do „Goldratt Group” grupy spółek stworzonych przez założyciela TOC, nieżyjącego już Dr Eliyahu Goldratt. Amir, współpracując ściśle z Goldratt, był mocno zaangażowany w rozwój nowych obszarów wiedzy TOC. Jest uważany za jednego ze światowych ekspertów we wdrożeniach TOC w produkcji, dystrybucji oraz detalu.
Członek Zarządu TOCICO – światowego stowarzyszenia ekspertów TOC. Regularnie bywa prelegentem licznych konferencji w tym między innymi na międzynarodowych konferencji TOCICO. Uzyskał tytuł MBA na Uniwerstytecie Tel-Aviv Magna Cum Laude.
Chcesz wziąć udział w warsztatach prowadzonych przez Ramiego Goldratta?
Dowiedz się więcej na WARSZTATY z Teorii Ograniczeń
18 lub 20 listopada 2019 r., Hotel Novotel Warszawa Airport
