Zatoka zakotwiczonych projektów

Zarządzanie zmianą - jak przetrwać proces doskonalenia

Dawid Majchrzak

Konieczność doskonalenia własnych procesów jest poza wszelką dyskusją. Większość firm obrała już własną ścieżkę ich ulepszania. Pozytywne efekty takich wyborów można śledzić czytając różnorakie publikacje lub uczestnicząc w wielu konferencjach tematycznych. Jednak ile z rozpoczętych projektów zakończyło się porażką lub zostało przerwanych i zamkniętych podczas czasu ich trwania?

 Rzadko spotykam negatywne przykłady wdrożeń, artykuły opisujące porażki, nieprzewidziane wyzwania wymagające znaczącej korekty planów. Tę właśnie lukę postaram się wypełnić niniejszym artykułem, wzbogacając publikację próbą analizy przyczyn źródłowych. Jak wiele z realizowanych projektów kończy się pełnym sukcesem? Ile wymaga znacznej korekty założeń czy to w kwestii budżetu, zakresu, czy (z czym najczęściej się spotykam) spodziewanych efektów? Jakie były przyczyny napotkanych problemów?

Ponieważ niewiele firm prowadzi precyzyjne statystyki dotyczące prowadzonych projektów, dość trudno przedstawić dokładny obraz sytuacji. Posiłkując się jednak badaniami przeprowadzonymi przez „The Standish Group” w 2014 roku oraz tymi zawartymi w raporcie „Chaos” w kategorii dla dużych organizacji, możemy stwierdzić, że:

  • 9 procent projektów kończy się pełnym sukcesem – osiągnięto cele w założonym czasie (lub szybciej), a koszty projektu zamknęły się w przewidzianym budżecie,
  • 61 proc. projektów napotkało na problemy wymagające korekty założonego czasu, kosztów projektowych lub spodziewanych efektów.
  • 30 proc. projektów zostało anulowanych w trakcie ich trwania lub zakończyło się niepowodzeniem, czyli nie osiągnęło założonych celów i efektów.

Przedstawiona statystyka może wydawać się drastyczna, jednakże nieformalne dyskusje z kierownikami projektów oraz moje osobiste doświadczenia potwierdzają powyższe wyniki. Analizując szczegółowo własne porażki i wyzwania napotkane podczas prac projektowych, postaram się zdefiniować oraz rozwinąć opis kilku głównych czynników, które w mojej ocenie są ich przyczyną.

Dawid Majchrzak

Kierownik projektu w firmie Hilding Anders, specjalizujący się w projektowaniu i doskonaleniu procesów produkcyjnych. Pasjonat nowoczesnych filozofii wytwarzania i prowadzenia projektów. Absolwent Politechniki Poznańskiej na kierunku Zarządzanie i Inżynieria Produkcji. Prelegent na wielu konferencjach związanych z Lean Manufacturing oraz Six Sigma. Realizował zadania związane z optymalizacją operacyjnej działalności przedsiębiorstw w wielu firmach w Polsce i za granicą. Na co dzień zajmuje się prowadzeniem projektów w obszarze operacyjnego funkcjonowania przedsiębiorstw.