Globalna replikacja Lean Management

Rośniemy wśród standardów

Krzysztof Mazur

Stawiamy sobie poprzeczkę bardzo wysoko, dlatego jako Europa prowadzimy w ramach organizacji. Ostatnio podjęto decyzję, że wszystkie europejskie praktyki CI, ze względu na ich efektywność zarówno finansową, jak i kulturową, będą formalizowane i rejestrowane, począwszy od systemów rekrutacyjnych, a skończywszy na systemach e-learningowych dla pracowników – mówi Krzysztof Mazur, dyrektor ds. ciągłego doskonalenia na Europę i Amerykę Południową w Cooper Standard Automotive, z którym rozmawia Przemysław Ozga.

 Przemysław Ozga: Pełni Pan odpowiedzialną funkcję. Jest Pan dyrektorem ds. ciągłego doskonalenia na Europę oraz Amerykę Południową w międzynarodowej organizacji, która tylko na dwóch kontynentach zatrudnia tysiące osób w 26 zakładach produkcyjnych rozlokowanych w 9 krajach. Jak jest umiejscowiony Pana dział w strukturze organizacyjnej Cooper Standard Automotive?

Krzysztof Mazur: Obecna strategia korporacji zmierza ku przesunięciu Continuous Improvement pod dział stricte operacyjny. Mimo, że wymaga on wsparcia CI, a priorytety dla organizacji muszą być nadawane wspólnie, to uważam, że powyższa tendencja jest błędna. Ciągłe doskonalenie obejmuje nie tylko dział operacyjny, ale również m.in. logistykę czy dział zakupów. Tendencja ta do  uszczuplenia zakresu działań działu CI w organizacji w sposób istotny osłabia jego efektywność w organizacji. Bronimy się przed tym chcąc, aby nasz dział pozostał niezależny. Obecnie mamy w centrali Vice Prezydenta CI, do którego raportują trzej dyrektorzy z czterech regionów obejmujących Europę, Amerykę Południową, Azję-Pacyfik oraz Amerykę Północną wraz z Meksykiem. VP CI raportuje natomiast bezpośrednio do prezesa Cooper-Standard Automotive Inc.

PO: Kultura organizacyjna to temat przewodni niniejszego numeru. Zarządza Pan pracą menedżerów w wielu krajach europejskich i amerykańskich. To nie tylko olbrzymi dystans, ale i głębokie różnice kulturowe. Skrajnie rozlokowane fabryki tylko w europejskiej dywizji Państwa firmy (Hiszpania i Rumunia) dzieli blisko trzy tysiące kilometrów. Jak utrzymać jedną kulturę organizacyjną w wielokulturowej organizacji?

KM: Zarządzania wielopaństwową organizacją trzeba się po prostu nauczyć, ponieważ nie ma jednego klucza pasującego do wszystkich kultur. Już w samej Europie występują wyraźne różnice, np. pomiędzy Francją, Włochami a Polską. Istnieją jednak pewne standardy, które będą funkcjonować w każdym przypadku. Przede wszystkim należy być w porządku wobec ludzi. Menedżerowi nie wolno grać sztucznej roli, ponieważ zostanie błyskawicznie rozszyfrowany. Szalenie ważna jest więc naturalność w przekazywaniu standardów, wymagań oraz efektywność osiągana dzięki klarownemu definiowaniu celów oraz odpowiedzialności. Jack Welch w swojej książce pt. „Winning – znaczy zwyciężać” napisał, że gdy obejmował stanowisko prezesa General Electric, decydujący element w odniesieniu sukcesu stanowili ludzie, którzy go poparli. Nasze, naznaczone szacunkiem do człowieka, podejście sprawia, że pracownicy z Europy ocenili nasz dział jako „Top 2” w całej organizacji. Mimo odpowiedzialności, m.in. za zmiany norm na produkcji (co jest niechętnie przyjmowanie przez pracowników), jeśli chodzi o zarządzanie jesteśmy jako dział na szczycie firmy.

 PO: Czy w kontaktach z pracownikami odmiennych kultur, zauważył Pan różnice w podejściu do paradygmatów, np. czasu czy elementów motywacyjnych?

KM: Już sam proces wykonania danego zadania jest determinowany kulturowo. Na przykład Włosi pracują odrobinę wolniej od innych narodowości, ponadto trzeba ich często pytać o feedback. Francja z kolei, jak wiadomo, to kultura socjalna, w której delegowanie zadań jest na poziomie dyskusji i wspólnego porozumienia z pracownikiem, co do ich realizacji. W Polsce skuteczne jest przesłanie bezpośrednie – menedżer cieszący się szacunkiem nadaje kierunek, przekazuje zadania, co jest bardzo efektywne i nie wymaga tyle nadzoru, co w Starej Europie. Dlatego do każdego kraju należy podchodzić indywidualnie. Natomiast w dziedzinie motywacji szalenie istotna u menedżera jest inteligencja emocjonalna, ponieważ każdego człowieka motywuje się w inny sposób. W naszym dziale CI zdecydowaliśmy się np. na podwyżki roczne, których wysokość określamy na podstawie zrealizowanych celów z roku poprzedniego. Oferujemy również szkolenia i indywidualną ścieżkę rozwoju dla pracowników  wyróżniających się pod kątem osiągniętych celów ilościowych.

Implementacja Lean Management, dzięki wygenerowanym korzyściom dla firmy, musi być sprzężona z prywatnymi interesami i osiągnieciami pracowników.

Zmiana paradygmatów, myślenia, o których Pan wspomniał, stanowi jedno z największych wyzwań działu CI. Jeśli pracownik związany jest z daną organizacją np. ponad 20 lat, które stanowią dla mnie magiczną granicę, niezwykle trudno to osiągnąć, choć zadanie nie jest awykonalne. Należy posłużyć się przykładami dobrych praktyk z wnętrza własnej organizacji. Trudne sytuacje dotyczą również nieudanych wdrożeń, np. systemu Kanban. Pracownicy nabierają wówczas złych skojarzeń z samym terminem. Dużo łatwiej jest implementować coś pierwszy raz. Czasami, zmieniając layout zakładu (przy konsultacji z działem BHP), ograniczamy obszar produkcyjny. Wówczas w dyskusjach z jego pracownikami tłumaczymy, że dzięki zmianie będą zużywali mniej energii dla wykonania identycznej lub większej liczby sztuk wyrobu. Dla przykładu w jednym z naszych gniazd produkcyjnych – zmniejszyliśmy w ten sposób pokonywany przez nich dystans z 2100 do 100 metrów podczas jednej zmiany. Dzięki podobnym działaniom wrasta konkurencyjność, co wpływa pozytywnie na stabilność firmy, a rozrost danej fabryki (np. zwiększenie zatrudnienia z 400 do 600 osób) daje pracę lokalnej społeczności. Implementacja Lean Management, dzięki wygenerowanym korzyściom dla firmy, musi być sprzężona z prywatnymi interesami i osiągnięciami pracowników. To wszystko stanowi mocny argument za wprowadzaniem zmian.

 PO: Jak w Pana organizacji rozumiany jest Lean Management? Czy mają Państwo wdrażany tzw. World Class Operations system? Jeśli tak, z jakich filarów się składa?

KM: Jeszcze kilka lat temu kultura ciągłego doskonalenia była połączona wyłącznie z Lean Manufacturing. Jej standardów uczyłem się od osoby, która była Plant Managerem w Toyocie. Zasadą przy ich poznawaniu, jest ich dogłębne zrozumienie, dlatego był to dla mnie bardzo ciężki i intensywny okres w karierze. Jednak z czasem zrozumiałem, że to CI to nie tylko LM. Zauważyłem np. potrzebę i możliwość dodania do Lean Management Six Sigmy. Jest to bardzo skuteczne i efektywne narzędzie doskonalące, zwłaszcza przy bardzo skomplikowanych problemach produkcyjnych. Zatrudniłem dwóch Master Black Beltów – po jednym na Europę Wschodnią i Zachodnią. Ponadto włączyliśmy do tego tandemu nieznaną szeroko w Polsce metodę rozwiązywania problemów Kepner-Tregoe jak również metodę standaryzacji pracy TWI. Obecnie kultura ciągłego doskonalenia składa się czterech wielkich bloków, dzięki którym rozwiązujemy nasze problemy, w zależności od stopnia ich skomplikowania – pierwszy to Lean Manufacturing („Just do it”), który jest podpięty pod WCO, drugi to Kepner-Tregoe, a trzeci – Six Sigma. Chciałbym przy okazji podkreślić, że organizacje mają często tendencje do zmieniania lub adaptowania standardów Lean Manufacturing. To błąd. Należy je w jak największym stopniu wdrożyć według definicji Toyoty. Na tej podstawie stworzyliśmy, zawierający dziesięć filarów, system World Class Operations.

 PO: Na ile wdrażanie filozofii Lean Management związane jest z budową kultury organizacyjnej w Państwa firmie?

KM: Lean Manufacturing można wprowadzać na kilka sposobów. W pierwszym przypadku, tzw. z dołu do góry, implementację zaczynamy od szkolenia i uświadamiania pracowników bezpośrednio produkcyjnych – czyli od wprowadzania metodologii bez zrozumienia i poparcia „Góry”. To nigdy nie jest efektywne. Są również organizacje, które próbują wdrażać Lean z góry i z dołu jednocześnie. Ta metoda funkcjonuje już lepiej niż pierwsza opcja. Najbardziej efektywny sposób to rozpoczęcie od szkolenia i uświadamiania Top Managementu, a następnie kaskadowania kultury Lean w dół organizacji. Dzięki temu ma ona pełne poparcie w firmie, a efektywność standardów jest bardzo duża.

Obecnie kultura ciągłego doskonalenia składa się czterech wielkich bloków, dzięki którym rozwiązujemy nasze problemy, w zależności od stopnia ich skomplikowania

Mój dział rozliczany jest za efektywność pracy według trzyprocentowej oszczędności do sprzedaży i założonego budżetu. Powyższy cel jest zawsze przekraczany, co wymaga od nas ogromnej dyscypliny. Drugi aspekt to budowanie kultury Continuous Improvement, realizowanej za pomocą dostarczanych przez nas szkoleń nt. Lean Manufacturing, Six Sigma czy Kepner-Tregoe. Dodatkowo w bieżącym roku, przy wsparciu Bartosza Misiurka, dobudowujemy do CI tzw. „Building Talented Organisation”, którego jednym z głównych elementów jest TWI – szkolenia dla liniowych pracowników produkcyjnych. Dotychczasowe wyniki są bardzo zadowalające. Po wszystkich szkoleniach następuje proces certyfikacji. Dostarczamy więc cele ilościowe poprzez działania i projekty, następnie podnosimy kwalifikacje naszych pracowników, co finalnie przekłada się ponownie na projekty ciągłego doskonalenia. Dzięki temu mamy zamykającą się pętlę, coś na wzór PDCA.

 PO: W jaki sposób monitoruje Pan skuteczność wdrażania ciągłego doskonalenia w każdym z 26 zakładów produkcyjnych?

KM: Dwa razy do roku przeprowadzamy audyty dotyczące World Class Operations, podczas których sprawdzanych jest 150 punktów ewaluacji. Fabryki nieznajdujące się w tzw. „TOP 3” lub „BOTTOM 3” audytowane są wyłącznie przez wewnętrznego eksperta, który ocenia je pod kątem struktur, standardów i dojrzałości implementowania kultury CI.

PO: Jak Państwo reagują na ewentualny spadek fabryki w rankingu na ostatnie miejsce? Czy delegujecie kogoś na miejsce w celu poprawy sytuacji? Dochodzi np. do transferu menedżerów?

KM: Stosujemy tzw. standardy eskalacji. Dla przykładu, gdy fabryka wchodzi w struktury organizacji i, według przeprowadzonego audytu, osiąga poziom 20 procent, a oczekiwany wskaźnik spełnienia standardów wynosi 85 proc., nie stanowi to dla nas problemu – rozumiemy, że fabryka jest na początku drogi CI. Oczekujemy procesu rozłożonego na lata, w którym każda fabryka ma zapewniać 15 proc. postępu w ciągu roku. Mamy natomiast problem, gdy tego rocznego progresu brakuje, a sytuacja staje się już poważna, gdy przez dwa lata z rzędu współczynnik nie wzrósł, a nawet spadł. Uruchamiamy wówczas tzw. support, najczęściej w osobie regionalnego Senior Managera of Continuous Improvement – osoby z dużym doświadczeniem, która wspiera zakład narzędziami, doświadczeniem oraz sfocusowanymi działaniami.

PO: A jak wygląda sprawdzanie poziomu kompetencji?

KM: W organizacji mamy macierz kwalifikacji, cele indywidualne oraz plany szkoleń dla każdego z członków działu CI oraz pozostałych pracowników, niebezpośrednio produkcyjnych.

 PO: Państwa organizacja posiada zakłady produkcyjne rozlokowane na czterech kontynentach. Pan odpowiedzialny jest za system WCO w Europie oraz, od niedawna, w Ameryce Południowej. Jak europejskie wyniki w zakresie skuteczności wdrażania Lean Management mają się do wyników zakładów funkcjonujących na pozostałych kontynentach?

KM: Stawiamy sobie poprzeczkę bardzo wysoko, dlatego jako Europa prowadzimy w ramach organizacji. Ostatnio podjęto decyzję, że wszystkie europejskie praktyki CI, ze względu na ich efektywność zarówno finansową jak i kulturową, będą formalizowane i rejestrowane, począwszy od systemów rekrutacyjnych, skończywszy na systemach e-learningowych dla pracowników. Dlatego od początku roku powierzono nam Amerykę Południową, aby na miejscu replikować najlepiej działające standardy.

 PO: Czy w szeroko rozumianym Lean Management jest jakiś obszar, który uważa Pan za szczególnie istotny? Co jest kręgosłupem Lean w Pana organizacji?

KM: To ciekawe pytanie, ponieważ Top Management oczekuje od nas twardych wyników finansowych. To sprawia, że wybieramy narzędzia w zależności od stopnia realizacji celu finansowego. Jeśli w danej fabryce dostrzegamy, że warta miliony euro linia ekstruzyjna przezbraja się w trzydzieści minut, a w innej godzinę – to, z uwagi na potencjał oszczędnościowy, staje się to dla nas temat priorytetowy. W przypadku kultury, to Lean Management nie jest filozofią, w której można skupić się na jednej metodzie, np. SMED czy Kaizen Workshops. Lean należy rozwijać równolegle. Tak jak z dzieckiem w szkole, którego przez pierwsze trzy lata nie uczymy wyłącznie matematyki, ale rozwijamy wiele przedmiotów naraz. Chcemy w naszej organizacji rosnąć wśród standardów. Np. w Faurecii lub Valeo funkcjonują podobne systemy stopniowego rozwoju organizacji.

 PO: Nadzoruje Pan pracę menedżerów odpowiedzialnych za wdrażanie i utrzymywanie poszczególnych filarów systemu WCO w Europie. Są to niewątpliwie eksperci w swoich obszarach,  współpracujący z menedżerami ds. Ciągłego Doskonalenia w poszczególnych fabrykach, raportujący wyniki bezpośrednio do Pana. Zastanawiam się, jakich cech charakteru poszukuje Pan wśród osób, które rekrutowane są na stanowiska koordynujące pracę innych w Europie? Domyślam się, że nie bierze Pan pod uwagę wyłącznie wiedzy i doświadczenia.

KM: Niedawno przez półtora roku rekrutowaliśmy osobę na stanowisko europejskiego koordynatora standardów, gdzie z ponad 50 rozmów kwalifikacyjnych, szeroką wiedzę leanową wykazało trzech kandydatów. Kluczowym słowem podczas procesu zatrudniania jest dla nas jakość pracownika. Wypracowaliśmy w tym celu modele MBTI, które, jeśli chodzi o CI, w najlepszym stopniu spełniają oczekiwania stanowiskowe w naszej organizacji. Drugi element to, stawiający wysokie wymagania kandydatom, test kompetencji, ułożony na wzór testów na inteligencję, dzięki któremu oceniamy poziom zaawansowania wiedzy, m.in. na temat Kanban, poziomowania produkcji itd. Jest tego dużo, ponieważ, według nas, menedżer musi cieszyć się autorytetem – i w związku z tym być dla pracowników źródłem wiedzy nt. standardów. Podczas rozmów sprawdzamy również inteligencję emocjonalną – obecnie budujemy gry sprawdzające niektóre elementy zachowania kandydata w poszczególnych sytuacjach. Wszystkie te działania mają na celu zbudowanie w przyszłości kompletnego i dedykowanego dla stanowiska CI assessment center. Dodatkowym elementem in plus jest posiadanie przekrojowej wiedzy z dwóch-trzech organizacji. Nie jest jednak łatwo o spełniających je kandydatów, dlatego uruchomiliśmy program studencki – pozyskujemy z danej lokalizacji osoby z dużym potencjałem intelektualnym oraz dobrym profilem MBTI i kształcimy je w okresie 2-3 lat na samodzielne stanowisko CI. Obecnie uruchomiliśmy taki proces w Częstochowie.

PO: Połowa Państwa fabryk jest zlokalizowana w Europie Wschodniej, a druga połowa w Zachodniej. Czy dostrzega Pan różnice kompetencyjne pomiędzy menedżerami z krajów najbardziej rozwiniętych, takich jak Niemcy, Francja, Hiszpania, a tymi z naszej części Europy? Co powinniśmy doskonalić, aby zapełnić ewentualne luki?

KM: Głównym elementem, na który powinniśmy jako Polacy zwracać uwagę jest efektywność, czyli to, co jest od nas wymagane w organizacji. Zawsze jednak należy dostarczać więcej, niż się od nas oczekuje. Krytyczne dla funkcjonowania w międzynarodowym środowisku jest ponadto zrozumienie aspektu kulturowego – czego musiałem się bardzo szybko nauczyć, aby pozostać na pełnionym stanowisku. Bez świadomości kulturowej nie da się osiągnąć wysokiego poziomu realizacji zadań. I koło znów się zamyka. Niezwykle istotna jest również komunikacja – czyli znajomość minimum dwóch-trzech języków obcych.

Z drugiej jednak strony menedżerowie z naszego kręgu kulturowego potrafią poświęcać czas wolny na rozwój i spełnianie oczekiwań organizacji, co nie jest już takie oczywiste na zachodzie Europy. Ponadto naturalność – jeśli popełniliśmy błąd, przyznajmy się, przedstawmy pełny obraz sytuacji. Zakłamana efektywność nigdy nie zaprowadzi nas do poprawy i rozwoju.

PO: Dziękuję za rozmowę

Krzysztof Mazur

Posiada dwunastoletnie doświadczenie w branży automotive w trzech międzynarodowych korporacjach. Karierę rozpoczął w obszarze jakości w firmie Dr. Schneider. Następnie kontynuował pracę w firmie Grammer, w której, po dokonaniu optymalizacji procesów produkcyjnych, został przeniesiony do działu CI. Początkowo stosował metodologię 20Keys, po czym przeprowadził pełną Transformację Lean Manufacturing. Zakład stał się (po dwuipółletniej transformacji) modelowy w ramach organizacji i pozostaje nim do dziś. W celu dalszego rozwoju w obszarze CI, Krzysztof Mazur podjął decyzję o przejściu do Cooper-Standard Automotive Inc, gdzie był odpowiedzialny za trzy zakłady produkcyjne, rozlokowane na terenie Polski. Finalnie CSA pozytywnie oceniła działania i sposób prowadzenia działu CI w Polsce, dzięki czemu awansował - początkowo prowadził duży zakład na terenie Niemiec, zaraz po tym objął stanowisko dyrektora CI na Europę.