Pójść drogą Korei

Kazuyoshi Tsuyukusa

Korea, pomimo pozornej skrytości, przenosi metodę wdrożenia japońskiego systemu produkcji na poziom kraju. Przejmuje model zjednoczenia sił i system wartości oryginalnie niedostępny w tamtejszym kręgu kulturowym – wszystko w celu sprostania światowym standardom. Naśladując Koreę, Polska może wznieść zarządzanie na poziom pozwalający walczyć z globalną konkurencją.

 Spotkanie z Lean wiąże się u mnie z pewnym dylematem. Z jednej strony jestem pełen uznania dla pasjonatów usprawniania i ich prób zbliżenia się do upragnionego wzoru, jakim dla Lean była (jest?) Toyota. Jednocześnie zdaję sobie sprawę jak trudno zbliżyć się do jej poziomu.

Będąc poza Toyotą już sześć lat, nie odważyłbym się nazwać tego, co robię systemem Toyoty. Już w miesiąc po opuszczeniu firmy straciłem możliwość nadążania za jej tempem –  zmiany dzieją się na okrągło i to z prędkością światła. Wiele osób pracuje po prostu nad ulepszeniem jednej sprawy, więc rozwiązań jest na tyle dużo, że można wybierać nie tylko najlepsze z nich, ale na dodatek niedostępne nigdzie indziej. Niesamowita wymiana informacji, jaka nieustannie odbywa się w Toyocie na poziomie globalnym, pozwala formułować istotne komunikaty przekazywane całemu światu – mnie już jednak nie.

Podczas pracy w Toyocie, gdy sprawdzałem, w jaki sposób używa się systemu w USA miałem wrażenie, że firma autoryzowała niektóre osoby do uczenia go po drugiej stronie Pacyfiku. Tak jednak nie było. To styl wyrażania się praktyków Lean stanowił źródło powyższego nieporozumienia. Lean nie reprezentuje Toyoty.

Większość trenerów koncepcji nigdy nie brała udziału w szkoleniu w Toyocie. Nie wiedzą, co znaczy tam pracować i na co dzień korzystać z narzędzi, które opanowali na „gembie” w fabryce.

Ponadto Lean rozbity jest na obozy. Do metodologii dodano Six Sigmę, tworząc Lean Six Sigmę, przez co rozbieżność metod jedynie się pogłębia. Każda z grup konsultantów chce zdobyć dla siebie jak najwięcej klientów, więc konkurencja rośnie (i mój dylemat również). Na podstawie informacji zdobytych na konferencjach i forach internetowych wnioskuję, że każda grupa, chociaż wydaje jej się, że prezentuje skuteczny i pełny system, w rzeczywistości oferuje jedynie jego część. Być może większą, ale niestety część.

Na dodatek, ze względu na ograniczenia kulturowe, przekaz, jaki kierują do klientów ma dość poważną wadę. Nie objaśniają bowiem sedna metodologii. Nie są w stanie tego zrobić, ponieważ jedynie garstka trenerów jest świadoma różnic kulturowych między Kaizen/TPS Toyoty a Lean. Niestety, aspekt kulturowy zaniknął w tłumaczeniu.

Niskie poczucie wartości

Na LinkedIn śledzę dyskusję dotyczącą tzw. multitasking. Osoba pracująca jako kontroler ruchu lotniczego nie ma problemu ze zrozumieniem zagadnienia. Pozostałe nie mogą sobie wyobrazić, że prowadzenie kilku spraw równolegle jest możliwe. Specjaliści od IT tłumaczą procesy zero-jedynkowo i udowadniają, że równoległe działanie jest niewykonalne.

Tu widać jak na dłoni, jaki wpływ na nasze myślenie ma ograniczenie kulturowe. Jeżeli samemu nie doświadczyło się pewnych zjawisk (a w kulturze nie ma modelu, który pozwoliłby dane pojęcie zrozumieć), to wyobrażenie sobie ich jest właściwie niemożliwe.

Multitasking jest „normą” w firmach japońskich, koreańskich i wielu chińskich (Tajwan i Hongkong). Oczywiście, gdy zejdziemy do poziomu zero-jedynkowego, każdy element będzie sekwencyjny, jednak prowadzenie dwóch, trzech projektów jednocześnie – jak przeplatanki – nie jest niczym dziwnym w tamtejszych kulturach. Ot, tzw. SOP, czyli Sales and Operations Planning.

Integralną częścią polskiej kultury jest, niestety, bardzo niskie poczucie wartości jednostki, co uwidacznia się na każdym kroku. Wszyscy są tak pochłonięci wewnętrznymi problemami, że komunikacja i osiągnięcie porozumienia nie jest łatwe, a zwrócenie uwagi na potrzeby drugiej osoby – niemożliwe. W konsekwencji wszelkiego rodzaju usługi nie mają możliwości w pełni się rozwinąć. Agresja czy oszustwa, z którymi można spotkać się prawie wszędzie, mają to samo źródło.

Tymczasem Kaizen opiera się właśnie na pozytywnej ocenie wartości członków zespołu. Jest to baza, na której stoi cały system. Nie chodzi jedynie o szacunek do człowieka (tak bardzo podkreślany, a jednak nie zawsze okazywany w Lean), ale o różnice w myśleniu, a szczególnie decydowaniu, czy coś jest możliwe, czy nie. Dopóki wszyscy członkowie zespołu nie dostrzegą swojej prawdziwej wartości, myślenie pozostanie ograniczone, a narzędzia wprowadzone do firmy będą działały jedynie częściowo, co może nie wystarczyć do odniesienia prawdziwego sukcesu.

Pomimo barier, wielu konsultantów jednak sukcesy odnosi, więc tym bardziej należy się cieszyć z takiego obrotu spraw. Najważniejsze, że narzędzia i metodologia już istnieją. Dzięki nim mamy możliwość dalszego usprawnienia systemu i na tym mi najbardziej zależy. Chciałbym w Polsce podnieść Lean (lub metodę nazwaną w inny sposób, łączącą wszystkie grupy Lean i Six Sigma) do poziomu drugiej Japonii, naśladując trochę drogę, którą poszła Korea.

Podobny punkt wyjścia

Korea, podobnie jak Polska, jest krajem ludzi o bardzo niskim poczuciu własnej wartości. Ostatnio Chińczycy bardzo krytycznie odnieśli się do koreańskiej interpretacji historii regionu sugerującej, że królestwo Korei niegdyś obejmowało również tereny obecnych Chin. Dla zwiększenia poczucia własnej wartości Koreańczyków może to być ważny element, co nie zmienia jednak faktu, że przez 1000 lat obecna Korea czy dynastia „Jeoseng” była regionem podporządkowanym dynastii „Daicin gurun”, z rejonu obecnych Chin i Mongolii.

„Daicin gurun” nie zależało na rozwoju Korei, sytuacja była więc beznadziejna, region bardzo ubogi i, według opinii wielu historyków, niepotrafiący zarządzać własnym terytorium. Moim zdaniem przyczynił się do tego brak umiejętności Koreańczyków do zjednoczenia się. Widzę tu wpływ myśli konfucjańskiej, która został zaszczepiona z Chin. Opiera się ona na pięciu elementach ułożonych według chińskiej kolejności:

  1. Życzliwość
  2. Sprawiedliwość (posiadanie racji)
  3. Uprzejmość/Wdzięczność
  4. Intelekt
  5. Wiara

Powyższa hierarchia była przyczyną nagminnych sytuacji mających miejsce w Chinach i Korei. Poczucie, że władca czy nawet ojciec nie ma racji, pozwalała podwładnemu lub synowi zabić go w imię „Sprawiedliwości”, nie bacząc na wdzięczność lub więzy rodzinne. Szczególnie historia Korei wydaje się być kroniką otruć na dworach. Proszę zauważyć, że wiara jest na najniższym poziomie, gdyż powszechnie uważa się (tak jak i w Polsce), że człowiek jest z natury zły (grzech pierworodny), więc nie można mu wierzyć na słowo. Ma to bardzo duży wpływ również na brak osobistego poczucia wartości. Koreańczycy nie dysponowali modelem zmiany, nic więc dziwnego, że mieli problem z połączeniem sił.

Trudny początek zmian

Z materiałów dostępnych w Japonii wynika, że na początku XX wieku Rosja coraz mocniej starała się zdobyć niezamarzające porty, coraz zuchwalej zerkając w kierunku Korei, Japonii i rejonów Chin. Wydawałoby się, że to właśnie Chiny – ”Daicin gurun” – jako pierwsze powinny przeciwstawić się rosyjskiej ekspansji, tymczasem pozwalały na wzmacnianie wpływów w Korei. To z kolei postawiłoby Japonię w bardzo trudnej sytuacji. Postanowiono więc, w walce o zapewnienie wolności w regionie, połączyć siły z Koreą.

Fuzja ta nie spodobała się Chinom, co doprowadziło do wybuchu wojny chińsko-japońskiej. Japonia, która dopiero raczkowała jako tzw. państwo nowoczesne, nagle zmusiła mocarstwo Chin do uznania niepodległości Korei. Korea przez moment stała się państwem niepodległym, jednak nieudolne rządy sprawiły, że niebezpieczeństwo w rejonie zamiast się zmniejszyć, jedynie wzrosło. Japonia, w obawie przed wpływami Rosji, postanowiła przyłączyć Koreę do Cesarstwa Japońskiego.

Dlaczego poruszam ten temat? Nie chodzi tutaj o rozważania polityczne czy moralne, a o zwrócenie uwagi na zmiany jakie nastąpiły w Korei po zetknięciu z Japonią. Nowy model działania, nieobecny dotąd w tym kraju, pozwolił mu osiągnąć obecny pułap sukcesu. Nastąpiła wielka zmiana w samym narodzie. Korea, niegdyś ubogie państwo, po zaznajomieniu się ze stylem działania Japonii, stała się światową potęgą gospodarczą.

Odbyła jednak bardzo długą i trudną drogę z wzniesieniami i upadkami. Daewoo w Polsce może być tego przykładem. Jak to się stało?

 

Fot. 1, fot. 2 – Ulica w Seulu w pobliżu bramy przed 1910 rokiem

Modernizacja i zwrot w myśleniu

Japonii zależało, aby kraje, które wyzwala spod niewoli kolonialnej jak najszybciej osiągnęły ten sam poziom ekonomiczny co ona. Korea jest przypadkiem nieco odmiennym, gdyż znajdowała się pod rządami Chin, stanowi jednak rejon krytyczny, zwłaszcza dla bezpieczeństwa Japonii (z okolic Nagasaki widać Półwysep Koreański). Naukowcy cytują dokumenty, według których Japonia planowała przeniesienie stolicy zjednoczonego państwa japońsko-koreańskiego do dzisiejszego Seulu. Jest kilka zdjęć, które pokazują to samo miejsce w Seulu przed i w czasie trwania rządów Japonii.

Po wprowadzeniu japońskich porządków, w 1936 r., Seul zmienił się. Budowano kolej i pogłębiano rzeki, aby duże statki mogły dotrzeć do ważnych portów rzecznych. Powstały nowoczesne, jak na ówczesne warunki, fabryki. Podsumowując, tak szybko jak rozwijała się Japonia, rozwijała się również Korea.

 

 

Fot. 3 – Prawdopodobnie rok 1880.

Fot. 4 – Po wprowadzeniu japońskich porządków, w 1936 r., Seul zmienił się.

Zmiana wartości – japońska harmonia

Aby zaprezentować zmianę jaka nastąpiła w myśleniu koreańskim, wrócę do powyższych 5-ciu elementów (Istnieją też w kulturze japońskiej – różnią się od Korei i Chin kolejnością), na których opiera się społeczeństwo (tab. 1).

Wspomnianą kolejność zmienił japoński książę Shotoku Taishi. Jakie są tego konsekwencje? Wiem z autopsji, gdyż spędziłem w japońskim kręgu kulturowym prawie 40 lat, że bardzo duże – podświadomie zmienia się sposób myślenia i odczuwania.

Chiny oraz Korea, a w pewnym sensie i Polska, jako podstawę funkcjonowania społeczeństwa przyjęły wiarę. Ale tam, gdzie człowiek uważany jest za złego z natury (m.in. Zachodni Świat), podstawą staje się brak zaufania i wiary w drugiego człowieka. Wierzy się w Boga, ale nie bliźniemu.

Aby w pewien sposób to zaufanie zbudować, przydałaby się odrobina uprzejmości, a przynajmniej oficjalna etykieta społeczna, która zmusi społeczeństwo do stosowania się do form zewnętrznych. Ponieważ nie wynika ona z wewnętrznego przekonania, ten, kto uważa że ma rację i prawda jest po jego stronie, według zasad społeczeństwa ma po swojej stronie prawo i licencję na zabijanie. Tak było kiedyś i tak ginęły chińskie oraz koreańskie dynastie. Chiny, które wydawałyby się długowiecznym krajem, mają jedynie 67 lat, gdyż powstały po obaleniu poprzedniej dynastii. Po elemencie wiary kolejny jest honor, dla którego również zabija się lub niszczy. Jego utrata jest bardzo bolesna, szczególnie w Korei. Wystarczy pooglądać koreańskie programy telewizyjne, aby zobaczyć jak autodestrukcyjnie działa społeczeństwo przez wąskie zrozumienie honoru.

Książę Shotoku Taishi zaczął od edukacji, która stała się podstawą i bez której trudno jest zrozumieć wiele kwestii. Wiedza sprawia jednak, że ludzie zaczynają spierać się o to, kto ma rację. Tutaj do akcji wkracza Sprawiedliwość. Sądy, poprawnie lub nie, wskazują, kto ma rację w sporze. Shotoku Taishi, który sam często występował jako sędzia, zaczął zadawać następne podstawowe pytania: „Kłócicie się o to, kto ma rację. Gdyby spojrzeć z punktu widzenia poszczególnych stron, każda ją ma i żadna jej nie ma. Więc co robić? Co byłoby, gdyby sięgnąć po wiarę w drugiego człowieka, w Japonii z natury dobrego, i zaufać mu odrobinę?”

Społeczeństwo Japonii rzeczywiście zaczęło budować egzystencję na zaufaniu. Poprawiły się relacje i pojawiła się głęboka wdzięczność za ich istnienie oraz współpracę, która rozprzestrzeniła się na więzi rodzinne (wdzięczność za wychowanie, edukację itp.). Osoby godne zaufania zyskiwały coraz to wyższą pozycję w społeczeństwie.

Na szczycie japońskiej piramidy jest Honor, który przez wieki potrafił negatywnie wpływać na jednostki i klany. Jednak Shotoku Taishi zwrócił uwagę kraju na bardzo ważny fakt. Elementy, które pozornie tworzą piramidę, tak naprawdę nią nie są. Istnieje dodatkowy, łączący je wymiar – „Moralność” w człowieku, który je uzyskał. I tak jak w Korei czy Chinach mamy wyraźną piramidę, w Japonii pojawia się koło – czyli harmonia.

Specyfiką funkcjonowania Japonii jest właśnie zaufanie i harmonia, oparta na moralności. Spotkanie Korei z Krajem Kwitnącej Wiśni zaowocowało sukcesem i zaufaniem, jakim dzisiaj można obdarzyć firmy koreańskie, co wskazuje na przejęcie, świadome czy nie, zmienionej hierarchii elementów od Japonii. Nie wiem, czy sukces Korei byłby możliwy pod zarządem Chin. Mam co do tego wielkie wątpliwości.

Adaptowanie kolejnych wzorców

Pamiętam jak w latach 90-tych, gdy rozpoczynałem pracę w Toyocie, koreańskie firmy samochodowe rozpoczęły „najazd” na Europę, w tym również na Polskę. Sprzedaż, ze względu na niską cenę, skoczyła wręcz niebotycznie, aby po około dwóch latach spaść prawie do zera. Jakość i obsługa niemalże nie istniały (typowa piramidalna hierarchia elementów = wartości).

Co ciekawe, koreańskie firmy nie poszły po radę na Zachód, ale zaczęły ściągać do siebie specjalistów z Japonii, która była wówczas technologicznym potentatem. Zaprosiły również do współpracy japońskie firmy, przejmując ich styl działania. Zorientowały się bowiem, że tamtejszy system wartości tworzy większy potencjał sukcesu.

Koreańskie Czebole – konglomeraty, podobnie jak w Japonii, mają połączenia rodzinne z rządem. Jest to wielowiekowa tradycja. Pozwalają działać spójnie na bazie wieloletniego planu rozwoju i są odpowiednikiem japońskiego Keiretsu, więc sposób, w jaki funkcjonowały wówczas japońskie firmy łatwiej dopasowano do sposobu działania w Korei.

Pojawia się tutaj również bardzo ciekawy miks kulturowy. Dynastia Jeoseng (Korea), aby uwolnić się od korupcji (być może powiązań buddyzmu z dawną dynastią), postawiła na Konfucjanizm. Do tego doszedł protestantyzm. Efektem jest nacisk na wiedzę i rządy ludzi uzdolnionych w konfucjanizmie, samodoskonalenie w buddyzmie i oszczędność oraz pracę w protestantyzmie. Co ciekawe, wszystkie trzy myśli u człowieka, którego cechuje wrodzony brak własnej wartości, powodują chorobliwe dążenie do jej udowodnienia. Doprawdy –  niesamowita mieszanka.

Nie tak dawno miałem okazję gościć w fabryce LG. Poczułem się jak w domu. Sposób zarządzania firmą był prawie identyczny z japońskim. Z drugiej strony bardzo rozczarowała mnie koreańska gałąź wielkiej firmy konsultingowej. Pomimo nieprzeciętnych zdolności członków grupy, podstawowe myślenie było błędne.

Potrzebne polskie zjednoczenie

Koreańczycy rywalizują ze sobą na potęgę. Jednak, aby zapewnić sobie dalszy rozwój i sukcesy, jednoczą siły i cały czas usprawniają. Na tyle, że obecnie Toyota sama przyznaje, iż w niektórych modelach jakość Hyundaia jest taka sama lub nawet lepsza niż Toyoty.

Powracam więc z propozycją. Czy szkoły Lean i Six Sigmy nie powinny połączyć sił, zaufać sobie i stworzyć wspólną organizację? Wcielić w szeregi specjalistów z Japonii i Korei i stworzyć jeden, polski, wspólny system?

Co prawda, nawet taka organizacja nie doścignie Toyoty, ale nie o to chodzi. Sednem jest to, aby, naśladując Koreę, wynieść polskie zarządzanie na poziom pozwalający walczyć na scenie światowej. Wtedy już nie będzie potrzebne zastanawianie się, czy Lean, który wprowadzamy, jest prawdziwy, czy trochę oszukany.

Dysharmonia w organizmie powoduje raka – chorobę bardzo niebezpieczną. Dysharmonia w zarządzaniu jest tak samo niebezpieczna. Harmonijne współdziałanie umacnia poczucie własnej wartości, a przede wszystkim pozwala osiągać niesamowite sukcesy. I właśnie teraz chciałbym zaprosić wszystkich praktyków i fanów Lean/Kaizen do harmonijnego odnoszenia sukcesów na miarę światową.

Kazuyoshi Tsuyukusa

CEO Commelina Int. Obywatel Japonii, w której przebywa od 1980 roku. Absolwent Uniwersytetu Nanzan w Nagoi. Pierwszy Polak zatrudniony przez Toyota Motor Corporation w Japonii. W latach 2000 - 2006 przedstawiciel Toyota Motor Corporation na Polskę oraz Czechy. Odpowiedzialny za powstanie fabryki w Wałbrzychu, pomagał przy budowie zakładu w Jelczu i rozruchu fabryki Toyota Peugeot Citroen Automobile (TPCA) w Kolinie, w Czechach. Rzecznik i osoba kontaktowa dla Ambasad krajów Europejskich w Japonii, odpowiedzialny za organizowanie wizyt przedstawicieli Rządów i Rodzin Królewskich Europy w Toyocie. Miał przyjemność pracować między innymi z Ministrem Zdrowia Norwegii, Ministrem Transportu z Niemiec, Ministrem Spraw Zagranicznych z Polski, Księciem Monako oraz Królem Szwecji.