Kuźnia najlepszych praktyk

Bartosz Misiurek

Iwona Diug-Humeniuk

Projekt wdrożenia programu TWI został uruchomiony na wybranych liniach produkcyjnych modułów poduszek powietrznych w zakładzie produkcyjnym APA w Jelczu – Laskowice.

W Polsce koncern Autoliv posiada cztery zakłady produkcyjne: dwa w Oławie (AEP oraz APT) i dwa w Jelczu – Laskowice (APR oraz APA). W dwóch ostatnich, od 2002 roku, produkowane są pasy bezpieczeństwa, a od 2010 r. moduły poduszek powietrznych. Zatrudnionych jest tam łącznie ponad 1500 pracowników.

 Training Within Industry – geneza

Training Within Industry (z ang. szkolenia w przemyśle, TWI – przyp. autora) jest kompleksowym programem rozwoju umiejętności brygadzistów, liderów, mistrzów i kierowników w zakresie Instruowania Pracowników (TWI IP), budowania dobrych Relacji z Pracownikami (TWI RP) oraz doskonalenia Metod Pracy (TWI MP). Opracowano go w USA podczas II Wojny Światowej, aby wspomóc liderów w efektywnym wdrażaniu do przemysłu osób, które nigdy w nim nie pracowały – głównie kobiet i młodzieży. Wdrożenie przyniosło olbrzymie korzyści oraz walnie przyczyniło się do zwycięstwa nad hitlerowskimi wojskami. Każda z metod TWI, co zapewniło programowi sukces, zbudowania została w oparciu o cykl PDCA (ang. Plan-Do-Check-Act – przyp. red.), opracowanego przez Williama Edwardsa Deminga na krótko przed powstaniem TWI. Po zakończeniu wojny TWI zostało głównym programem pomocy dla japońskich przedsiębiorstw. W krótkim czasie zdobyło wielkie uznanie, stając się nie tylko metodą poprawiającą produktywność, ale kulturą działań w japońskich firmach. Do dziś uważa się, że TWI było fundamentem przy tworzeniu Systemu Produkcyjnego Toyoty oraz Lean Manufacturing.

Wpływ na KPIs

Wdrożenie programu TWI w firmach produkcyjnych przekłada się na poprawę ich kluczowych wskaźników mierzenia efektywności (ang. KPIs – przyp. autora). Należą do nich m.in.: produktywność, awaryjność, terminowość, jakość czy bezpieczeństwo. Straty w tych obszarach spowodowane są najczęściej przez błędy ludzkie. Według filozofii Lean Management skuteczna eliminacja problemów następuje, gdy wyeliminuje się ich przyczynę źródłową. W przypadku błędów ludzkich należą do nich:

  • źle poprowadzony instruktaż stanowiskowy (lub jego brak),
  • nieprzestrzeganie standardów pracy przez pracowników ze względu na złe ich opracowanie,
  • brak procesu audytowania pracowników.

Program TWI jest zorientowany na eliminację wymienionych powyżej przyczyn źródłowych, dostarczając skuteczne metody do efektywnego instruktażu stanowiskowego, audytowania i doskonalenia metod pracy (jap. Kaizen).

Wdrożenie programu TWI w zakładzie produkcyjnym Autoliv w Jelczu – Laskowice miało na celu eliminację konkretnych problemów produkcyjnych związanych z:

  • zwiększającym się zatrudnieniem pracowników (zatrudnienie ponad 300 nowych pracowników, planowane na 2016 rok),
  • częstym zatrudnianiem pracowników tymczasowych,
  • dużą rotacja pracowników pomiędzy liniami produkcyjnymi,
  • długim czasem wdrożenia nowych pracowników do pracy,
  • brakiem umiejętności przekazywania przez doświadczonych pracowników trików/ułatwień w pracy innym osobom, co przekładało się na dłuższy okres wdrożenia nowego pracownika,
  • niewyjaśnianiem nowym pracownikom przyczyn działań, które precyzyjnie opisują dlaczego należy pracować według ustalonego standardu (brak świadomości u pracowników),
  • brakiem chęci używania instrukcji przez doświadczonych pracowników (często nie odzwierciedlały one rzeczywistej praktyki produkcyjnej).

Rozwój kompetencji w programie TWI

Przy wdrażaniu programu TWI najważniejszy jest rozwój kompetencji wśród zaangażowanych w ten program pracowników. Należy je postrzegać jako zestawienie trzech głównych składowych: wiedzy, umiejętności i odpowiedzialności. W Autoliv rozwój kompetencji pracowników oparto o cykl PDCA. Szkolenia pracowników (faza Plan) miały na celu przede wszystkim zbudować ich wiedzę o programie TWI. Następnie, poprzez jej praktykowanie (faza Do), pracownicy zaczęli zdobywać umiejętności. Otrzymanie certyfikatów i rozpoczęcie  samodzielnego stosowania metody wiązało się z przyjęciem  przez nich odpowiedzialności (faza Check). Ostatnim etapem było wyćwiczenie ekspertów wewnętrznych, którzy nie tylko od dawna praktykowali TWI, ale również potrafili uczyć innych (faza Act). Proces ten przedstawiono na rysunku 1.

Rys. 1. Poziomy rozwoju pracowników zaangażowanych w program TWI

Pomiędzy fazą szkolenia (1) a certyfikowaniem (3) znajduje się obszar praktykowania metod (2). Często, kiedy firmy szkoleniowe proszone są o przeprowadzenie szkolenia (1), najwyższe kierownictwo narzuca im cel: zbudowanie świadomości i zaangażowania pracowników. Nie jest on możliwy do zrealizowania! Świadomość ludzi buduje się dopiero od momentu licencjonowania (3). Szkolenie (1) może wzbudzić wśród odbiorców co najwyżej euforię i chęć do stosowania metod i narzędzi Lean. Ale sama świadomość rodzi się wyłącznie, kiedy praktykujemy wdrażany program. TWI najczęściej „umiera” właśnie z powodu braku fazy praktykowania (2). Jego powodem jest niewyjaśnienie pracownikom celów szkolenia oraz niewyznaczenie przedziałów czasowych, aby te cele realizować. Dlatego tak istotna jest rola najwyższego kierownictwa w planowaniu wdrożenia programu TWI, gdyż najtrudniejszym momentem przy angażowaniu pracowników jest właśnie praktykowanie (2). Proces najlepiej wyjaśnić opierając się na przykładzie uczenia nowych kierowców mających docelowo jeździć po polskich drogach. Osoba, która zdobywa wiedzę teoretyczną w salce szkoleniowej osiąga poziom 1. Kiedy będzie uczyć się jeździć samochodem pod okiem Senseia (z jap. Nauczyciela) przejdzie na poziom 2. Proces praktykowania może trwać kilkadziesiąt godzin lekcyjnych, co przekłada się nawet na kilka miesięcy nauki! W tym momencie praktykant nie może samodzielnie jeździć autem – w ujęciu 0/1 ma ocenę „0”. Licencję (certyfikat) zdobywa wówczas, kiedy zda egzamin praktyczny i przejdzie na poziom 3. Kiedy w przyszłości zdecyduje się zostać Trenerem (w tym przypadku Instruktorem Jazdy), wówczas musi zdać kolejny egzamin i otrzymać dyplom, przechodząc na poziom 4.

 Strategia wdrażania programu w Autoliv

Proces wdrożenia programu TWI w zakładzie produkcyjnym Autoliv w Jelczu – Laskowice przebiegał dokładnie według cyklu PDCA. W tabeli 1 opisano jego dokładny scenariusz wraz ze wskazówkami, uzasadnieniem i konkretnym opisem działań w firmie Autoliv.

Tabela 1. Schemat wdrożenia programu TWI w zakładzie produkcyjnym Autoliv z Jelcza – Laskowic

Korzyści z wdrożenia programu

Program TWI jest wdrażany w zakładzie produkcyjnym APA w Jelczu – Laskowice od lipca 2015 roku. Obecnie zostało nim objętych blisko 20 proc. linii produkcyjnych modułów poduszek powietrznych. Docelowo ma być zaimplementowany kompleksowo w obu fabrykach w Jelczu – Laskowice. Pierwsze działania związane z wdrożeniem programu TWI zostały również podjęte w fabrykach Autoliv w Oławie.

Pierwsze korzyści z wdrożenia widoczne są w zachowaniu i nastawieniu pracowników do pracy na liniach pilotażowych. W programie TWI duży nacisk położony jest na objaśnianie wskazówek (w tym trików i ułatwień) oraz przyczyn ich występowania, dzięki którym pracownicy zaczynają rozumieć istotę swojej pracy. Świadomość pracowników jest kluczowa, gdyż ma olbrzymi wpływ na eliminację błędów ludzkich, które wynikają głównie z niewiedzy. Obecnie, na pilotażowych liniach produkcyjnych, trudno jest wskazać operatora, który na pytanie: „dlaczego wykonujesz tę operację w taki, a nie w inny sposób?” odpowiedziałby: „bo tak mi kazał przełożony”. Każdy z pracowników doskonale rozumie dlaczego ma wykonywać pracę w określony sposób i jak wpływa to na proces oraz klienta końcowego. Jeżeli czegoś nie pamięta, zawsze może odnieść się do instrukcji pracy standaryzowanej, przy wykorzystaniu której był szkolony przez Instruktora TWI. Wierzymy, że takie podejście do szkolenia pracowników w dłuższej perspektywie czasu przyniesie poprawę KPI w firmie.

Na rysunku 4 przedstawiono jak zmieniły się instrukcje pracy dzięki programowi TWI w przykładowej operacji. Obecnie są one bardziej przejrzyste i zrozumiałe. Ponadto zawierają triki oraz przyczyny, które uczą ludzi świadomości. Takie dokumenty, zwane instrukcjami pracy standaryzowanej, są wykorzystywane przez Instruktorów TWI do szkolenia pracowników z wykorzystaniem metody TWI Instruowanie Pracowników.

W Autoliv wierzymy, że za błędy ludzkie nie wolno winić pracowników, a wyłącznie procesy. Ich projektowanie i definiowanie jest odpowiedzialnością przełożonych. To oni muszą brać odpowiedzialność za potencjalne błędy ludzkie. Motto metody TWI Instruowanie Pracowników brzmi: jeżeli pracownik się nie nauczył, to oznacza, że nauczyciel go nie nauczył. Jest ono w firmie Autoliv fundamentem rozwoju kompetencji pracowników. Szacunek do pracowników, wyrażany poprzez ich efektywne szkolenie, jest jedną z najważniejszych wartości firmy Autoliv.

Bartosz Misiurek

dr inż. prezes zarządu w firmie Leantrix Sp. z o.o. Od 2007 roku odpowiedzialny był w Lean Enterprise Intitute Polska za transfer programu TWI z USA i następnie jego rozwój w Polsce. Pracował jako konsultant Lean Management i programu TWI dla przeszło 150 firm produkcyjnych i usługowych w Polsce. Przeprowadził ponad 400 warsztatów praktycznych. Obecnie prezes zarządu w firmie Leantrix Sp. z o.o., która dostarcza systemy informatyczne wspierające wdrażanie Lean Management (m.in. system wspierający wdrażania standaryzacji pracy wg programu TWI). Jest wykładowcą Lean Management w Wyższej Szkole Bankowej.

Iwona Diug-Humeniuk

Kierownik Obszaru Produkcyjnego APA. Od 10 lat związana z korporacją Autoliv.