Leagile – partnerstwo strategiczne

Łańcuch dostaw – odchudzony czy elastyczny?

Beata Elert

Beata Elert

Profesor Cranfield University, Martin Christopher, badacz procesów zarządzania łańcuchem dostaw, dał się poznać jako autor nieco przewrotnej tezy: „To nie firmy konkurują ze sobą, ale ich łańcuchy dostaw; a sukces czy porażka łańcucha dostaw zależy tylko i wyłącznie od konsumenta”.
Leagile – partnerstwo strategiczne

Wiele osób mogłoby dyskutować z powyższym stwierdzeniem, jednak niewątpliwie każdy zgodzi się z faktem, że sposób funkcjonowania łańcucha dostaw ma kluczowe znaczenie, jeśli chodzi o zaspokajanie potrzeb klienta. Tak jak pisze Martin Christopher – budowanie strategii zarządzania łańcuchem dostaw zawsze odbywało się na podstawie zrozumienia potrzeb konsumenta i rynku, na którym dana firma funkcjonuje. Te dwa czynniki są kluczowe w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej.

Odchudzony łańcuch dostaw (Lean)

W zarządzaniu łańcuchem dostaw znane są dwie koncepcje: „Lean” oraz „elastyczna” (ang. Agile – przyp. autora). Pierwsze podejście koncentruje się na redukcji kosztów, natomiast głównym celem koncepcji „elastyczności” jest osiągnięcie najwyższego możliwego poziomu obsługi klienta. Lean to przed wszystkim redukcja kosztów logistycznych, poziomu zapasów, czasu przepływu surowców opakowań i produktu gotowego, zatrudnienia poprzez różnorodne jego formy oraz automatykę operacji, a także eliminacja wszystkich wąskich gardeł w procesach, projektowanie optymalnych operacji logistycznych, poprawa komunikacji poprzez wdrożenia systemów informatycznych i innych narzędzi. Ogólnie: redukcja wszelkich operacji nieprzynoszących wartości dodanej.

Generalnie podejście odchudzone to produkcja „na magazyn” i reagowanie na zapotrzebowanie rynku. Podstawą do analizy są najczęściej długoterminowe prognozy sprzedaży. W swoich badaniach nad łańcuchem dostaw Thomas Goldsby z Uniwersytetu Kentucky („Modeling Lean, Agile, And Leagile Supply Chain Strategies“) podaje kompaktową definicję strategii Lean: „To podejście, które identyfikuje wartość zawartą w produktach i procesach, identyfikuje strumień wartości, podnosi istotę tej wartości i pozwala konsumentowi maksymalizować wartość czerpaną od producenta oraz dążyć do perfekcji. Jest to koncepcja holistyczna, dotycząca firmy jako całości, gdzie przechodzimy z poziomu strategii funkcjonalnej, (czyli funkcji firmy, które opracowuje się na poziomie działów czy departamentów) na poziom szeroko pojętej strategii zarządzania łańcuchem dostaw”.

Ciekawostką jest fakt, że nawet Toyota w ramach produkowanej w USA linii Scion, stosuje podejście Leagile

Fabryka jednej z firm z branży spożywczej zaprojektowana została jeszcze w latach siedemdziesiątych:  długość dróg przepływu opakowań na linie produkcyjne oraz wyrobów gotowych wynosiła od kilkudziesięciu do kilkuset metrów. Operacje wiązały się przede wszystkim z dodatkowymi kosztami oraz obsługą. Do tego dochodził czas, który nie przynosił wartości dodanej, oraz sprawy związane z jakością produktu (przewozimy najczęściej na zewnątrz obiektów magazynowych i produkcyjnych). Zaproponowano zbudowanie nowego obiektu produkcyjno-magazynowego, który pozwoli na redukcję nieefektywnych operacji, a równocześnie podniesie standard techniczny, poprawi organizację pracy i komunikację.

Podsumowując: celem strategii zarządzania łańcuchem dostaw typu Lean jest obniżenie kosztów. Hierarchia elementów przedstawia się następująco: jakość, Lead-Time i poziom obsługi klienta.

Elastyczny łańcuch dostawa (Agile)

Podejście zakłada bardzo wysoką reaktywność na zapotrzebowania płynące z rynku przy zapewnieniu wysokiego poziomu dostępności produktu. Kluczem do sukcesu jest bardzo dobra komunikacja z rynkiem/konsumentem.

Strategię Agile charakteryzuje reaktywność, elastyczność i niskowolumenowa produkcja, częste zmiany asortymentu oraz planów produkcyjnych. W jednej z firm branży telekomunikacyjnej wdrożono nowy, „szyty na miarę” produkt z indywidualnym oznakowaniem dla klienta. Zarówno efektywność procesu produkcyjnego (krótkie serie, mnogość przezbrojeń linii), jak i logistyka spowodowały zwiększenie kosztu jednostkowego produktu.

W strategii typu elastycznego w centrum stawiany jest klient i poziom jego obsługi. Istotność elementów jest następująca: jakość, koszt, Lead-Time.

Na kłopoty – Pareto

W tym przypadku zastosowanie znajdzie klasyczna teoria Pareto: przy założeniu, że 20 procent produktów generuje 80 proc. dochodu firmy, można także założyć (podążając za pracami Naylora i Towilla), że 20 proc. zapotrzebowania na produkt będzie przewidywalne i wymagające zastosowania zasad Lean, podczas gdy dla (nieprzewidywalnej) reszty optymalna okaże się strategia Agile. Pomimo dzielących je różnic, istnieją również elementy łączące obie koncepcje:

  • know-how: sednem jest wiedza na temat rynku i konsumenta,
  • strumień wartości (ang. value stream) – celem biznesu jest koncentracja na zabezpieczeniu potrzeb konsumenta, niezależnie od koncepcji. Cel zintegrowanego łańcucha dostaw to likwidacja wszelkich przeszkód w przepływie materiałów, surowców, pieniędzy i informacji,
  • skompresowanie czasu dostaw (ang. Lead-Time) – dla metodologii Lean skrócenie czasu dostaw jest naturalnym celem, podobnie jak eliminacja wszelkich operacji nieprzynoszących wartości dodanej. Przy koncepcji elastyczności, gdzie responsywność i reaktywność jest cechą dominującą, minimalizacja czasu dostawy także wydaje się kluczowa,
  • eliminacja „mudy”, czyli strat: w idealnym łańcuchu dostaw następuje minimalizacja czasu przepływu niemalże do zera, stany magazynowe również są zerowe. W rzeczywistości nie jest to osiągalne i poprzestajemy na minimalnym (niezbędnym) stanie magazynowym,
  • szybkie dostosowanie procesu produkcji do zmieniających się potrzeb rynkowych – w systemie Lean jest to naturalna redukcja czasu niedodającego wartości, podobnie jak w koncepcji elastycznej.

Hybryda – rozwiązanie godne naszych czasów

Podejście Lean dotyczy firm, w których zapotrzebowanie na produkt gotowy jest w miarę stabilne. Podejście elastyczne znajduje zastosowanie w przedsiębiorstwach, w których zapotrzebowanie rynkowe na wyroby jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Jednakże, tak jak w przypadku wszelkich działań biznesowych, i tutaj należy być wyjątkowo przezornym. Rynek jest zmienny, potrzeby konsumenta ewoluują i, pomimo całej masy różnorodnych narzędzi, ponownie zwyciężają rozwiązania czerpiące z obydwu koncepcji.

Drukarki HP produkuje się na poziomie zagregowanego zapotrzebowania, natomiast dostosowywane są do poziomu różnych rynków już w momencie otrzymywania konkretnych zamówień.

Połączeniem systemów Lean i Agile jest koncepcja hybrydowa określana mianem Leagile. Ciekawostką jest fakt, że nawet Toyota, w ramach produkowanej w USA linii Scion, stosuje to właśnie podejście: model bazowy samochodu produkowany jest w Japonii, a wariacje w USA. Podobną strategię stosuje Hewlett Packard: drukarki produkuje się na poziomie zagregowanego zapotrzebowania, natomiast dostosowywane są do poziomu różnych rynków już w momencie otrzymywania konkretnych zamówień.

Zbliżoną koncepcję zastosował znany polski producent alkoholi. W tej branży wymagania prawne i rynkowe na całym świecie są bardzo różnorodne i wyjątkowo restrykcyjne. Produkcja butelek standardowych odbywa się w dużych seriach produkcyjnych, a wymagane modyfikacje (informacje rynkowe, wymagania prawne danego rynku etc.) są dodawane (albo na butelce, albo na opakowaniu zbiorczym) na poziomie konkretnych zamówień jeszcze w fabryce lub zlecane do wykonania bezpośrednio na danym rynku. Takie podejście pozwala zdecydowanie zoptymalizować produkcję: mniej przezbrojeń produkcyjnych, niższe i bardziej jednorodne stany magazynowe opakowań, zoptymalizowane stany magazynowe wyrobu gotowego.

Cel – partnerstwo strategiczne

Jednym z ważniejszych elementów, koniecznym do właściwego funkcjonowania strategii supply chain, jest zdefiniowanie rangi kompetencyjnej i finansowej dostawców. Taka ocena odbywa się najczęściej przy podsumowaniu współpracy rocznej, według ustalonych wskaźników. Najczęściej stosowane i najprostsze z nich to: jakość dostaw, reaktywność, realizacja planów. Posługując się matrycą stworzoną przez firmę Coca-Cola, elementy takiej oceny powinny być ujęte w dwóch wymiarach: ryzyka związanego z dostawcą oraz potencjału dodanej wartości.

Ryzyko oceniane jest na podstawie produktu, serwisu, reaktywności i elastyczności w relacjach, jakości produktu i współpracy, a także ciągłości współpracy, kompleksowości produktowej oraz potencjału produkcyjnego. Współcześnie coraz większego znaczenia nabierają takie elementy jak polityka środowiskowa oraz odpowiedzialność społeczna firmy.

Z kolei potencjał wartości dodanej dotyczy przede wszystkim innowacji i częstotliwości nowych wdrożeń, własności intelektualnej, zintegrowania procesu dostaw, ceny, globalności, wpływu dostawcy na poniesione przez nas koszty, jakości i reaktywności.

Według badań Deloitte aż 84 proc. polskich przedsiębiorców ocenia, że ważniejszy jest poziom obsługi firmy przez dostawcę (pozwala optymalizować koszty), niż poziom jaki dajemy klientowi (pozwala zwiększyć przychody), który wskazało pozostałych 16 proc. respondentów. W ramach tych samych badan aż 70 proc. firm zadeklarowało partnerską współpracę z dostawcami jako źródło przewagi konkurencyjnej.

Jednym z ważniejszych elementów, koniecznym do właściwego funkcjonowania strategii supply chain, jest zdefiniowanie rangi kompetencyjnej i finansowej dostawców.

Niedawno firmy Danone i Smurft Kappa ogłosiły sukces projektu „suppline”, o którym mówi się, że wyniósł partnerstwo na najwyższy poziom. Jego celem była redukcja kosztów, poprawa efektywności, a także znalezienie centrum rozwiązywania problemów związanych z opakowaniami oraz ustalenie jasnych i mierzalnych wskaźników. W poszukiwaniu idealnych rozwiązań dla branży, Smurft Kappa we współpracy z Danone opracowało pięć podstawowych potrzeb „opakowaniowych”: wytrzymałość, funkcjonalność dla klienta i ekspozycja na półce sklepowej, dopracowanie idealnej paletyzacji (redukcja kosztów logistycznych) i zachowanie produktu w transporcie, ale także – co bardzo ważne – transfer wiedzy pomiędzy firmami i ich pracownikami. Jak twierdzą szefowie projektu, jego sukces pozwoli: „Iść znacznie dalej i dużo szybciej osiągać wspólne cele”. Podejście Danone jest coraz bardziej popularne wśród firm spożywczych, które rezygnują z czasowych efektów cenowych i współpracy z wieloma dostawcami oferującymi korzystne warunki, na rzecz: dobrej współpracy, reaktywności dostawcy, łatwości komunikacji, know-how i przede wszystkim, jakości.

Obustronne, nieocenione korzyści

Efekt dobrego partnerstwa to przede wszystkim szeroki dostęp do ekspertyzy w danej dziedzinie. Nasi dostawcy rozwijają swoje biznesy, tym samym umożliwiając rozwijanie dobrych, zaawansowanych i efektywnych kosztowo rozwiązań. Takich ekspertyz nie będzie nam w stanie dostarczyć jakikolwiek konsultant.

Efekt dobrego partnerstwa to przede wszystkim szeroki dostęp do ekspertyzy w danej dziedzinie.

Kolejnym benefitem jest zwiększenie dostępu producenta i rozszerzenie możliwości innowacyjnych i rozwojowych. Mało kto, chcąc wyprzedzić konkurencję, nie inwestuje dziś w R&D w swojej dziedzinie i specjalizacji. Dostawca spełniający oczekiwania różnorodnych klientów przynosi też ze sobą rozwiązania, technologię i wiedzę, jakiej żaden producent nie byłby w stanie w krótkim czasie zdobyć.
Partnerstwo przynosi więc obustronne zyski, gdy opiera się na komunikacji, zaufaniu i pełnej transparentności.
Z doświadczenia wiem, że wielokrotnie udawało się rozwiązywać różne problemy przy udziale dostawcy (nawet te dotyczące rozwiązań technicznych na liniach produkcyjnych. Należały do nich, na przykład, kłopoty z jakością opakowań czy surowców. Niejednokrotnie dostawcy podsuwali producentowi nowatorskie rozwiązania, pomysły i pozwalali zdecydowanie wybiegać w przyszłość, a tym samym być o krok przed konkurencją. Wpływali także na pomysły wykorzystywane przez marketing, sprzedaż czy logistykę (konstrukcja kartonów, opakowania typu VAP, usprawnienie paletyzacji, a tym samym efektywności, opakowania najnowszej generacji wykorzystujące innowacyjne technologie).

Strategie globalne

Niezależnie od rozważań teoretycznych, współczesne firmy rozwijają swoje strategie łańcucha dostaw w zależności od wielkości, globalizacji, portfolio produktowego oraz rynków, na których operują. Są to złożone procesy, wymagające pełnej integracji celów biznesowych i wspierania ich przez strategię łańcucha dostaw.

Od 2012 roku do dziś Mondelez zamkneło 78 fabryk na świecie, a równocześnie rozpoczęło konstrukcję około 40 nowych, z nowoczesnym parkiem maszynowym określanym mianem „linii przyszłości”.

Globalna firma branży spożywczej Mondelez w ostatnich latach zredefiniowała swoją strategię łańcucha dostaw: oprócz przeorganizowania zakupów, outsourcingu operacji produkcyjnych dla niektórych produktów niebędących markami nr 1, zmieniona została również struktura produkcyjna. Od 2012 roku zamknięto 78 fabryk na świecie, a równocześnie rozpoczęto konstrukcję około 40 nowych, z nowoczesnym parkiem maszynowym określanym mianem „linii przyszłości”. Jak mówi Daniel Myers, Executive Vice President Integrated Supply Chain: „Budujemy zintegrowaną organizację łańcucha dostaw, skoncentrowaną na dostarczaniu wartości dodanej i generowaniu oszczędności, które zainwestujemy w rozwój. Chcemy przetransformować nasze procesy produkcyjne i być partnerem dla naszych dostawców, po to, aby osiągać bardziej modułowe rozwiązania dla produktów globalnych”.

Podsumowując, posłużę się cytatem ze wspomnianego na wstępie profesora Martina Christophera: „Dostarczenie właściwego produktu, we właściwej cenie, we właściwym czasie do konsumenta nie jest już tylko filarem konkurencyjnego sukcesu, ale kluczem do przetrwania”.

 

Beata Elert

dyrektor operacyjna i dyrektor łańcucha dostaw w firmach branży FMCG.

Pracowała m.in. w United Biscuits, LU Polska, Lisner, Polmos Żyrardów (grupa Moet Henessy). Absolwentka socjologii UJ w Krakowie, studiowała nauki społeczne na Erasmus University w Rotterdamie. Posiada tytuł MBA National Louis University Wyższej Szkoły Biznesu w Nowym Sączu i Diploma in Management Study Henley Management College w Wlk. Brytanii. Aktualnie prowadzi doradztwo strategiczne i operacyjne w ramach własnej firmy IN-Consulting.