6 poziomów delegowania – narzędzie nowoczesnego menedżera

Umieć delegować skutecznie

Krzysztof Sarnecki

Krzysztof Sarnecki

Gdyby zapytać menedżera (nawet z małym stażem) czy wie, czym jest delegowanie i czy w swojej pracy deleguje, tak sformułowane pytanie mógłby ocenić jako niepoważne. Odpowiedziałby zapewne: Oczywiście, że tak. Wielokrotnie w czasie pracy konsultingowej czy szkoleniowej miałem okazję (celowo) poruszyć powyższą tematykę. Jakie są moje obserwacje?

Właściwie wszyscy zdają sobie sprawę z faktu, że menedżer nie jest w stanie zarządzać procesami i osiągać swoich celów bez delegowania zadań podopiecznym. Problemy, często pojawiają się jednak, gdy zadaję następujące pytania: Jak delegujesz? Jakie cele starasz się osiągnąć delegując? Jakie znasz sposoby, formy, odmiany delegowania? Odpowiedzi na nie sprawiają kłopot WIĘKSZOŚCI MENEDŻEROM W POLSCE – takie są moje obserwacje poczynione w latach 2006–2012. Praca z tysiącami osób umożliwiła mi zorientowanie się, że jest to temat, mimo wszystko, jeśli nie dziewiczy, to na pewno mało znany.

Cztery cele delegowania

Delegowanie jest rodzajem działania, zachowania menedżera. To świadoma dystrybucja zadań do wykonania członkom swojego zespołu (może to być również jedna osoba).
Zrozumiałe jest, że menedżer musi delegować zadania, gdyż nie jest w stanie samodzielnie wykonywać ich wszystkich. Dzierży natomiast odpowiedzialność za ich realizację i jest za to rozliczany przez swojego przełożonego – to jeden z powodów, dla którego delegowanie musi istnieć. Służy ono jednak realizacji nie tylko jednego konkretnego zadania. Istnieją bowiem jeszcze trzy inne cele i – co ciekawe – każdy nie mniej ważny niż ten już wymieniony.
Są one konsekwencją faktu, iż menedżer ma większą odpowiedzialność niż tylko tę wynikającą z realizacji bieżących celów operacyjnych. Powinien dbać o optymalizację działań i maksymalizację efektów nie tylko tu i teraz, ale w dłuższym okresie czasu. Pozwala to podążanie w kierunku utrzymywania wysokiej konkurencyjności. Jest to możliwe tylko dzięki dbaniu o rozwój organizacji, a co za tym idzie, jej członków, czyli kadry pracowniczej. Z powyższego wynikają trzy (poza tym czysto merytorycznym – „zadaniowym”) cele delegowania.
Pierwszy z nich to dążenie do jak najlepszego, skutecznego i wydajnego wykorzystania potencjału ludzkiego. Osiąga się go między innymi dzięki DELEGOWANIU ZADAŃ W ODPOWIEDNIM CZASIE I ODPOWIEDNIM OSOBOM, w sposób pozwalający na najbardziej optymalne rozłożenie sił, a dzięki temu – maksymalne efekty. Przykładowo, delegowanie przekazania dokumentów na drugi koniec miasta pracownikowi poruszającemu się transportem miejskim w sytuacji, gdy inny jedzie w pobliże miejsca ich dostarczenia własnym samochodem, nie będzie najlepszym wyjściem (oczywiście zakładając, że środkiem transportu nie jest metro ). Powyższy cel delegowania będziemy nazywać „Zarządzanie Czasem”.
Drugi cel z naszej trójki jest niezwykle istotny. Wynika on z faktu, iż jakość działania człowieka, a więc i osiągane przez niego rezultaty, zależą w ogromnym stopniu od tego, jak się czuje. W związku z tym menedżer jest zasadniczo odpowiedzialny za utrzymanie motywacji podopiecznego na jak najwyższym poziomie. Delegowanie to świetne narzędzie do realizacji tego celu. Tu należy podkreślić dwa odrębne aspekty. Jeden to kwestia oczekiwań, czy jak zauważył Maslow, potrzeb człowieka. Każdy z nas ma potrzebę bycia zaakceptowanym, docenionym, a także potrzebę rozwijania się. Jeżeli menedżer nie deleguje mi zadań, to znaczy, że albo mnie nie akceptuje, albo we mnie nie wierzy – pomyśli pracownik. Ujmując kwestię z innej strony, delegowanie jedynie banalnie prostych zadań może demotywować pracownika, gdyż będzie on odczuwał zrzucanie na niego byle jakich obowiązków oraz brak docenienia i możliwości rozwoju jaki zapewnia mierzenie się z ambitnymi wyzwaniami.

Oczywiście kluczowe jest JAK delegowane są zadania. Już forma ich przekazania może być sama w sobie demotywująca. Jeśli podopieczny usłyszy polecenie: „Zrób mi te dokumenty na jutro, tylko nie zepsuj niczego, bo ty tak potrafisz. Połóż mi je na biurku jutro o 16-stej” – to jego motywacja do działania, w większości przypadków, drastycznie zmaleje! Innym przykładem wpływu na motywację może być delegowanie komuś zadania zbyt trudnego lub bez wyjaśnienia, jaki powinien być efekt końcowy. Reasumując – delegujemy z czterech powodów:

  1. konieczności wykonania zadań,
  2. chęci optymalizacji wykorzystania potencjału firmy – Zarządzanie Czasem,
  3. chęci rozwijania podopiecznych,
  4. chęci motywowania i utrzymywania motywacji podopiecznych.

Kiedy zdefiniowaliśmy już, czemu służy delegowanie, przyszedł czas na kwestię SPOSOBU DELEGOWANIA. Jego warianty nazywane są w nomenklaturze biznesowej POZIOMAMI. Dlaczego? Otóż realizacja celów, rozwijanie i motywowanie pracownika wymagają różnicowania delegowania w zależności od poziomu trudności zadania i teraźniejszych możliwości osoby, której chcemy je powierzyć. Stąd wynika hierarchia sposobów delegowania opracowana w formie 6-ciu POZIOMÓW DELEGOWANIA.

POZIOM I – zebranie i przekazanie informacji

„Proszę, przynieś mi informacje dotyczące danego wydarzenia, obszaru, problemu, wyzwania czy, po prostu, tematu”. Menedżer delegując na tym POZIOMIE, oczekuje od podopiecznego znajomości oglądu sytuacji i przekazania swoich obserwacji.

Pracownik pozornie nie bierze udziału w podejmowaniu decyzji dotyczących „obserwowanego tematu”, ale – ponieważ menedżer wnioskuje m.in. na podstawie spostrzeżeń pracownika, polega na jego informacjach – podopieczny już staje się uczestnikiem PROCESU PODEJMOWANIA DECYZJI. Kolokwialnie rzecz ujmując, menedżer okazuje ZAUFANIE na poziomie zebrania informacji.

Mimo, iż to najniższy poziom delegowania, to np. młody, niedoświadczony pracownik poproszony o zorientowanie się, czy potrzebne jest dodatkowe naoliwienie maszyn jeszcze dzisiaj – przy założeniu, że to zadanie nie przerasta jego kompetencji – poczuje zadowolenie z faktu, że: „Menedżer mi zaufał – pierwszy raz mnie poprosił o sprawdzenie maszyny – dawniej zawsze robił to sam albo wysyłał Nowaka.”

POZIOM II – zebranie i przekazanie informacji oraz przekazanie sugestii

„Proszę, przynieś mi informacje dotyczące danego tematu (wydarzenia, obszaru, problemu, wyzwania) i przemyśl, co zrobić, aby zaradzić sytuacji.”
Pracownik dalej nie bierze udziału w podejmowaniu decyzji dotyczących „obserwowanego tematu”, ale zdaje sobie sprawę, że menedżer – kierując się własnymi przekonaniami – będzie podejmował decyzję w oparciu o przyniesione informacje, a także (różnica w stosunku do poziomu I-go) o jego sugestie i opinie. Menedżer tym razem deleguje więcej. Pracownik odczuwa satysfakcję: „Szef pyta mnie o opinię, o sugestie rozwiązań. Wczoraj pytał tylko o wynik mojej obserwacji (rola odtwórcza), dzisiaj zaufał, że jestem w stanie także kreować rozwiązania.”
Przykład: przełożony zleca podopiecznemu zorientowanie się, jak wygląda obecny stan realizacji projektu oraz prosi o przygotowanie sugestii po dokonaniu przeglądu sytuacji (co i w jakiej kolejności należy robić jutro).
Drugi poziom delegowania charakteryzuje to, iż po przekazaniu przez podopiecznego informacji i sugestii menedżer dziękuje mu, a następnie sam podejmuje decyzje dotyczące „rodzaju i kolejności prac w dniu jutrzejszym”.

POZIOM III – zebranie informacji wraz z menedżerem, zastanowienie się nad tym, co zrobić oraz podjęcie decyzji w czasie wspólnej rozmowy

„Proszę zorientuj się, jaka jest sytuacja na froncie robót. Później przyjdź do mnie, usiądziemy i WSPÓLNIE zastanowimy się nad optymalnym rozwiązaniem.”
Następuje radykalna zmiana w porównaniu do poprzednich dwóch poziomów. Tym razem podopieczny będzie BRAŁ UDZIAŁ nie tylko w ogólnym procesie podejmowania decyzji, ale również w samym jej podejmowaniu! Poziom zaufania zdecydowanie wyższy niż na poprzednich poziomach – „Będę ustalał wspólnie z szefem, co robić” – myśli pracownik. Jego motywacja rośnie!
Poziom trzeci delegowania jest to KLUCZOWY POZIOM DELEGOWANIA – NAJWAŻNIEJSZY W PROCESIE ROZWIJANIA KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW.
Niestety, jest on równocześnie najrzadziej występującym. Dlaczego? Są trzy zasadnicze powody:

  1. wymaga dużego zaangażowania czasowego menedżera,
  2. stosowanie charakteryzujących go narzędzi wymaga od menedżera sporych kompetencji (szczególnie umiejętności coachingowych),
  3. menedżerowie w Polsce po prostu nie są świadomi istotności tej odmiany delegowania.

Z czego wynika „ważność” delegowania na III–cim poziomie? Sytuacja, podczas której menedżer siada z pracownikiem przy jednym stole i rozmawiają na temat dalszych działań jest doskonałą okazją, aby:

  1. poznać dobrze aktualne kompetencje podopiecznego oraz specyfikę jego myślenia,
  2. rozpoznać poziom jego motywacji i sposób, w jaki postrzega firmę i miejsce pracy,
  3. uzupełnić, rozwinąć wiedzę i umiejętności podopiecznego,
  4. zrobić to w sposób motywujący poprzez zastosowanie coachingu, czyli metody rozwijania podopiecznego poprzez naprowadzenie go pytaniami tak, aby sam wyciągnął wnioski i znajdował rozwiązania.

Istotne jest, aby w trakcie wspólnego omawiania tematu menedżer nie odbierał inicjatywy podopiecznemu i nie dominował w procesie przemyśleń. W innym przypadku podopieczny będzie czuł się źle, gdyż zda sobie sprawę z faktu, iż menedżer tak naprawdę go nie słucha i nie liczy się z jego opinią czy uwagami, nie traktuje go jak partnera. UWAGA! Zaistnienie podobnej sytuacji nie pozwoli na zakwalifikowanie jej jako III POZIOMU DELEGOWANIA!
Warto zaznaczyć, iż menedżer powinien zdawać sobie sprawę (zanim zasiądzie przy stole z podopiecznym) czemu ma służyć ten proces. Istotna jest cierpliwość i świadomość, że odpowiedź na pytanie co zrobić z realizacją tego merytorycznego zadania, jest tylko jednym z celów, być może nie najważniejszym.
Na zakończenie warto podkreślić, że osobą odpowiedzialną za podjęcie decyzji wciąż pozostaje menedżer, który powinien jednak starać się wzbudzić w pracowniku poczucie partnerstwa.

POZIOM IV – zebranie informacji i przygotowanie całościowej propozycji działania zaradczego – do zatwierdzenia przez przełożonego, zanim zostanie wprowadzone w życie

„Proszę, zorientuj się, jaki jest stan realizacji projektu, a następnie opracuj plan działań na jutro. Przedstaw mi go, proszę, po południu tak, abym mógł upewnić się, że spełnia nasze standardy, zanim wprowadzimy go w życie”.
Tym razem menedżer na poziomie podświadomym pokazuje pracownikowi, iż wierzy, że jest już gotowy do samodzielnego podejmowania decyzji o działaniach zaradczych, jednak – dla bezpieczeństwa – kontroluje jego posunięcia.

UWAGA! CZWARTY poziom delegowania MUSI BYĆ stosowany wszędzie tam, gdzie obowiązuje przepis wymagający zatwierdzania planu działań przez osobę upoważnioną. Przykład: doświadczony elektryk zakłada instalację, ale nie ma uprawnień na odbiór prac – w związku z tym MUSI to uczynić jego przełożony, zanim instalacja zostanie przekazana do użytku.
Na tym poziomie delegowania pracownik „doszlifowuje” swoje kompetencje, aby móc (następny krok rozwoju) otrzymać zadanie delegowane na POZIOMIE PIĄTYM.

POZIOM V – zebranie informacji, przygotowanie planu działania i samodzielne wdrożenie go w życie, z prośbą o końcowy raport lub innego rodzaju feedback

„Proszę, zorientuj się jaki jest stan realizacji projektu, opracuj plan działań i wprowadź go w życie. Następnego dnia zdaj mi relację o tym, co zrobiłeś i jakie są tego rezultaty”.
Tu sprawa jest prosta. Menedżer przekazuje zadanie osobie, po której spodziewa się samodzielności decydowania. Wykazuje tylko chęć zapoznania się ze sposobem realizacji zadania i efektami.
Doświadczony menedżer wykorzystuje ten poziom do korygowania negatywnych przyzwyczajeń podopiecznego, do uzupełnienia wciąż istniejących luk w wiedzy. Oczywistym jest, iż prośba o feedback (informację zwrotną) to forma zachowania funkcji kontrolnej menedżera. Poziom ten wybierany jest więc wtedy, gdy pracownik wymaga jeszcze wsparcia lub gdy ciężar zadania jest tak duży, że należy zminimalizować ryzyko błędu.
Na piątym poziomie delegowania podopieczny SAM DECYDUJE o całości działania – i jest to chyba jego główna charakterystyka.

POZIOM VI – zebranie informacji, przygotowanie planu działania i samodzielne wdrożenie go w życie (bez wymagania informacji zwrotnej)

„Paweł – na dzisiaj są dwa tematy: x i y. Czy możesz zająć się tematem x? Ja biorę na siebie y. Dzięki!”
Menedżer deleguje na najwyższym poziomie. Nie komunikuje potrzeby weryfikacji czy kontroli realizacji zadania w żadnym momencie ani aspekcie.

PODSUMOWANIE

Poziomy delegowania nie są przypisane do osób, ale ich możliwości i kompetencji w danym obszarze. Dlatego sytuacja, gdy ten sam pracownik otrzymuje dwa zadania do wykonania – pierwsze na poziomie VI–tym, a drugie na I–szym – jest zupełnie normalna.
Szczególną uwagę należy jednak przypisać poziomowi TRZECIEMU. W praktyce jest najrzadziej stosowany, choć NAJWAŻNIEJSZY! To dzięki niemu jesteśmy w stanie bezpiecznie rozwijać i jednocześnie motywować podopiecznych. Do ich podświadomości dociera informacja: „Przełożony poświęca mi czas – jestem dla niego ważny”. Dzięki inwestowaniu swojego czasu tutaj, menedżer „odzyska” jego duże ilości w przyszłości.
Poziomy delegowania to narzędzie menedżerskie, dzięki któremu można bezpiecznie, w sposób zrównoważony, kontrolowany i systemowy przeprowadzać podopiecznego przez szczeble kompetencyjne, piętra rozwoju w danej dziedzinie. Jest ono w gruncie rzeczy bardzo proste w użyciu. Z moich wieloletnich obserwacji i doświadczeń, (również w Polsce) wynika, iż jest ono jednym z najchętniej wdrażanych przez menedżerów. Dlaczego? JEST BARDZO SKUTECZNE.

Na zakończenie….

Kilka powodów, dla których menedżerowie nie delegują uprawnień w takim stopniu, w jakim powinni:

  1. Przekonanie lub obawa, że zostanie popełniony błąd. Zachowanie typu: “Jeżeli chcesz, żeby praca została wykonana jak należy, zrób ją sam.”
  2. Brak zaufania do pracowników niższych szczebli.
  3. Brak pewności siebie.
  4. Obawa przed tym, że zostanie się nazwanym leniwym.
  5. Niesprecyzowane określenie pracy.
  6. Obawa przed rywalizacją ze strony pracowników niższych szczebli.
  7. Niechęć do podejmowania ryzyka związanego z koniecznością polegania na innych.
  8. Brak kontroli, która wcześnie ostrzega przed problemami związanymi z przekazywanymi obowiązkami.
  9. Przykład brany z szefów, którzy nie delegują uprawnień.

Powyższe punkty są dla wielu zmorą codzienności menedżerskiej. Korzystając z SZEŚCIU POZIOMÓW DELEGOWANIA można się jej pozbyć… POWODZENIA!

Krzysztof Sarnecki

Prezes zarządu. Partner QUEST Change Managers.

Przedsiębiorca. Konsultant strategiczny, zawodowy negocjator, trener biznesu i coach. Ekspert w zakresie budowania przewagi rynkowej firm, marketingu i sprzedaży. Twórca wielu nowoczesnych konceptów i narzędzi biznesowych, w tym pierwszej na świecie nielinearnej inżynierii sprzedaży – V Generacji Sprzedaży. Absolwent University of Illinois, The UIC Institute for Entrepreneurial Studies w Chicago i programu MBA w Lake Forest Graduate School of Management (Lake Forest, Illinois).