Zarządzanie

Menedżer nie musi być alfą i omegą

Dominika Kawala 11 stycznia 2022

Menedżer to ktoś, kto zarządza zespołem, musi być kreatywny i elastyczny wobec zmieniającej się rzeczywistości. Przekonuję więc naszych menedżerów i kierowników, że 80 proc. ich umiejętności i zadań jest związanych z relacjami, z budową kultury organizacyjnej i efektywnych zespołów. Jeśli pracujemy jedynie według ustalonego planu, opartego na zapisanej np. kilka lata temu strategii , to trzymamy się rozwiązań nieaktualnych i przegrywamy wyścig o najlepszego menedżera czy najlepszej organizacji na rynku – mówi Dominika Kawala, senior plant manager w 3M, z którą rozmawia Przemysław Ozga.


Przemysław Ozga: Pani przygoda z sektorem produkcji i firmą 3M zaczęła się ponad osiemnaście lat temu. Na Pani przykładzie widać, że 3M wspiera talenty, wykorzystując tkwiący w człowieku ogromny potencjał rozwojowy. Jakie programy czy szkolenia podejmują Państwo, aby zatrzymać najlepsze talenty?

Dominika Kawala, senior plant manager, 3M: Do 3M dołączyłam zaraz po studiach. Moja ścieżka kariery doskonale pokazuje, że rozwój pracownika trwa nieustanie od pierwszego dnia pracy. Szkolimy zatrudnione osoby m.in. z kompetencji funkcyjnych – inżynierskich, specjalistycznych związanych z poszerzaniem wiedzy i umiejętnościami ukierunkowanymi na te funkcje. Wykorzystujemy w tym celu nowinki technologiczne oraz rozwiązania kulturowe, które sprawdziły się w innych zakątkach świata, gdzie działa 3M. Nasi eksperci z różnych dziedzin pracują w Stanach Zjednoczonych, Chinach lub Europie. Dzielą się z nami swoimi doświadczeniami m.in. za pomocą rozwiązań VR przy użyciu gogli rozszerzonej rzeczywistości HoloLens, dzięki czemu nie muszą być z nami fizycznie na miejscu. Pozwala to na rozwijanie naszych kompetencji m.in. w obszarze utrzymania ruchu i inżynierii procesowej. Nie zapominamy oczywiście o umiejętnościach interpersonalnych i liderskich. Zdajemy sobie sprawę, że style zarządzania ewoluują, że jako menedżerowie powinniśmy umieć dostosować się do ludzi, którymi zarządzamy. Zespół 3M to społeczność osób zarówno rozpoczynających swoją karierę, jak i bardzo doświadczonych. Działamy w międzynarodowym środowisku, co pozwala każdemu, w tym menedżerom, nieustannie się rozwijać. Inwestujemy w szkolenia menedżerskie kładące nacisk na łatwość poruszania się w relacjach z innymi kulturami, także w europejskim kręgu kulturowym. Nawet my, Europejczycy, różnimy się stylami zarządzania: inaczej do zagadnień kierowania zespołem podchodzą Polacy, inaczej Włosi, Szwedzi czy Niemcy. W 3M dzielimy rozwój na trzy obszary: 70 proc. to tzw. on the job. Przez codzienne działania i pracę uczymy nowych obowiązków i wprowadzamy rotację stanowisk. Kolejne 20 proc. to dla nas mentoring, coaching, networking, dzięki którym widzimy, że praca w międzynarodowej korporacji daje nam wiele benefitów. Ostanie 10 proc. to tradycyjne szkolenia stacjonarne, warsztaty, podczas których zdobywamy wiedzę naukową.


Czy mają Państwo matryce kompetencji lub ścieżki rozwoju pracowników, mierzące i wyznaczające ich rozwój w ramach kultury organizacyjnej?

3M propaguje dwie równoległe ścieżki kariery: menedżerską i techniczną. Pokazujemy pracownikom, że mogą być u nas wysokiej klasy specjalistami, nie będąc koniecznie menedżerami. Aby ułatwić wybór konkretnej drogi, mamy dla pracowników matryce z opisem kompetencji i umiejętności. Jeśli wskazana droga wiąże się z rozwojem technicznym, uczestniczą m.in. w budowie nowych procesów technologicznych lub rozwoju produktów. Przy wyborze drugiej ścieżki pracujemy nad kompetencjami menedżerskimi. Nasze działania spełniają wszystkie normy branżowe, w których wymagane jest stosowanie matryc kompetencyjnych, m.in. normy IATF oraz dotyczące wyrobów medycznych i środków ochrony indywidualnej.


Jakie kompetencje powinien rozwijać menedżer produkcji, aby sprostać wyzwaniom organizacyjnym i technologicznym w fabryce jutra? Czego powinien się oduczyć?

Menedżer to ktoś, kto zarządza zespołem, musi być kreatywny i elastyczny w stosunku do zmieniającej się rzeczywistości. Przekonuję więc menedżerów i kierowników, że 80 proc. ich umiejętności i zadań jest związanych z relacjami, z budową kultury organizacyjnej i efektywnych zespołów. Jeśli pracujemy jedynie według ustalonego planu, opartego na zapisanej np. kilka lata temu strategii, to trzymamy się rozwiązań nieaktualnych i przegrywamy wyścig o najlepszego menedżera czy nawet najlepszej organizacji na rynku. Dla mnie ważne jest budowanie innowacyjnej kultury organizacyjnej. W 3M pracownicy 15 proc. swojego czasu pracy mogą poświęcić na poszukiwanie własnych rozwiązań technologicznych, na eksperymentowanie. Cenią oni ten czas, umożliwia im bowiem rozwój własny w preferowanych kierunkach. Nasi specjaliści i menedżerowie wspierają się nawzajem. Menedżer nie musi być więc alfą i omegą – ma od tego wykwalifikowany personel, pracujący w multidyscyplinarnych zespołach. Dzięki temu możemy wprowadzać w 3M najlepsze rozwiązania z obszaru przemysłu 4.0.


Czy pracownicy mogą zgłaszać usprawnienia np. procesów w Państwa fabrykach lub organizacji? Kto je ocenia i jakie mają Państwo sukcesy na tym polu?

W 2021 r. obchodzimy dwudziestolecie wdrożenia programu Lean Six Sigma w globalnej grupie 3M. Po dwóch dekadach nasz program jest bardzo rozbudowany. Mamy etatowych master black beltów, black beltów i armię green beltów, którzy prowadzą projekty. Są one poddawane regularnym przeglądom na tzw. Gate Reviews, więc koordynowane w całym cyklu życia. Pod koniec roku wybieramy najlepsze, a ich liderów nagradzamy.

Działają u nas także prężnie programy Lean Management, w których oceniamy usprawnienia Kaizen m.in. na bazie łatwości wdrożenia, nakładów finansowych i czasowych oraz benefitów, jakie przyniosły. Warsztaty Kaizen stworzyliśmy również dla naszych pracowników ze stanowisk produkcyjnych. Na przykład dzięki dostępnym narzędziom i przy wsparciu liderów ciągłego doskonalenia operatorzy mogą w ciągu 15 minut zmodyfikować prostą operację. Lider CI rozmawia z operatorem i naprowadza go na właściwe ścieżki, zatwierdzając najefektywniejsze rozwiązanie na zasadzie: „go, not go”. Wdrożyliśmy ponadto system premiowy za zrealizowane usprawnienia Kaizen, które nie replikują się w poszczególnych obszarach.


Wiele stanowisk dzięki technologiom zmienia swój charakter. Jakie struktury organizacyjne będą najbardziej dopasowane do realiów przemysłu 4.0. i partycypującej kultury organizacyjnej?

Nie dostrzegam zasadniczych zmian w strukturach organizacyjnych 3M, poza zwiększoną multidyscyplinarnością zespołów. Widzimy, że aby osiągnąć przełomowy wynik w procesie, poprawę produktywności czy usprawnienie wdrożenia innowacyjnego produktu, już na początku tworzenia designu potrzebne jest zaangażowanie specjalistów z działów inżynieryjnych. Zdarza się, że fantastyczny produkt wymyślony przez dział badań i rozwoju nie może być produkowany, ponieważ w procesie technologicznym nie da się go oprzeć na wytycznych Lean. Aby zapobiegać błędom, włączamy inżynierów procesu w zespoły projektowe od początku powstawania produktu.

Jeśli chodzi o nowe funkcje, zauważamy coraz większe zapotrzebowanie na rynku specjalistów od analityki i interpretacji danych. Tych specjalności jest wciąż za mało. Jest to jednak kierunek, w którym chcemy podążać. Jeśli chodzi o struktury, to nie ma jednej, którą chciałabym opisywać i popierać, ponieważ często same produkty lub branże narzucają nam odpowiednie rozwiązania.


Jak radzą sobie Państwo z trwającą nieprzewidywalnością otoczenia gospodarczego? Czy wskutek pandemii wdrożyli Państwo rozwiązania, które czynią fabryki 3M zwinniejszymi?

COVID-19 wymusił na nas dużą zwinność. W pracy zespołów przeszliśmy na pracę zdalną. Dział badań i rozwoju pierwszy zaczął działać wirtualnie. Jeszcze przed pandemią testowaliśmy wspomniane gogle HaloLens, ale wdrożyliśmy je i rozwinęliśmy w okresie pełnym wyzwań. Nowa sytuacja dała nam też trochę więcej czasu na dopracowanie wcześniejszych pomysłów, np. domknęliśmy projekt autonomicznych wózków widłowych – dziś w pełni obsługują jedną z fabryk. To ogromny benefit dla firmy, zwłaszcza w obliczu niskiego bezrobocia w regionie Dolnego Śląska oraz dużej konkurencji o pracownika, szczególnie z obszaru magazynowania lub utrzymania ruchu. Szybka reakcja i dostosowanie naszego systemu zatrudnienia do wydarzeń na rynku były możliwe dzięki centralizacji i globalizacji, na których opiera się biznes 3M, przy wsparciu systemów ERP i polityk dotyczących systemów bezpieczeństwa.


Chciałbym na chwilę powrócić do Państwa działu badań i rozwoju. Polska znajduje się w ogonie państw europejskich jeśli chodzi o R&D. 3M jest tutaj przeciwieństwem tej tendencji – wiele autorskich produktów trafia co roku do polskiego i europejskiego konsumenta. Czy zna Pani pozytywnie przykłady współpracy 3M z firmami technologicznymi i światem nauki w zakresie budowania zaawansowanych produktów i usług?

Od lat pracujemy z uczelniami wyższymi, np. z Wydziałem Mechanicznym Politechniki Wrocławskiej, oraz z instytucjami z regionu Dolnego Śląska wspierającymi działalność naukową, np. Wrocławskim Parkiem Technologicznym. Wspieramy program praktyk dla studentów oraz korzystamy z wiedzy i doświadczenia kadry akademickiej Politechniki Wrocławskiej, np. gdy potrzebujemy dodatkowych badań laboratoryjnych lub zaawansowanego sprzętu, którego w danym momencie nie posiadamy. Pracownicy uczelni konsultują także nasze nowe projekty. Współpracujemy ponadto z kilkoma start-upami, które wspierają nas w automatyzacji maszyn i budowaniu nowych rozwiązań z dziedziny automatyki i robotyki.


Gdzie leżą przyczyny braku powszechnych wdrożeń technologii w polskim przemyśle? Wciąż wypadamy blado na tle najlepszych europejskich i światowych gospodarek.

Robotyzacja i automatyzacja są kosztowne, a koszt pracy ludzkiej w Polsce nie jest tak wysoki, jak w Niemczech i Czechach, więc u nas zwrot liczony w latach jest nadal wyższy. W Europie Zachodniej uruchomienie robota na linii produkcyjnej jest więc bardziej dochodowe niż w Polsce. Z kolei małe i średnie przedsiębiorstwa mogą nie mieć, niestety, wiedzy o technologicznych rozwiązaniach i ich praktycznych wymiarach. System edukacji w latach 90. XX w. nie kształcił w zakresie systemów ERP i najnowszych technologii, które składają się dzisiaj na przemysł 4.0. Sądzę, że może to być po prostu zwykły brak wiedzy o benefitach, jakie niosą ze sobą innowacyjne technologie.


Jakie pozytywne doświadczenia ze swojej kariery wykorzystuje Pani w dzisiejszych relacjach i współpracy z podwładnymi? Czy pojawił się na Pani drodze mentor?

Różne momenty mojej kariery dostarczały interesujących doświadczeń, z których wciąż wyciągam odpowiednie wnioski. Zaczynałam pracę jako młoda, niedoświadczona kierowniczka zarządzająca zespołem zdywersyfikowanym wiekowo, co było niełatwym wyzwaniem, ale fantastycznym startem menedżerskim. Różnorodność, której doznałam, jest dla rozwoju menedżera bardzo ważna, uczy różnych perspektyw, rozumienia drugiego człowieka i jego potrzeb oraz komunikacji na poziomie zarówno lokalnym, jak i międzynarodowym. Z kolei mentor to dla mnie osoba będąca katalizatorem dla każdego menedżera. Jako menedżer staram się słuchać i poprawnie odczytywać potrzeby organizacji, bo bez ludzi żaden menedżer nie odniesie sukcesu, ale także ludzie nie odniosą sukcesu bez menedżera, który jest zaangażowany i wspiera rozwój swoich pracowników.


Jaką książka wpłynęła na Panią w trakcie kariery?

Pierwszą książką, którą dostałam jako menedżer i która ukształtowała mnie jako lidera, jest „7 nawyków skutecznego działania” Stephena Coveya. Książka mówi o inspirującym przywództwie, jak uwierzyć we własne możliwości i zwiększyć efekty swoich działań. To dobra pozycja na start. Oprócz książek biznesowych bardzo lubię kryminały, które do pewnego stopnia można odnieść do naszych działań w pracy i samego biznesu, gdyż uczą logicznego myślenia, analizy sytuacji, uruchamiania wyobraźni i kreatywnego podejścia. Polecam serię „Ukryta Sieć” Jakuba Szamałka, zahaczającą o tematy przemysłu 4.0. w kontekście cyberprzestępczości i ewentualnych niespodzianek, jakie mogą nas spotkać w sieci.

Dziękuję za rozmowę


Artykuł ukazał się w nr 5(35) październik – listopad 2021 czasopisma „Production Manager”.
Więcej interesujących treści w naszym najnowszym wydaniu. Dołącz do klubu naszych prenumeratorów ▶ http://www.production-manager.pl/prenumerata/