Inteligentne technologie

Dbamy o efekt biznesowy, nie informatyczny

16 listopada 2021

Bardzo często, gdy wchodzimy do organizacji, dopiero dowiaduje się ona, że ma procesy. Zdarza się, na szczęście coraz rzadziej, że w danej firmie wszystko dzieje się na papierze, co oznacza masę marnotrawstwa i brak danych zarządczych, a jeśli są, to nie odzwierciedlają stanu faktycznego w fabryce. Nie wynika to ze złej woli. Przy mapowaniu procesów, oprócz ich spisywania, konsultant, mając za sobą kilkadziesiąt wdrożeń w branży, potrafi doradzić, co poprawić i optymalizować – mówi Karol Chęciński, prezes w OptiMES, z którym rozmawia Przemysław Ozga.

Przemysław Ozga, Production Manager:
Ostatnie osiemnaście miesięcy to w wielu sektorach produkcyjnych prawdziwa popytowa sinusoida. Wiele branż boryka się z brakiem dostaw, deficytem dostępności surowców i półproduktów. Jak planować produkcję w tak trudnych do prognozowania warunkach?

Karol Chęciński, prezes OptiMES:
To pytanie jednocześnie bardzo ważne i bardzo trudne. Prosta odpowiedź brzmi: zwinnie, czyli z użyciem właściwych narzędzi. W wypadku małych firm Excel może wystarczyć, ale gdy dochodzi więcej wektorów rzeczywistości: stanowiska, dostępność surowców, przeplanowania terminów, niedostępność kadry spowodowana m.in. chorobą, bez odpowiednich narzędzi, jak OptiMES, nie da się po prostu tego zrobić. Potrzebny byłby sztab ludzi, którzy by nieustannie planowali produkcję od nowa. Co więcej, np. w branży meblarskiej jest wiele nieprzewidywalnych zjawisk – są meble zakontraktowane z cenami sprzed roku, podczas gdy ceny surowców wzrosły o trzysta procent a koszty ludzkie od 20 do 100 proc. Łańcuchy dostaw były bowiem ustawione na rok do przodu, podpisywano kontrakty z zamkniętymi cenami lub wręcz zakładające obniżki na skutek optymalizacji wywołanej długotrwałą współpracą. Ważne jest więc szybkie, zwinne działanie i to na wielu płaszczyznach oraz bieżący kontakt z dostawcą, aby weryfikować ustalenia np. sprzed dwóch tygodni. Do tego potrzebne są odpowiednie narzędzia.

Produkcja, w odróżnieniu do usług, musi dziać się namacalnie w zakładzie produkcyjnym. Czy widzi Pan przesunięcie producentów w stronę wykorzystania systemów do pracy zdalnej? Jakie technologie są najbardziej popularne w tym kontekście?

Tak, widać to w sektorze usługowym, ale okazuje się, że maszyną także można zarządzać czy restartować zdalnie. Podobnie, jak planowanie i rozliczanie produkcji, które też można przenieść na pracę zdalną przy odpowiednich technologiach. Prawda jest jednak taka, że kierownik czy brygadzista są potrzebni na miejscu, gdyż bez nich produktywność spada o połowę, co jest nieakceptowalne – zaczynamy bowiem pracować poniżej kosztów przy tak niskich marżach na rynku. Najpopularniejszymi technologiami są naturalnie platformy do wideo rozmów, proste aplikacje mobilne itd. Z drugiej strony, widzimy, że rynek systemów MES odczuwa prawdziwy boom, gdyż stały się one niezbędne. Zaczyna brakować w biurze tanich pracowników administracyjnych, którzy mogą zaplanować i rozliczyć pracę produkcyjną, więc użycie narzędzi informatycznych staje się koniecznością i codziennością.

Cyfrowa transformacja przyspieszyła w wielu sektorach gospodarki – czy system MES stanowi jej integralną część w kontekście inteligentnych fabryk?

Jest taka zasada: użyjmy właściwego narzędzia, do wykonania właściwej pracy. Można np. wbijać gwoździe pięścią, pytanie czy chcemy. W tym kontekście np. systemy ERP są rewelacyjne do przetwarzania dokumentów, ponieważ są to systemy księgowe. MES z kolei służy do zbierania danych procesowych i do prowadzenia procesów – to zupełnie inna klasa narzędzi. Dlatego często jesteśmy kupowani jako moduł do systemów ERP, które mają funkcjonalności do zarządzania produkcją, bazujące jednak na zaawansowanej kompletacji, a nie zarządzaniu procesowym. Powiedzieć więc, że inteligentna fabryka może się odbyć bez MES, to tak jakby mogłaby obyć się bez czujników.

Przed wdrożeniem oceniają Państwo poziom zaawansowania technologicznego firmy produkcyjnej, oferując ze swojej strony transfer wiedzy, dzięki czemu technologie mogą być wykorzystywane w pełni swojego potencjału. Proszę powiedzieć coś więcej o tym procesie, jak wygląda takie „prześwietlanie” firmy produkcyjnej?

Celujemy z naszymi usługami głównie w firmy małe i średnie, czyli do 250, 500 osób. Audyt polega na mapowaniu procesu w firmie. Bardzo często, gdy wchodzimy do organizacji, dopiero dowiaduje się ona, że ma procesy. Zdarza się, na szczęście coraz rzadziej, że w danej firmie wszystko dzieje się na papierze, co oznacza masę marnotrawstwa i brak danych zarządczych, a jeśli są, to nie odzwierciedlają stanu faktycznego w fabryce. Nie wynika to ze złej woli. Przy mapowaniu procesów, oprócz ich spisywania, konsultant, mając za sobą kilkadziesiąt wdrożeń w branży, potrafi doradzić, co poprawić i optymalizować. My też uczyliśmy się na własnych błędach, dzięki czemu jesteśmy bogaci w wiedzę i dzisiaj jest nam bliżej do firmy leanowej niż do informatyków. Umawiamy się więc z klientem na konkretne KPI ‘s, a nie wdrożenie programu. Ustalam np., że zmniejszymy średnią długość trwania zlecenia produkcyjnego o 12 proc., gdy firma ma 100 milionów złotych obrotu. Mamy wówczas ducha wdrożenia, właściwą drogę, wiemy, gdzie podążać – unikamy więc sytuacji, że po roku implementacji coś nie działa i nie wiemy, czego się uchwycić. Na bieżąco dbamy o to, aby był efekt biznesowy a nie informatyczny. Podczas analizy przedwdrożeniowej dajemy więc klientowi bardzo duży know-how, który może wykorzystać do współpracy z innymi dostawcami. Nie zamykamy się na to.

Czy pracowanie na papierze nie daje okazji do przeskoczenia dwóch, trzech dekad w dojrzałości technologicznej firmy, z ominięciem niektórych etapów, tak jak czeków płatniczych w Polsce?

Wczoraj byłem w firmie, która zatrudnia 320 osób i planowanie produkcji, rozdawanie zadań i rozliczenie produkcji, robi się papierze. W firmie ginie surowiec za 700 tys. zł. rocznie, ponieważ jest to nie do rozliczenia. Więc tak, jest to ogromna szansa dla firmy – pamiętajmy, że Afryka ma najnowocześniejszą infrastrukturę IT, podczas gdy w Europie trudno jest ją remontować.

Jedną z tendencji produkcyjnych jest indywidualizacja produktów, mająca niebagatelny wpływ na procesy w zakładach produkcyjnych. Czy ma to odzwierciedlenie w ewolucji Państwa systemu MES, czy firmy wdrażają tzw. pudełkowe systemy?

Wszystko jest kwestią budżetu i potrzeb klienta czy branży. Zdarza się, że system pudełkowy jest wystarczający, niektórzy wdrażają nasz system samodzielnie, jednak dla większości wykonujemy dedykowaną pracę na naszym szkielecie. Istotne jest uczciwe policzenie zwrotu z inwestycji z klientem, bez upiększeń. Kluczowym elementem w tych wyliczeniach nie jest to, co może im system dać, tylko jaką zmianę organizacyjną rzeczywiście są w stanie wprowadzić. Wdrożenie sprawia, że nagle wszystko widać, nie da się ukryć np., że pracownik produkcji ma układy z brygadzistą i więcej mu wolno lub ginie materiał.

Jakie funkcje do monitorowania kompetencji swoich pracowników posiada Państwa system? Czy menedżer produkcji wie jakimi „zasobami ludzkimi” zarządza w warunkach ewentualnego kryzysu?

Jest to kluczowa rzecz. Tam, gdzie są linie produkcyjne, jest odrobinę łatwiej, ale przy produkcji w gniazdach, jeśli nie przyjdzie istotny pracownik, nie poradzimy sobie. Wówczas automat wsparty sztuczną inteligencją potrafi tak przeplanować produkcję, żeby znaleźć wartościowe zaangażowanie dla pozostałych ludzi i przewidzieć, co się stanie. System mówi nam, jak to wpłynie na zlecenie klienta i jaką strategię możemy przyjąć, aby nie obudzić się w pożarze. Mamy więc dostępne całe matryce kompetencji, zmiany, dostępność, aby rozliczyć pracowników i planować ich rozwój.

Dziękuję za rozmowę.


Artykuł ukazał się w nr 5(35) październik-listopad 2021 czasopisma „Production Manager”.
Więcej interesujących treści w naszym najnowszym wydaniu. Dołącz do klubu naszych prenumeratorów ▶ http://www.production-manager.pl/prenumerata/