Zarządzanie

Efektywna macierz kwalifikacji

Ada Kluska 7 kwietnia 2021

Must have czy nice to have?

Jak zbudować narzędzie pomiaru kompetencji, które zwiększy efektywność zarządzania zasobami ludzkimi, a jednocześnie będzie wpływać na sukces w osiąganiu celów biznesowych?

Rosnący popyt na praktyczne wykorzystanie w organizacjach systemów zarządzania zasobami ludzkimi, których podwaliną jest zarówno myślenie kompetencyjne, jak i wymagania norm (szczególnie dla branży motoryzacyjnej), powodują, że narzędzia badania miękkich i twardych kompetencji stają się standardem. Znaczenie kompetencji w procesach HR nieustannie wzrasta. Nie jest przecież najważniejsze, ilu pracowników zatrudniamy, ale jakie mają umiejętności i wiedzę, jakie wyniki osiągają oraz jaka jest ich postawa w pracy.

Dobre praktyki

Lessons learned w procesie zarządzania kompetencjami, praktyka biznesowa naszego managementu i wymagania środowiska wewnętrznego wpłynęły na powstanie narzędzia, jakim jest macierz kwalifikacji. Ocena kompetencji z wykorzystaniem zunifikowanego narzędzia bazującego na specyfice wykonanej pracy pozwala nam na transparentność badania kwalifikacji – nadaje mu jasność reguł oraz sposobu ich stosowania.

Podstawą zbudowania dobrej macierzy kwalifikacji jest wyjście od opisów stanowisk pracy, które w organizacjach są podstawowym źródłem informacji o zadaniach, obowiązkach, wymogach dotyczących twardych aspektów (np. wykształcenie, znajomość oprogramowania, umiejętność posługiwania się językiem obcym), a także o pożądanym profilu kompetencyjnym. Profil ten powinien definiować, jakie kluczowe kompetencje są niezbędne do efektywnego wykonywania zadań stanowiskowych. Macierz kwalifikacji uszczegóławia oczekiwany poziom umiejętności czy wiedzy.

Wydaje się, że najlepszą praktyką tworzenia macierzy kwalifikacji jest metoda warsztatowa w zespołach roboczych. Taki cykl warsztatowy zwykle zajmuje od dwóch do czterech spotkań na macierz jednej grupy zawodowej (lub jednego działu). Uczestnicy spotkania warsztatowego decydują, które kluczowe kompetencje dla danej roli w organizacji mają znaleźć się w narzędziu, uwzględniając specyficzne wymagania stanowisk. Kompetencje miękkie, umiejętności oraz wiedza deklaratywna to uznane przez nas czynniki, które w największej mierze wpływają na poziom realizacji obowiązków i odgrywania roli zawodowej.

Istotność skali

Przyjmuje się, że w pomiarze kompetencji najistotniejsza jest metoda oraz skala. Użycie zunifikowanej skali opisującej poziomy i metody pozwala na zachowanie transparentności procesu oceny kompetencji. Skala ta nie służy jedynie ustalaniu poziomów pożądanych danej kompetencji, w konsekwencji bowiem wspiera również weryfikację etapów rozwojowych pracowników. Ważne jest, aby opisy poziomów były widocznie zróżnicowane. Tu, jako moderator warsztatów, obserwuję największą trudność i czasochłonność procesu oceny, stąd stosujemy pięciostopniową skalę. Umożliwia to również lepsze zrozumienie oceny dla pracownika i wyrażenie oczekiwań przez przełożonego.

Nie wszystko złoto, co się świeci

Metoda ta nie jest wolna od ograniczeń. W praktyce największą trudność stanowi pomiar wybranych kompetencji. Mimo najlepiej skonstruowanych narzędzi oceny kompetencji nie unikniemy przypisywania osobom oceniającym pewnego subiektywizmu. Rozmowa, dyskusja, która tu powstaje na linii podwładny – przełożony, jest źródłem informacji zwrotnej i zawsze przyczynia się do optymalizacji macierzy kwalifikacji. To samo dotyczy relacji przełożonego w procesie oceniania, który niejednokrotnie wraca z przemyśleniami po zakończeniu procesu oceny, np. na etapie implementowania macierzy. Jednak najlepsze wnioski pojawiają się po kilku latach praktyki w rozmowach oceniających na podstawie tego narzędzia, co powoduje, że możemy je udoskonalać.

Ocenianie tą metodą stanowi również doskonałą okazję dla menedżerów do doskonalenia kompetencji zarządczych w czasie rozmów z pracownikami, podczas których poruszane zostają istotne dla pracowników kwestie, np. osiąganie celów, obciążenie pracą, potrzeby szkoleniowe. Praca nad tym narzędziem zmusza wręcz do bardziej dogłębnego przyjrzenia się procesowi pracy podległych zespołów, co niesie za sobą korzyści nie tylko dla pracownika, ale także dla organizacji.

 

Job performance

W dyskusjach z menedżerami dostrzegam ogromną potrzebę takiego konstruowania ocenianych zagadnień, aby możliwie najbardziej sprzyjały ewidencji zachowań. Sama wiedza przecież nie wpływa na jej stosowne użycie w pracy. Zdolność do określonego zachowania się nie stanowi o realnym przejawianiu tego zachowania w konkretnych sytuacjach zawodowych. Tak narodziła się potrzeba konstruowania kart oceny kompetencji nie tylko miękkich, ale wszystkich, wykorzystując wskaźniki behawioralne. W rezultacie przez behawioralne skale obserwacyjne badamy nie tylko kompetencje, takie jak zarządzanie projektami czy zarządzanie przez cele, ale np. znajomość technologii wytwórczych. Innowacyjne czy zbyt szczegółowe? Na pewno daje managementowi większe poczucie obiektywizmu oraz osadzenia w konkretnych uwarunkowaniach.

Jednym z prekursorów podejścia behawioralnego do tematyki kompetencji jest Richard Boyatzis (1982), który akcentuje, że kompetencje dają jednostce możliwość efektywnego wykonania obowiązków zawodowych oraz osiąganie celów postawionych na danym stanowisku pracy.

Według założeń tej koncepcji kompetencje determinują osiąganie wymaganych rezultatów. Autor akcentuje wagę rzeczywiście wykonywanych czynności, a nie tego, co pracownik potencjalnie może zrobić, do czego jest zdolny.

 

Sprawiedliwe wynagradzanie

Najbardziej dojrzałe macierze kwalifikacji, np. w działach technicznych, w których praca ma związek z wąską specjalizacją zadań, mogą stanowić o poziomie wynagrodzenia. Zdefiniowana rzetelnie i zgodnie „ze sztuką” macierz może być podstawą stworzenia struktury płac dla danej grupy zawodowej przez nadanie taryfikatora stawek w odniesieniu do uzyskanej średniej oceny pracownika. Daje to wyraźny sygnał, że to właśnie pracownik istotnie wpływa na swój poziom wynagrodzenia przez np. samorozwój, doskonalenie umiejętności zawodowych, zgłaszanie projektów poprawy, pozycję innowacyjnych rozwiązań czy dzielenie się wiedzą. Wiedza, że mam realny, rzeczywisty wpływ na moją płacę lub na możliwość awansu, pobudza do zabiegania o sprawy własne (tu samodoskonalenie zawodowe), a w rezultacie wzmaga zaangażowanie w pracę i przyczynia się do wzrostu efektywności.

Z punktu widzenia osoby mającej wpływ na politykę płacową przedsiębiorstwa dostrzegam w tym transparentnym, jawnym podejściu szansę na budowanie polityki personalnej w zgodzie z zasadami społeczno-etycznymi, gdyż metoda przyczynia się do sprawiedliwego wynagradzania za wykonywaną pracę. Dowodem na powyższe może być fakt eliminacji tzw. kominów płacowych.

 

Językiem korzyści

Doskonalenie i optymalizowanie procesu oceny kompetencji pracowników jest dziś konieczne w nowoczesnych organizacjach, które chcą być konkurencyjne na rynku pracy i deklarują politykę personalną opartą na modelu kapitału ludzkiego. Stopa zwrotu, choć trudna do oszacowania, z wysiłków poczynionych w zarządzanie kompetencjami to korzyści dla wszystkich beneficjentów tego procesu.

Pracownik zdobywa świadomość, jak przełożony ocenia jego pracę, wie, jakie są oczekiwania na jego stanowisku pracy, uświadamia sobie, jakie ma luki kompetencyjne i nad czym musi pracować. Korzyści dla szefów działów to przede wszystkim obiektywne narzędzie, które umożliwia uczciwe i znormalizowane ocenianie swojego personelu, planowanie działań szkoleniowych wspierających pracownika, monitorowanie jego rozwoju z zachowaniem historyczności procesu. Moje doświadczenia w pracy z tym narzędziem wraz z menedżerami pokazują również, że – jak dotąd – nie zaproponowano bardziej komplementarnego narzędzia oceny kompetencji. Ogromne korzyści czerpie również organizacja, która:

  • ma systemowe narzędzie oceny kompetencji, potrzeb rozwojowych oraz ich ewaluacji,
  • systemowo zarządza wiedzą,
  • wzmacnia swój wizerunek pracodawcy i konkurencyjność na rynku pracy,
  • zwiększa motywację swoich pracowników do samorozwoju,
  • wynagradza sprawiedliwie.

Macierze kwalifikacji, które żyją, zapewniają informacje zwrotne pozostałym elementom podprocesów zarządzania zasobami ludzkimi: opisom stanowisk pracy, z nich zaś np. procesom rekrutacji i selekcji.

 


Artykuł ukazał się w nr 1(31) luty-marzec 2021 czasopisma „Production Manager”.

Więcej interesujących treści w naszym najnowszym wydaniu. Dołącz do klubu naszych prenumeratorów ▶ http://www.production-manager.pl/prenumerata/