Zarządzanie

Uciszyć akordy negatywizmu

Urszula Leiss i Tomasz Pachoł 8 marca 2021

Stanęliśmy przed olbrzymim wyzwaniem organizacyjnym, w którym liczymy na równie olbrzymie zaangażowanie zespołów produkcyjnych. To nie jest czas negatywizmu. To czas skupienia się na przetrwaniu kryzysu, w którym pogrążony jest świat

– tak rozpoczęło się spotkanie z dyrektorem produkcji, który z dużym niepokojem opowiadał o problemach swojej firmy.

W niestabilnych dla organizacji produkcyjnych czasach kluczowe stają się działania ukierunkowane na utrzymanie terminowości dostaw, płynności produkcji oraz ograniczanie kosztów. Ponadto firmy zmagają się z brakami kadrowymi (osoby na chorobowym, na kwarantannie lub z opieką nad dzieckiem) utrudniającymi spełnienie oczekiwań klientów. Do tego dochodzą problemy z dostawcami, którzy również odczuwają skutki kryzysu, co może powodować nieregularność dostaw surowców lub komponentów.

To wszystko ma bezpośredni wpływ na myśli pracowników o ich przyszłości, co może powodować znaczny wzrost poziomu odczuwanego niepokoju. To, co wzmaga negatywne nastroje, to obawy o perspektywy wzrostu wynagrodzeń (lub raczej brak perspektyw), niepewność zatrudnienia oraz zmiana nastawienia będących również pod olbrzymią presją przełożonych. Wszystko to potęguje atmosferę lęku i niepewności w relacjach międzyludzkich, co staje się świetną pożywką dla wielu nerwowych zachowań. Zdaje się też ogólnym przyzwoleniem na gremialne narzekanie, marudzenie lub kontestowanie podejmowanych decyzji, według zasady – skoro jest źle i nic nie mogę z tym zrobić, to przynajmniej sobie ponarzekam.


Doświadczenie owocuje

Poprzedni kryzys lat 2008–2011 był trudny dla przedsiębiorstw produkcyjnych. Wiele firm wyciągnęło z niego wnioski i skupiło się na optymalizacji produkcji oraz na wzmocnieniu kadry menedżerskiej. Dzięki temu wielu organizacjom jest obecnie dużo łatwiej radzić sobie z kryzysem. Sytuacje trudne obnażają bowiem ukryte, zamiecione pod dywan nieprawidłowości w działaniu procesów i zespołów.

Z obserwacji wiemy, że im bliżej firmie do „turkusowej organizacji”, tym łatwiej radzi sobie z obecną sytuacją. Pracownicy w turkusowych organizacjach są zapraszani do współzarządzania, zachęcani do podejmowania inicjatywy, dzięki czemu z odwagą mierzą się z problemami, skupiając energię na działaniach generujących konkretne rozwiązania.

Podobno lubimy narzekać. Niektórzy mówią, że narzekanie jest polskim sportem narodowym. W ostatnich latach powodów do marudzenia było znacznie mniej. Było to spowodowane sprzyjającą koniunkturą, która niosła za sobą wzrost wynagrodzeń, pewność otrzymania wypłaty i stabilność zatrudnienia. Sytuacja również uspokoiła te firmy, które po 2009 r. szturmem ruszyły w kierunku poszukiwania oszczędności oraz optymalizacji procesowej. Dobrostan odsunął na bok nasze lęki, które wcześniej potęgowały uczucie niepewności.


Poczucie stabilności

Czas pandemii i jej skutki obudziły w nas uśpione demony. Dwoma silnymi motywatorami do pracy są „strach przed” (Co będzie, jeśli utracę pracę?) i „strach o” (Jak w tej sytuacji utrzymam rodzinę?). Były to podstawowe narzędzia stosowane przez szefów, które miały wzmacniać zaangażowanie pracowników w osiąganiu celów organizacji. Niestety, nadużywanie tego motywatora przez pracodawców spowodowało, że wzrosła obawa przed powrotem do takich praktyk. W oczywisty sposób nasila to możliwość oporu, frustracji oraz niezadowolenia ze strony pracowników.

Działaniami pozwalającymi utrzymać podwładnych w poczuciu bezpieczeństwa jest regularna podwyżka wynagrodzenia, która np. raz w roku nadąża za inflacją. Firmy stosujące taki zabieg stwarzają u pracowników poczucie „ciepłej wody”, dzięki któremu pracownik przestaje myśleć o wynagrodzeniu, ponieważ jest ono stabilne i pewne.


Budowanie porozumienia

Kolejnym działaniem ze strony organizacji, które często uruchamia silne emocje i negatywizm u pracowników, jest informacja o potrzebie poszukiwania oszczędności. Niejednokrotnie podczas szkoleń pojawiało się stwierdzenie:

Skoro więcej przechodzi przez moje ręce, to powinienem więcej zarabiać.

Jest to jeden z najczęściej pojawiających się zarzutów podczas poszukiwania i (lub) wdrażania nowych pomysłów/koncepcji/rozwiązań.

Głównymi narzędziami stymulacji pracowników w kierunku proaktywności stosowanymi przez menedżerów są spotkania przy tablicach wizualnego zarządzania wynikami i wspólne rozwiązywanie problemów. Jest to jednak sytuacja, która może również wzmagać negatywizm z uwagi na okoliczność spotkań, które są zwoływane głównie w wypadku trudnych sytuacji typu brak realizacji planu lub reklamacje. Choć sama inicjatywa jest jak najbardziej zasadna i rzeczywiście pobudza w pracownikach chęć działania, pozostawia jednak w nich sporo negatywnych informacji. Jest to o tyle istotne, że takie informacje służą pracownikowi do budowania obrazu siebie. Stanowią bardzo mocny komunikat, ponieważ pochodzą od przełożonego, którego zdanie ma dla nas niebagatelne znaczenie. Jeżeli szef w swoich wypowiedziach skupia się wyłącznie na problemach, słuchacz może to odbierać jako negowanie jego kompetencji. Przy powtarzalności tego typu spotkań pracownik może doświadczyć poczucia, że coś z nim nie jest w porządku. Jest to sytuacja, w której podwładny zaczyna zadawać sobie pytania: czy posiadam odpowiednie kompetencje? Czy się nadaję? Czy szef mnie akceptuje? Podwładny zaczyna doświadczać nieprzyjemnych emocji. Skutkiem takich komunikatów może być uruchomienie u pracownika mechanizmów obronnych:

  • niechęci do podejmowania odpowiedzialności za zadania („mam to gdzieś”),
  • niechęci do angażowania się w nowe projekty („niech ktoś inny to zrobi”),
  • a przede wszystkim przerzucania odpowiedzialności za zaistniałą sytuację na organizację/szefa/zespół („to nie ja, tylko mój szef jest niekompetentny, zasady są głupie, a zarządzanie – beznadziejne”).

Może to być manifestowane bezpośrednio jako:

  • podważanie projektu, kompetencji przełożonego,
  • w głównej mierze mówienie o winie innych lub nieszczerych intencjach organizacji.

Możemy w tej sytuacji również zauważyć działania poza kulisami: dyskusje w szatni między pracownikami ustawione negatywnie na projekt i przełożonego.

Są też szefowie, którzy podczas prezentacji głównie chwalą pracowników, co oczywiście przyniesie doskonały skutek przez dopieszczenie ich ego. Pracownik może jednak wejść w formułę „jestem wybitny” i mieć później trudności w przyjmowaniu informacji zwrotnej, że coś nie idzie po jego myśli. Wysokie ego ma problem z przyjęciem krytyki. Może szukać źródeł niepowodzeń w działaniach innych osób, zamykając się tym samym na zmianę swojego sposobu postępowania i myślenia.

Po stronie osób zarządzających niezbędne jest takie skomponowanie informacji zwrotnej, aby mogła być początkiem zmiany u pracownika w pożądanym kierunku. Zawarcie w feedbacku treści pozytywnych i tych określających elementy do zmiany pozwoli nam na przekazanie pełnej informacji oraz zbudowanie u pracownika poczucia „jestem OK”. Jest to stan, w którym pracownik dobrze sobie radzi w sytuacjach problematycznych, akceptując, że trudność jest naturalnym elementem jego pracy. Dzięki temu skupia się na poszukiwaniu rozwiązań, a nie na negatywizmie.

Relacje

Niezwykle ważnym czynnikiem wpływającym na negatywizm pracowników są ich relacje z przełożonym. Pamiętajmy, że kryzys potęguje istniejące konflikty i nieporozumienia w firmach. Jeśli dotychczas brak było zaufania, porozumienia czy zwykłej rozmowy, to takie nieprawidłowe funkcjonowanie w sytuacjach trudnych nasila u pracowników krytykę. Poniżej przedstawiamy prosty test, który można zrobić z podwładnymi. Badanie polegające na tym, żeby pracownicy określili, jak postrzegają organizację lub przełożonego w chwilach problematycznych. Rysujemy skalę od 0 do 10, na końcach której umieszczamy dwa typy organizacji: 0 to organizacja nastawiona w wypadku sytuacji trudnych na szukanie winnych, a 10 to organizacja nastawiona na rozwiązywanie problemów.

Następnie pytamy: jak się czujesz w wypadku problematycznych sytuacji? Na czym według ciebie szef skupia się przy rozwiązywaniu problemu – szukaniu winnych czy szukaniu rozwiązań? Zaznacz na skali. Dołączamy skalę, żebyście mogli na sobie przetestować.

Z doświadczenia wiemy, że to ćwiczenie jest świetnym barometrem. Gdy z uczestnikami szkoleń rozmawiamy na temat tej skali, widzimy bardzo wyraźną zależność. Im bardziej wskaźnik jest przesunięty w kierunku 10, tym lepiej zespół się czuje w organizacji, a co za tym idzie, negatywizm zanika. Wyraźnie widać też związek modelu zarządzania z podejściem do rozwiązywania trudności w firmie. Im bardziej autorytarne zarządzanie, tym częściej pracownicy skupiają się na poszukiwaniu winnych zaistniałej sytuacji, a nie na znalezieniu optymalnego rozwiązania.

Poniżej przedstawiamy schemat kolejnego narzędzia (przyjęto w nim skalę od 1 do 6), mierzącego poziom zadowolenia pracownika w różnych obszarach jego funkcjonowania w firmie. Przykładowe pytania i stwierdzenia badające różne obszary funkcjonowania:

Pracownik – szef

  1. Jak bardzo czujesz się teraz zmotywowany, idąc do pracy? (zaangażowania pracownika)
  2. Jak się czujesz w zespole? Jak bardzo ważnym członkiem zespołu się czujesz? (relacje w zespole)
  3. Jak oceniasz wsparcie ze strony przełożonego w trudnych dla siebie sytuacjach? Jak oceniasz gotowość przełożonego do udzielenia ci pomocy? W jakiej mierze pomoc udzielana ci jest dla ciebie wystarczająca? Czego byś jeszcze potrzebował od przełożonego? (wsparcie ze strony przełożonego)
  4. Jak oceniasz organizację pracy obszaru, w którym funkcjonujesz? (organizacja obszaru)

Pracownik – organizacja

  1. Jestem traktowany w naszym zakładzie sprawiedliwie. (równe traktowanie w organizacji)
  2. W relacjach między pracownikami a przełożonym liczą się głównie sprawy zawodowe, a nie znajomości (uczciwość w organizacji).

Pracownik – automotywacja

  1. Czuje się w pracy zrealizowany. (poziom satysfakcji)
  2. Czuję, że się rozwijam w pracy. (poziom samorealizacji)

Takich pytań przygotowaliśmy 48, ale – w zależności od firmy – stosujemy standardowo 36. Z praktyki wiemy (przeprowadziliśmy badanie na około 1 tysiącu respondentów), że jeżeli pracownik jest zadowolony z przełożonego, to jest również zadowolony z firmy. Zauważyliśmy również, że negatywizm jest na zdecydowanie niższym poziomie. Badanie to warto przeprowadzać co dwa lata.

Jak sobie radzić z negatywizmem podczas spotkań

Narzekacz podczas prezentacji

Uczestnicy warsztatów opowiadają, że maruderzy często uaktywniają się podczas zespołowych spotkań, zwłaszcza gdy dotyczą one problemów. Narzekacz często manifestuje swoje potrzeby lub niezadowolenie w zespole, ponieważ potrzebuje wsparcia swoich racji ze strony otoczenia. Szefowie opowiadają więc o swoich reakcjach na marudera podczas prezentacji. Część przełożonych nie reaguje, tylko stara się jak najszybciej zakończyć spotkanie. Brak reakcji na takie zachowanie stanowi tylko zachętę do eskalacji zjawiska. Jeśli coś nie jest zakazane, to jest dozwolone. Brak wyznaczenia granicy, co można robić podczas prezentacji, może być odbierane przez narzekacza jako słabość szefa lub lekceważenie. Warto więc ustalić jasne zasady wypowiadania się i sposobu reakcji na nie.

Pozostali szefowie wchodzą z narzekaczem w spór (przepychanka słowna) albo go atakują. Jeżeli „ustawimy” pracownika podczas prezentacji na oczach grupy, to może on doświadczyć upokorzenia. Za narzekaniem stoi zawsze jakaś potrzeba pracownika. Brak możliwości rozmowy na jej temat podsyca jego frustrację.

Ogólnie nie zalecamy takich dyskusji przy zespole, ponieważ pracownik może doświadczać nieprzyjemnych emocji. Nie zapewnimy odpowiedniego bezpieczeństwa psychicznego, które bezpośrednio wpływa na poziom otwartości. Nie pozwoli nam to dojść do głębi problemu, a to nie sprzyja znalezieniu rozwiązania. Praktyka pokazuje, że niewielka część menedżerów, zwłaszcza liniowych, prowadzi indywidualne rozmowy. Jest to o tyle ważne, że największy negatywizm pojawia się u pracowników bezpośrednio produkcyjnych. Powtórzymy, co napisaliśmy wcześniej:

Brak reakcji jest sygnałem, że wszystko jest OK.

Tu jeszcze mała podpowiedź. Jeżeli macie osoby, które komentują, szepczą między sobą lub zasypują was pytaniami podczas prezentacji, wykorzystajcie technikę STOP. Załóżmy, że mówimy do zespołu o zmianie organizacji pracy. I jeszcze dobrze nie zaczęliśmy, a już pojawia się pierwszy komentarz:

Znowu nas chcą oszukać!:

Krok pierwszy: Mówimy: „STOP” – dajemy wyraźny sygnał, że dane zachowanie lub dana postawa nie jest przez nas akceptowana.

Krok drugi: Bardzo chętnie odniosę się do tego, co mówisz – pokazujemy chęć dalszej rozmowy o jego potrzebie.

Krok trzeci: Teraz pozwól mi dokończyć to, co mam do powiedzenia, ponieważ mogą się tu znaleźć informacje, które rozwieją twoje obawy – uzasadniamy wyznaczenie granicy.

Krok czwarty: Czy możemy się tak umówić? – element kontraktu, czyli ustalenia zasad, na jakich będziemy rozmawiać, jest bardzo skutecznym narzędziem gwarantującym możliwość sprawnego przeprowadzenia rozmowy.


Rozmowa wspierająca z narzekaczem

Techniką, jaką możemy wykorzystać, żeby przełamać negatywizm pracownika, jest pokazanie różnicy między faktami a opiniami. Dzięki temu nasz rozmówca dostrzeże, że to, co mówi, to jego ocena sytuacji, my zaś możemy widzieć to inaczej. Świetnie do tego nadają się pytania, które odpowiednio sformułowane, będą zmuszały go do zweryfikowania jego postaw i wyobrażeń. Poniżej przykład:

Bo nas tylko wykorzystujecie! – pracownik.


Pokazanie chęci współpracy:

Dziękuję, że podzieliłeś się ze mną swoimi odczuciami. Czy pozwolisz, że zadam ci kilka pytań, które pozwolą mi zrozumieć, czemu tak uważasz?

lub

Dobrze, że powiedziałeś, jak TY to widzisz. Chcę zapytać cię o parę rzeczy, żeby zrozumieć twój punkt widzenia. Mogę to zrobić?

Pytania o rzeczywistość:

  • po czym to poznajesz?
  • co takiego się stało?
  • co dokładnie się stało?
  • jak to widzą twoi koledzy z zespołu?

W ten sposób sprawdzamy, jak pracownik widzi rzeczywistość w konkretnej sytuacji. Często się zdarza, że po kilku pytaniach pracownik uświadamia sobie bezsens swoich roszczeń w stosunku do pracodawcy.

Pytania zapraszające do działania (aktywizujące):

  • co proponujesz?
  • jaki masz na to pomysł?
  • kto mógłby ci pomóc?
  • jakie konkretnie rozwiązania proponujesz?
  • jak byś to rozwiązał?
  • czego oczekujesz w tej sytuacji?

Pytania tego typu pozwalają pracownikowi przełączyć się z narzekania na działanie. Jeżeli ma trudność w braniu odpowiedzialności za swoje działania i lubi przerzucać odpowiedzialność na innych, to będzie dla niego swoisty trening. Tu należy zwrócić baczną uwagę na wykorzystanie wzmocnienia pozytywnego. Trzeba pracownika wspierać przez pozytywną informację zwrotną w jego nowym modelu działania. Patrząc przez pryzmat powstawania nawyków, jest to proces długotrwały i menedżer powinien się nastawić, że to chwilę potrwa.

Wzmocnienie dobrych praktyk:

Bardzo CI dziękuję, że pozwoliłeś mi zrozumieć, co stoi za twoim niepokojem. Mam nadzieję, że dzięki tej rozmowie będziemy lepiej funkcjonować. Gdybyś znowu chciał porozmawiać o swoich wątpliwościach, jestem do twojej dyspozycji.


Gra z narzekaczem

Jednym z istotniejszych aspektów radzenia siebie z narzekaczem jest niewchodzenie z nim w grę. Za jego narzekaniem stoi jakaś potrzeba, którą zaspokaja, np. udowadniania sobie, że ma prawo być nieszczęśliwy, ponieważ firma lub szef nie reagują na jego potrzeby (np. problemy finansowe). Narzekacz będzie poszukiwał okazji, żeby sobie udowadniać, że jest OK. Przykładem może być częste rozmawianie z przełożonym o tym, że za mało zarabia.

Sposobem na uniknięcie wchodzenia w tę grę jest przejrzysta komunikacja, mówienie o emocjach, które czujemy, ale też pomoc w nabraniu dystansu do tematu i sytuacji. Jeżeli mamy z nim/nią już omówiony temat, a on/ona wraca do niego, można zadać poniższe pytania:

  • co nam daje twoje narzekanie?
  • w jakim stopniu nas przybliża do celu?
  • jaki wpływ ma na zespół?
  • jaki ma wpływ na działy współpracujące?

Jeżeli pracownik dalej narzeka i po raz kolejny przychodzi do nas z tym samym tematem, to jasno wyznaczamy granice:

Ponieważ w tym momencie nie jesteśmy w stanie znaleźć rozwiązania, proponuje wrócić do sprawy, kiedy będziesz miał na nią jakiś pomysł.

Postawienie jasnej granicy jest wyraźnym sygnałem, że obecny stan jest nieakceptowalny.


Podsumowanie

Patrząc na firmę jako system, można zauważyć wiele elementów, które podsycają negatywizm u pracowników. Należą do nich np. niejasny system wynagrodzeń oraz uznaniowość premii bez jasno określonych zasad. Jednak czynnik ludzki wydaje się najistotniejszy, może bowiem zarówno wzmacniać takie zachowania, jak i w znacznym stopniu je niwelować. To niesamowicie pokrzepiająca myśl, jak bardzo atmosfera w firmie zależy od nas samych, naszego nastawienia i naszej dobrej woli, żeby ją zmienić.

 


Artykuł ukazał się w nr 6(30) grudzień 2020-styczeń 2021 czasopisma „Production Manager”.

Więcej interesujących treści w naszym najnowszym wydaniu. Dołącz do klubu naszych prenumeratorów ▶ http://www.production-manager.pl/prenumerata/