Inteligentne technologie

Mądry dyrektor produkcji przed szkodą

Karol Chęciński 3 marca 2021

Był słoneczny poniedziałkowy poranek. Nikt nie spodziewał się tego, co dziś zburzy spokój dyrektora produkcji. Waldemar, jak co poniedziałek, przyjechał o siódmej samochodem do pracy. Wyniki z weekendu przejrzał na smartfonie, stojąc w porannym korku. System MES, który wdrożyli kilka miesięcy temu, podawał mu rzetelne dane. W końcu przestał polegać na opiniach współpracowników.

To wdrożenie wymagało wiele wysiłku, ale nareszcie miał narzędzie, które w kilka sekund układa optymalny plan produkcji, wizualizuje wąskie gardła i aktualizuje harmonogram pracy po każdym zdarzeniu w procesie.

 

Niewykorzystany potencjał

Firma produkuje elementy metalowe do mebli IKEA. Waldemar przypomniał sobie, że jeszcze w trakcie wdrożenia systemu chciał kupić piąty laser. Konsultant wdrażający zaproponował jednak, aby najpierw spojrzeć na wykresy pracy czterech już działających. Tak też zrobili. Okazało się, że lasery pracują z przerwami trwającymi od pięciu do piętnastu minut. Operator kładł arkusz blachy na stół i czekał, aż laser wypali detale. Następnie zbierał je do wózka i zawoził do magazynu, skąd pobierał kolejny arkusz blachy. Na oko wyglądało, że wszyscy są bardzo zapracowani, ale system pokazywał OEE poniżej 40 proc. Dyrektor produkcji w mig zrozumiał, że coś tu nie gra. Przy ponad 250 osobach na produkcji nie był w stanie dopilnować wszystkiego osobiście, ale teraz miał w ręku twarde dane raportowane bezpośrednio przez lasery. Konsultant podpowiedział więc, aby zastosować rozwiązanie sprawdzone w poprzednim wdrożeniu w tej branży: należy zatrudnić ludzi, którzy będą odbierać detale z lasera i donosić arkusze z magazynu. Z symulacji w systemie wyszło, że w tym rozwiązaniu nie potrzeba piątego lasera, a nawet, wraz z nowym kontraktem, obłożenie jest na trzy, a nie na cztery istniejące. Waldemar ufał systemowi, sprawdził się on bowiem również w innych sytuacjach, podjął więc decyzję o wprowadzeniu proponowanej zmiany. Okazało się, że symulacja była nieco zbyt optymistyczna, ponieważ przeprowadził ją nowy, niedoświadczony planista. Czwarty laser był jednak potrzebny, ale w 9 proc. swoich możliwości. Dyrektor produkcji poinformował więc dyrektora handlowego o niewykorzystanym potencjale.

 

Przeplanowanie w kilka sekund

Ale to było już jakiś czas temu. Dziś miał być dobry dzień. Wykres Gantta (plan produkcji) w większości świecił się na zielono, co znaczyło, że produkcja idzie zgodnie z planem. Tylko niektóre zlecenia za pomocą żółtych dymków informowały o potencjalnych problemach. Trzy z nich zaczęły wchodzić w strefę czerwoną. Waldemar szybko załatwił pierwsze dwa z kierownikami, gdyż chodziło o proste roszady pozwalające nadrobić stracony czas i usprawnić proces. Ale w trzecim zleceniu wystąpiła poważna przeciwność. Moduł RCP systemu alarmował, że jest już kwadrans po siódmej, a w pracy nie zjawił się kluczowy pracownik. Najprostszym rozwiązaniem byłoby zastąpienie go kimś innym, ale w systemowej macierzy kompetencji było widać, że tylko niektórzy z całej kadry mogą wykonać tę specjalistyczną część pracy. Symulacja wykazała, że przesunięcie któregokolwiek z nich spowoduje zagrożenie dla innych kluczowych zleceń. „Przecież system wspierają algorytmy sztucznej inteligencji, ponadto konsultant mówił, że mają za sobą ponad setkę wdrożeń” – pomyślał Waldemar. Mimo wczesnej pory dnia zadzwonił do konsultanta. Rozwiązanie było proste. Moduły planistyczny i rozliczeniowy (czyli ten, który rozdziela pracownikom zadania i kontroluje spływ pracochłonności) były ustawione na zarządzanie produkcją tak, aby utrzymywać jak najniższe stany magazynowe. Konsultant doradził, żeby planista użył narzędzia „Przeplanowanie” i zmienił domyślną funkcję celu z „minimalne stany magazynowe” na „najkrótszy średni czas realizacji zlecenia”. Co prawda celem zarządu i firmy wdrożeniowej było zmniejszenie stanów magazynowych o 31 proc., ale Waldemar wiedział, jakie kary umowne może spowodować opóźnienie w realizacji tego zlecenia. Postanowił zaryzykować. Ustawili więc wysoki priorytet dla tego zlecenia, zmienili funkcję celu i puścili przeplanowanie „wstecz”. Wiedzieli, że jeśli użyją algorytmów planistycznych metodą „w przód”, dostaną poprzedni wynik, ale „wstecz” powie im, ile ewentualnie zasobów trzeba dołożyć, żeby zdążyć ze zleceniem. Dokładnie tak się stało. Normalnie taka operacja trwałaby przynajmniej kilka godzin, ale system przedstawił nowy plan produkcji w klika sekund. Rozwiązanie okazało się proste. Wystarczy przesuwać odpowiednio kolejność operacji produkcyjnych i nieco pozmieniać długości serii półproduktów oraz zauważyć, że na drugiej zmianie jest pracownik, który może tę specjalistyczną pracę wykonać.

 

Standard pracy

Bardzo ważne dla dyrektora produkcji było to, że ugaszenie „pożaru” odbyło się w ciągu kilkunastu minut praktycznie bez angażowania pracowników produkcji oraz brygadzistów. Z ich punktu widzenia był to dzień jak co dzień. „Odbijali się” kartą do tabletu w ich gniazdach produkcyjnych, zdawali wykonane zadanie i system przydzielał im nowe. Od wdrożenia systemu nikt nie biegał już z kartami, krzycząc i wyrywając sobie pracowników między zadaniami. Po prostu operatorzy, magazynierzy, kontrola jakości i logistyka otrzymali z komputera zadania do wykonania. Nie wiedzieli nawet, że zmienił się plan produkcji, ponieważ system dopilnował też stanów magazynowych i realnych czasów dostaw surowców.

 

Predykcyjne UR

Waldemar zszedł, żeby zrobić zwyczajowy obchód produkcji. Z satysfakcją patrzył na pracowników utrzymania ruchu, którzy krzątali się przy naprawie centrum obróbczego CNC. Kątem oka widział na swoim tablecie, że jeden z operatorów użył przycisku „Andon”, a system natychmiast wysłał esemes do właściwego specjalisty utrzymania ruchu. Moduł CMMS systemu pokazywał, że ten inżynier ma bardzo dobry czas reakcji na awarie i szybko je usuwa. Ogólnie po wdrożeniu systemu okazało się, że dział UR pracuje lepiej, niż do tej pory głosiły zakładowe opinie. Teraz było widać, że inżynierowie dobrze rozumieją swoje role – nie są od szybkich napraw, ale od tego, żeby się nie psuło. Dla nich nowy system także był zbawieniem – w końcu mieli narzędzie, które pilnowało okresowych przeglądów, serwisów prowadzonych przez firmy zewnętrzne i inteligentnie rozdzielało im zadania.

 


Artykuł ukazał się w nr 1(31) luty-marzec 2021 czasopisma „Production Manager”.

Więcej interesujących treści w naszym najnowszym wydaniu. Dołącz do klubu naszych prenumeratorów ▶ http://www.production-manager.pl/prenumerata/