Zarządzanie

Agile Manufacturing
Bądź elastyczny i zwinnie wytwarzaj

Aleksander Doliński 24 listopada 2020

Koncepcja Agile Manufacturing swoje zastosowanie znajduje w przedsiębiorstwach wytwórczych ukierunkowanych na produkcję małoseryjną, jednostkową – produktów o dużym stopniu złożoności.  Agile w pełni odpowiada na pytanie jak zapewnić rentowność przedsiębiorstwa produkującego wyroby jednostkowe na poziomie rentowności firm nastawionych na produkcję seryjną, powtarzalną z ograniczoną liczbą złożoności?

Głównymi założeniami koncepcji jest podejście procesowe, umożliwiające szybkie dostosowania się do zmiennych wymagań klienta i szybko zmieniającej się sytuacji rynkowej przy jednoczesnej ścisłej kontroli kosztów oraz jakości produktu. Bardzo często można spotkać się ze stwierdzeniem, że Agile Manufacturing to kolejny krok po Lean Manufacturing w ewolucji procesów produkcyjnych. W dalszej części artykułu postaram się przeprowadzić krótką analizę obu systemów.

Zmiana jest nierozłącznym procesem rozwoju organizacji. Idąc dalej można powiedzieć, że jednym z głównych zadań organizacji jest radzenie sobie z niepewnością. Peter F. Drucker do najważniejszej zadań stawianych przed przedsiębiorcą zaliczył poszukiwanie zmian, reagowanie na nie, upatrywanie w nich okazji i szans. W drugiej połowie XX wieku powstało wiele koncepcji odnoszących się do funkcjonowania przygotowanych na zmiany organizacji i dostosowania ich do zmieniających się warunków otoczenia. Do koncepcji tych możemy zaliczyć organizacje uczące się, wirtualne, szczupłe, sieciowe czy też inteligentne. Zaliczana jest do nich także organizacja zwinna (Agile). Przez ostanie dziesięciolecia w zasadzie wszystkie firmy starały się, za sprawą sukcesów rynkowych Toyoty, wdrożyć systemy szczupłego (odchudzonego) wytwarzania. Lean Manufacturing jest ogólnie znaną i stosowaną koncepcją, natomiast dużo mniej znana jest koncepcja Agile Manufacturing. Często obie filozofie zarządcze omawiane i opisywane są jako coś odmiennego. Wynika to z faktu, że Lean nastawione jest na wyeliminowanie wszelkiego marnotrawstwa, a Agile na możliwie najlepsze dopasowanie do wymagań klienta i efektywne wykorzystanie pojawiających się na rynku okazji.

 

Charakterystyka Agile Manufacturing

Przedsiębiorstwo, które chce być zwinne powinno natychmiast reagować na szanse i zagrożenia pojawiające się w jego otoczeniu. Szanse w tym wypadku należy rozumieć jako sytuacje nietrwałe, szybko przemijające, a ich wykorzystanie umożliwia osiągnięcie pożądanych skutków lub zamierzonych celów. Tego typu przedsiębiorstwa bardzo często charakteryzuje się jako organizacje, które „wpadając w objęcia” zmian z łatwością i szybkością się do nich adoptują. Zwinność zatem jest to nic innego, jak tylko cecha przedsiębiorstwa oznaczająca zdolność do przeprowadzania efektywnych zmian w zakresie realizowanych operacji, procesów i powiązań biznesowych, jako odpowiedź na nieprzerwanie zmieniającą się sytuację w otoczeniu i w samym wnętrzu organizacji. Możliwe jest wskazanie kilku cech charakterystycznych dla firm Agile:

  • szybkie reagowanie na zmianę i niepewność,
  • skupienie się na budowaniu kluczowych kompetencji,
  • dostarczanie produktów wysoce dostosowanych do wymagań klientów,
  • łączenie zróżnicowanych technologii,
  • silna integracja wewnętrzna i zewnętrzna przedsiębiorstwa,
  • silne nastawienie na zadowolenie klienta,
  • samoorganizujące się zespoły pracownicze.

H.M. Hormozi opisuje istotę zwinnego podejścia w produkcji następującymi słowami: „Jest to nowa metoda wytwarzania, umożliwiająca uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorstwa, które ją stosują, produkują wysokiej jakości i wolne od wad produkty z krótkim czasem wprowadzania ich na rynek. Celem jest dostarczanie produktów, które w pełni zaspokoją wymagania i potrzeby klienta”.

W zwinnej firmie produkty można łatwo unowocześniać i rekonfigurować, a co za tym idzie – nie ma potrzeby ich częstej wymiany. W celu dokładnego dopasowania produkcja zwinna wymaga współpracy na styku inżynierii, projektowania, marketingu oraz kanałów dystrybucji. W organizacjach zwinnych wyjątkowego znaczenia nabiera posiadany potencjał intelektualny pracowników. Aby zapewnić wysoką wydajność pracy wielodyscyplinarnych zespołów projektowych, bardzo często stosowane jest zarządzanie przez cele. Same cele natomiast dobierane są w taki sposób, aby zawierały w sobie elementy określające poziom jakości oraz czas realizacji. Zarządzanie przez cele sprzyja osiąganiu pożądanego poziomu elastyczności oraz reagowania na ciągłe zmiany. W organizacji musi występować ciągły, niezakłócony przepływ informacji, mający na celu zintegrowanie poszczególnych obszarów funkcyjnych.

 

Geneza zwinnych systemów produkcyjnych

Za moment powstania koncepcji wytwarzania zwinnego przyjmuje się 1991 rok, kiedy to grupa badaczy z Iacocca Institute Uniwersytetu Lehigh utworzyła Agility Forum. Publikacją, która wprowadziła do literatury określenie „Agile Manufacturing” był raport „21st Century Manufacturing Enterprise Strategy” autorstwa S. Goldman, K. Preiss  i innych. Samo natomiast koncepcja zwinnej organizacji pojawiła się, gdy w przedsiębiorstwach przemysłowych zauważono, że zmiany w środowisku biznesowym wyprzedzają zdolności adaptacyjne tradycyjnych organizacji wytwórczych. W rezultacie firmy takie traciły zdolność do wykorzystywania okazji, które pojawiały się w ich otoczeniu. W długim okresie czasu brak umiejętności odpowiednio szybkiej reakcji w konkurencyjnym środowisku może doprowadzić nawet do upadku przedsiębiorstwa.

Tab. 1 Model zwinnego przedsiębiorstwa prezentowany w raporcie 21st century manufacturing enterprise strategy (Iacocca Institute, 1991 r.)

 

Z założenia zwinne wytwarzanie miało dać znaczną przewagę zachodnim firmom nad ich japońskimi konkurentami, stosującymi produkcję odchudzoną. Zasadniczym celem nowej koncepcji było osiąganie bardzo wysokich poziomów jakościowych wytwarzanych produktów oraz nabycie umiejętności bardzo szybkiego reagowania na zmiany pojawiające się w otoczeniu biznesowym. Rozwiązanie to jednak nie miało na celu kopiowania rozwiązań znanych z Lean Management. Podstawową cechą firm wykorzystujących Agile jest pełne korzystanie z wiedzy, doświadczenia i pomysłowości pracowników. Procesy i struktura w przedsiębiorstwie mają z założenia błyskawicznie aktywować potencjał tkwiący w kapitale ludzkim w momencie pojawienia się okazji w otoczeniu. L. Jin-Hai, A.R. Anderson oraz R.T. Harrison wyróżniają trzy poziomy zwinności: elementarny, mikro, makro.

Pojawienie się produkcji zwinnej wywołało zarówno zmianę rewolucyjną, jak i ewolucyjną. Zmiana ewolucyjna jest najczęściej podkreślana przy omawianiu koncepcji Agile Manufacturing. Dzieje się tak gdyż Agile łączy w sobie rozwiązania już wcześniej wykorzystywane – jest ich udoskonaleniem, lepiej integruje oraz dostosowuje do bardziej wymagających oraz zmiennych warunków konkurencyjnych. W praktyce, często produkcji zwinnej towarzyszy stan przejściowy, jakim jest produkcja odchudzona. S. Trzcieliński za podstawę rozwoju koncepcji zwinnych wskazuje Lean Manufacturing wspierany przez zbiór narzędzi informatycznych, które znacznie skracają czas projektowania i wytworzenia produktu w pełni spełniającego oczekiwania klientów pod względem jakościowym oraz cenowym.  Jego zdaniem definiowanie zarządzania zwinnego na poziomie metody oraz wdrożenia jest trudne, ponieważ Agile korzysta z tych samych metod, co zarządzanie odchudzone. Rozpatrywanie go jedynie z punktu widzenia wykorzystywanych narzędzi, zaciera różnice między obydwoma koncepcjami. Można założyć jednak, że zarządzanie odchudzone tworzy bardzo mocne podstawy dla zarządzania zwinnego. Wynika to z faktu, że przedsiębiorstwo, które posiada duże rezerwy i produkuje w długich seriach, nie jest w stanie szybko reagować na potrzeby klientów. Nie jest zatem organizacją zwinną.

Istnieje jednak wyraźna różnica między przedsiębiorstwem szczupłym a zwinnym. Pojawia się ona w momencie, gdy nastąpiło już odchudzenie organizacji oraz jej procesów i następują zmiany, których celem jest osiągnięcie jak największej elastyczności. Od pewnego etapu metody i techniki zarządzania szczupłego nie umożliwiają już odpowiednio szybkiej reakcji na potrzeby klientów, a co za tym idzie, konieczne staje się przejście z tradycyjnych struktur organizacyjnych na rozwiązania polegające na tworzeniu szerokiej, szybko reagującej i współpracującej sieci połączeń między komórkami przedsiębiorstwa oraz bardzo często między samymi przedsiębiorstwami. Sieć taka nabiera wewnętrznej dynamiki, gdy zyskuje możliwość zmiany swoich połączeń w zależności od aktualnej sytuacji na rynku. Taka organizacja zazwyczaj jest określana mianem wirtualnej. Możliwość dynamicznych zmian jest bardzo dużym skokiem jakościowym, osiągniętym przez przedsiębiorstwa zwinne w porównaniu z przedsiębiorstwami szczupłymi. W przypadku przedsiębiorstw szczupłych wykorzystywana jest cała gama metod i technik mających na celu ochronę organizacji przed zmianami w otoczeniu. W przypadku organizacji zwinnej, zmiany w otoczeniu są niezbędne aby firmy mogły pokazać swoje silne strony. Nie należy jednak zapominać, że szanse w otoczeniu mogą się zarówno szybko pojawiać, jak i równie szybko znikać.

Rysunek 1. Agile Vs. Lean

Kiedy i jak wdrażać Agile?

Niewątpliwie wdrożenie Agile Manufacturing wymaga stworzenia odpowiednich ku temu warunków. Wtórując za A.M Hormozi można stwierdzić, ze kluczowym czynnikiem jest przeprowadzenie rewolucji w pięciu obszarach, które możemy uszeregować następująco:

  1. Zmiany w regulacjach rządowych. Prawo powinno całkowicie wspierać inicjatywy nawiązywania współpracy między różnymi firmami a tym samym ułatwiać tworzenie organizacji wirtualnych. Niestety, wbrew takiemu kształtowaniu regulacji prawnych przemawia obawa przed tworzeniem się monopoli lub zmowy między przedsiębiorstwami, które w konsekwencji prowadzą do mocnego ograniczenia konkurencji.
  2. Zacieśniona współpraca miedzy firmami. Nawet najlepsze regulacje prawne nic nie wniosą i nie pomogą jeżeli przedsiębiorstwa nie będą wyrażały chęci do wzajemnej współpracy. Niechęć taka może się rodzić z obawy przekazania na zewnątrz zbyt wielu wewnętrznych informacji, nawet gdy nie miałyby z założenia trafić do konkurentów. Jak można zauważyć, obawy te są już przełamane w firmach, które uprzednio przeszły transformację odchudzającą i stosują systemy typu just in time. Dzieje się tak, gdyż jednym z założeń stosowania just in time jest „wciągniecie” dostawców do wspólnych projektów, takich jak m.in. opracowanie nowych wyrobów tudzież nowych technologii.
  3. Technologie informacyjne. Sieci takie nabierają szczególnego znaczenia w przypadku budowy sprawnej infrastruktury komunikacyjnej między przedsiębiorstwami oraz między firmami a instytucjami państwowymi, ośrodkami badawczo-naukowymi, badawczo-rozwojowymi lub też z środowiskiem akademickim.
  4. Przedsiębiorstwa, które wdrożyły Agile Manufacturing, są nastawione na zapewnienie pełnej satysfakcji klienta, dostarczanie produktów całkowicie dopasowanych do jego wymagań oraz potrzeb. Jest to możliwe, tylko gdy procesy w firmie są realizowane w sposób wzorowy. Niestety, zazwyczaj w tradycyjnych przedsiębiorstwach pracownicy nastawieni są nie na zadowolenie klienta, a bardziej koncentrują się na realizacji planów własnych wydziałów oraz zadowoleniu swoich kierowników. W takim wypadku należy przeprowadzić daleko idący reengineering polegający na gruntownej przebudowie procesów występujących w firmie.
  5. Gotowość pracowników do wprowadzania zmian. Każdej akcji towarzyszy odpowiednia reakcja, nie inaczej jest w wypadku procesu wdrażania Agile Manufacturing. W momencie, gdy zaczniesz wprowadzać zmiany w organizacji będzie temu towarzyszyć tendencja powracania do sprawdzonych i zakorzenionych metod działania.

 

W Lean Manufacturing skłonność do protestowania przeciwko zmianom jest jedną z podstawowych barier w wypadku wdrażania Kaizen. W organizacji Agile gotowość do wprowadzania zmian nabiera jeszcze większej wagi, ponieważ to dynamicznie zmieniające się otoczenie ujawnia szanse dla zwinnych organizacji. Pracownicy takich przedsiębiorstw muszą ciągle doskonalić już istniejące produkty oraz tworzyć i rozwijać nowe, aby móc nieustannie zaspokajać wciąż zmieniające się potrzeby klientów. Aby temu sprostać, pracownicy powinni rozwijać swoją wiedzę oraz wyrażać ciągłą chęć do wdrażania nowych rozwiązań w zakresie metod działania, technologii czy zmian na rynku.

  1. Jin-Hai, A.R. Anderson, R.T. Harrison w swoich opracowaniach wymieniają cztery podstawowe filary zwinnych systemów produkcyjnych:
  2. Korzyści z wdrożenia systemu zwinnego dla wszystkich uczestników (producentów, dostawców, klientów).
  3. Integracja (zasobów, metod, technologii, komórek organizacyjnych i organizacji).
  4. Zastosowanie technologii informatycznych.
  5. Rozwój kluczowych kompetencji.

 

Przeobrażenie struktur

Podsumowując, najistotniejszym problemem, który może się pojawić w momencie przechodzenia z rozwiązań tradycyjnych na zwinne, jest potrzeba dokonania zmian w strukturze organizacyjnej. Struktury hierarchiczne umożliwiały efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstw w czasach nasilonej produkcji masowej. Obecnie, gdy w firmach funkcjonują interdyscyplinarne zespoły a szybka reakcja na sygnały płynące od klientów jest na wagę złota, tradycyjna struktura nastręcza bardzo wielu problemów, m.in. wydłużenie czasu oraz drogi przepływu informacji, co w konsekwencji nie przynosi żadnej wartości dodanej w procesie wytwórczym.

Zwinne firmy, dzięki swej specyficznej strukturze wewnętrznych zasobów oraz przyjętej koncepcji działania, mają zdolność do odnoszenia sukcesów w dzisiejszym wyjątkowo konkurencyjnym otoczeniu. Kluczowe dla osiągnięcia sukcesu są dwa potencjały. Pierwszym z nich jest wiedza gromadzona w zasobach przedsiębiorstwa, w ludziach, którzy ją pozyskują, wykorzystują i przede wszystkim rozwijają. Drugim bardzo ważnym potencjałem jest umiejętność ciągłego szukania i dostrzegania okazji. W literaturze można znaleźć bardzo szerokie spektrum odwzorowań koncepcji zwinnych organizacji. Ich mnogość oraz różnorodność podyktowana jest przede wszystkim perspektywą spojrzenia na koncepcję zwinności. Przedstawiane w publikacjach modele kształtowania przedsiębiorstw Agile odnoszą się do koncepcji wewnętrznej struktury organizacji i konfiguracji jego zasobów. Są one w końcu konsekwencją np. wprowadzenia zwinnego wytwarzania, reakcją na zmiany w otoczeniu, potrzebą wywoływania zmian, dostrzegania okazji czy też dostrzegania wiedzy jako zasobu.


Artykuł ukazał się w nr 3(27) czerwiec-lipiec 2020 czasopisma „Production Manager”.

Więcej interesujących treści w naszym najnowszym wydaniu. Dołącz do klubu naszych prenumeratorów ▶ http://www.production-manager.pl/prenumerata/