Zarządzanie

Skok jakościowy w cyklu życia produktu

Sergei Ikovenko 9 listopada 2020

Wykorzystanie TRIZ w małych i średnich przedsiębiorstwach

Opinii na temat oddziaływania małych i średnich przedsiębiorstw na gospodarkę krajową jest wiele. Jedna grupa ekspertów twierdzi, że wywierają one bardzo istotny wpływ na redukcję bezrobocia w kraju. Z kolei inni specjaliści uważają, że małe firmy są zbyt wrażliwe (także w sferze zdolności do zatrudniania i zwalniania pracowników) na zmiany otoczenia. Szczególnie widać to w dzisiejszej inteligentnej gospodarce i na szybko zmieniającym się rynku.

W opinii tych ekspertów firmy te łatwiej i szybciej bankrutują, a co za tym idzie – nie powinno się rozwiązywać problemów gospodarczych tylko (lub głównie) uwzględniając istnienie i rozwój tego typu podmiotów gospodarczych. Jednocześnie jednak obie strony zgadzają się co do samego występowania dużego wpływu MŚP na bieżącą sytuację gospodarczą kraju, co tym bardziej jest widoczne w krajach o gospodarkach wschodzących i rozwijających się [1].

Na świecie istnieje nieskończona różnorodność MŚP: różnią się one od siebie wielkością, ale też zdolnością do organicznego wzrostu, umiejętnością stawiania czoła wyzwaniom czy wykorzystywania nadarzających się możliwości. Mimo wszystkich różnic przedsiębiorstwa te często doświadczają podobnych problemów, które pojawiają się na zbliżonych etapach ich rozwoju. Podobieństwa te można ułożyć w ramy, które zwiększą zrozumienie natury rozwoju MŚP – zarówno w wypadku tych najmniejszych firm, zatrudniających tylko jednego lub dwóch pracowników, jak i w wypadku błyskawicznie rozwijających się start-upów technologicznych.


Charakterystyka ram rozwoju

Już w latach 80. XX wieku pojawiły się powszechnie akceptowane ramy rozwoju małych i średnich firm, które podsumowano w artykule w „Harvard Business Review” z maja 1983 r. Okazało się, że MŚP rozwijają się najczęściej w pięciu etapach i że każdy etap rozwoju biznesu ma własny zestaw unikatowych charakterystyk, w tym typowych wyzwań, problemów i kamieni milowych, które należy osiągnąć. Opisywane etapy wzrostu obejmowały: istnienie, przetrwanie, sukces, start, dojrzałość.

Mimo że wskazane ramy dostarczyły cennych podstaw zrozumienia rozwoju biznesu, nie były jednak idealne. William Davidson Institute zrewidował cykl życia MŚP [2] i, mając na uwadze m.in. rewolucję start-upów w XXI w., rozszerzył liczbę etapów rozwoju MŚP do sześciu:

Etap 0 – pomysł: na tym etapie ludzie mają z reguły sam pomysł i ewentualną chęć założenia firmy, nie zobowiązali się jednak jeszcze zostać aktywnymi przedsiębiorcami czy właścicielami firmy. Nadal badają swoją usługę lub produkt i potencjalnych klientów.

Etap 1rozwój: esencją tego etapu jest weryfikacja rynku – upewnienie się, że na produkt lub usługę istnieje rynek zbytu i że ten produkt (ta usługa) rzeczywiście rozwiązuje problem zidentyfikowany na etapie „pomysłu”. To tutaj pojawia się dowód słuszności koncepcji i prototypowanie – potrzebne, aby przetestować rynek.

Etap 2uruchomienie: na tym etapie pomysłodawcy zdecydowali się już rozpocząć działalność gospodarczą i aktywnie budują swój rynek. Udoskonalają także produkt lub usługę. Mogą nie mieć jeszcze wielu (lub żadnych) klientów, ale nie siedzą już z założonymi rękami, tylko aktywnie pracują nad formalnym założeniem własnego przedsiębiorstwa.

Etap 3 przetrwanie: MŚP na tym etapie mają już opracowany biznesplan i zwiększają swoje strumienie przychodów, pozyskując grupy nowych klientów. Firmy te nie wykorzystują jeszcze pełni swojego potencjału i zdolności produkcyjnych, ale nie ma już wątpliwości, że mają realny model biznesowy.

Etap 4 wzrost lub sukces: jest to etap, na którym MŚP pracują pełną parą, a popyt na ich towary i usługi przewyższa często ich możliwości operacyjne. Właściciele tych firm w tym właśnie momencie powinni oddelegować część obowiązków i zacząć oddzielać się od codziennego zarządzania firmą. Niestety, wielu z nich nie jest skłonnych do oddawania w cudze ręce działań biznesowych, które doprowadziły ich do tego etapu rozwoju firmy.

Etap 5 ekspansja lub start: na tym etapie przedsiębiorcy zorientowali się już, co spowodowało ewentualne nieefektywności na etapie czwartym, naprawili to i działają optymalnie, jednocześnie szybko się rozwijając. Właściciele mają dedykowane zespoły, środki finansowe oraz wsparcie, których potrzebują, aby skupić się na swoich podstawowych kompetencjach. A jeśli z jakiegoś powodu nie mają jeszcze potrzebnych zasobów, to co najmniej mają plan zabezpieczenia ich.

Etap 6dojrzałość i (lub) skalowanie: MŚP, które osiągają dojrzałość, często godzą się z tym, że tempo ich rozwoju wypłaszacza się, a czasem nawet może spowolnić. W wypadku większości firm jest to normalne i należy się tego spodziewać. Są jednak podmioty, które decydują się na dalszą ekspansję, gdy dojrzeją na jednym rynku. Tego typu podmioty będą próbowały powtórzyć swój sukces lub rozszerzyć swoją działalność na inne rynki, w kraju lub za granicą.

Każdy z etapów ma swoje trudności, zapadnie, pułapki i niebezpieczeństwa. Aby ich uniknąć, przedsiębiorstwa z sektora MŚP (w tym start-upy) powinny mieć bardzo szczegółowe strategie działania na każdym etapie: strategie rozwoju produktu, strategie marketingowe i finansowe, strategie innowacji i strategie wypracowywania i ochrony własności intelektualnej.

Strategie cyklu życia produktu (product life cycle, PLC), a także strategie dotyczące innowacji i własności intelektualnej należą do absolutnych fundamentów właściwego działania przedsiębiorstwa. Co więcej, skuteczne narzędzia zastosowane w tych strategiach mogą zapewnić znaczny skok jakościowy na różnych etapach cyklu życia, skracając niektóre z tych etapów, a rozszerzając inne, redukując koszty i ryzyko oraz maksymalizując korzyści.


Co to za skuteczne narzędzia i jak z nich skorzystać?

W ciągu ostatnich dwóch dekad wiele firm z listy Fortune 500 wdrażało kilka potężnych metodyk, które stały się ostatecznie immanentną częścią ich kultury rozwojowej i inżynieryjnej – wśród największych z tych firm można znaleźć m.in. Procter & Gamble, Samsung, General Electric, LG, Hyundai Motor Company, Siemens, Intel, POSCO, Philips, Continental Automotive. Z kolei od 2015 r. również sektor MŚP i start-upów zaczął aktywnie wdrażać Design for Patentability® (DFP) i Teorię Rozwiązywania Innowacyjnych Zadań (TRIZ), żeby ustabilizować i przyspieszyć swój rozwój.

TRIZ ma dłuższą historię i jest metodyką pierwotnie opartą na analizie światowego zbioru patentów – dogłębna analiza najbardziej nowatorskich pomysłów, jakie kiedykolwiek stworzyli ludzie, pozwoliła wyodrębnić typowe modele nowatorskich rozwiązań i dopasować je do typowych modeli problemów inżynieryjnych, które mogą pojawić się podczas rozwoju i doskonalenia produktu. Innymi słowy, typ problemów inżynierskich, z którymi borykają się naukowcy i inżynierowie, specyficznie pozwala określić model ich przyszłych innowacyjnych rozwiązań właśnie na podstawie analizy światowego zbioru patentów.

Dzisiejszy TRIZ także jest wyposażony w doskonałe narzędzia analityczne, w inteligentne metody wyszukiwania technologii i w wiele innych komponentów wspomagających rozwój. TRIZ jest podstawą innowacyjnego myślenia, skutecznego procesu badań i rozwoju oraz inżynierii właściwie w dowolnej dziedzinie.

Design for Patentability® jest z kolei metodyką bardziej specyficzną i skupioną na konkretnym obszarze. Jest to potężna, innowacyjna metoda projektowania oparta na racjonalnym i zdyscyplinowanym procesie. Wykorzystuje wydajny zestaw narzędzi i metod do ulepszania istniejących produktów i technologii, a także do opracowywania zwycięskich produktów nowej generacji.

DFP (również TRIZ) można ponadto wykorzystać do rozwijania wymaganej funkcjonalności produktu, obniżania kosztów procesów produkcyjnych, umożliwiając jednocześnie wprowadzanie na rynek nowych i ulepszonych produktów z bardzo dużym prawdopodobieństwem uzyskania patentu.

DFP gwarantuje ponadto spełnienie niezbędnych kryteriów zdolności patentowej, tworzy wręcz zaporę niezależnych i zależnych zastrzeżeń patentowych. Co więcej, jako jedyna metodyka wskazuje sposoby legalnego obchodzenia konkurencyjnych patentów, zapewniając co najmniej swobodę działania, a w większości wypadków możliwość zbudowania ochrony wypracowanej własności intelektualnej. Innowacyjna hybrydyzacja z możliwym do opatentowania wynikiem czy identyfikacja „białych plam” do opatentowania to z kolei jeszcze inne obszary, w których DFP okazał się niezwykle skuteczny.

Jeśli zatem TRIZ kładzie podwaliny innowacyjnego myślenia, to DFP wyostrza te umiejętności w kierunku bardzo konkretnych celów – rozwoju nowatorskich rozwiązań inżynieryjnych, które można skutecznie opatentować. Za tym z kolei, niemal automatycznie, idzie wiele korzyści rynkowych oraz finansowanie i poprawa konkurencyjności.

Dla uproszczenia można to porównać z nauką pisania: wszyscy uczymy się pisać i wyrażać w ten sposób siebie – a to podstawa. Jednak niektórzy z nas parają się powieściopisarstwem, ktoś zostaje dziennikarzem piszącym dla gazety, a ktoś inny jest poetą. Dokładnie w ten sposób TRIZ daje nam podstawę innowacyjnego myślenia, a DFP koncentruje się na innowacyjnych projektach, które można opatentować.


Adaptacja TRIZ i DFP – etapy

Zobaczmy zatem, jak małe lub średnie przedsiębiorstwa chętne dokonać jakościowego skoku w zakresie poprawy cyklu życia ich produktów mogą wykorzystać DFP i TRIZ. Przyjrzyjmy się każdemu z wymienionych wcześniej etapów wzrostu.

Etap 0 – pomysł. To najbardziej mglisty etap – nieprzewidywalny i pozbawiony zewnętrznego finansowania. Idea przyszłego produktu lub przyszłej usługi oraz potencjalnych klientów nie jest precyzyjnie zdefiniowana. Zasada działania urządzenia lub procesu jest co prawda jasna, ale projekt jako taki nie jest jeszcze wyspecyfikowany.

W tej fazie TRIZ może pomóc w analizie istniejących na rynku konkurencyjnych rozwiązań, szczególnie w ich analizie inżynieryjnej (analiza funkcyjna, analiza przepływów, analiza przyczynowo-skutkowa). Może także podsunąć pomysły ich ulepszenia.

DFP z kolei pomoże w wyborze narzędzi analitycznych i narzędzi TRIZ służących rozwiązywaniu problemów, które z największym prawdopodobieństwem zapewnią spełnienie kryteriów zdolności patentowej wygenerowanych koncepcji. Jeśli jednak wygenerowane pomysły nadal naruszają istniejącą cudzą własność intelektualną, DFP aktywuje różne techniki obchodzenia patentów, np. trimming (przycinanie) czy zastępowanie.

Rezultaty: znacznie szybsze formułowanie problemów i generowanie pomysłowych idei. Oszczędność kosztów i czasu. Wybór narzędzi niemal automatycznie uwzględnia wymagania patentowe i uzyskanie zdolności operowania, czyli FTO (freedom to operate).

Etap 1 – rozwój. Walidacja rynkowa przyszłego produktu. Udoskonalanie wygenerowanych wcześniej pomysłów i eliminacja pozostałych wąskich gardeł. Poszukiwanie technologii wspomagających. Sprawdzanie koncepcji, prototypowanie i rozwiązywanie problemów wtórnych.

Na tym etapie TRIZ przyczynia się do eliminacji ostatecznych wąskich gardeł i do rozwiązania problemów drugoplanowych. Narzędzie typu „poszukiwanie ukierunkowane funkcyjnie” może być bardzo przydatne do znajdowania wiodących technologii. Z kolei zastosowanie „innowacyjnej hybrydyzacji” może być rozważone przy łączeniu z innym produktem, który jest bardziej dojrzały (na kolejnych etapach rozwoju).

DFP dba z kolei o FTO technologii wspomagających, a także o ewentualne zastrzeżenia zależne dla pierwszych ujawnień patentowych. Na tym etapie można, a czasem wręcz należy, stosować techniki wzmacniania własności intelektualnej.

Rezultaty: redukcja kosztów i oszczędność czasu.

Etap 2 – uruchomienie. Produkt pojawia się oficjalnie na rynku. Z reguły jest to niszowy segment rynku, w którym unikalne zalety produktu są najbardziej doceniane. Wszystkie inne jego parametry mogą być akceptowalne w minimalnym stopniu.

TRIZ zajmuje się natychmiastowym rozwiązywaniem pojawiających się problemów – na tym etapie bardzo ważna jest bowiem dobra reputacja nowo powstałej firmy. Sensowne jest przeprowadzenie pragmatycznej „analizy krzywej »S«” w celu określenia pozycji produktu na krzywej i opracowania strategii innowacji dla kolejnego etapu.

DFP rozważa rozwinięcie zastrzeżeń zależnych pod kątem potencjalnej ekspansji rynkowej. W tym zakresie metodyka korzysta z narzędzi takich jak „trendy rozwoju systemów technicznych” czy „analiza superefektów”. W tym momencie zalecana jest także „innowacyjna hybrydyzacja” (jeśli nie została wykonana wcześniej, na etapie pierwszym). Korzystanie z tych narzędzi może przynieść pomysły dotyczące ukrytych MPV (głównych parametrów wartości), czyli niezidentyfikowanych potrzeb rynku. Z kolei pragmatyczna „analiza krzywej »S«” pozwoli dostrzec „białe plamy” obszarów mogących potencjalnie podlegać opatentowaniu.

Rezultaty: opracowanie strategii innowacyjnych dla etapu trzeciego i czwartego oraz opracowanie nowego IP przy minimalnych kosztach i czasie, stworzenie marki.

Dość często granice między etapami pierwszym i drugim są rozmyte. W wielu wypadkach na rynku istnieje konkurencyjny produkt dobrej jakości, który widocznie spełnia wszystkie znane MPV, jednak jest chroniony konkurencyjnym patentem. DFP musi być tutaj intensywnie używany z jego technikami obchodzenia patentu, a także ze „strategią ogrodzenia”, dotyczącą otaczania nowo wygenerowanego IP ogrodzeniem zastrzeżeń zależnych.

Etap 3 – przetrwanie. Rośnie wielkość produkcji. Biznesplan jest gotowy. Na tym etapie narzędzia TRIZ i DFP rozpoczynają pracę w trybie pomocniczym, a nacisk kładzie się na jakość i metody optymalizacji, takie jak Six Sigma.

TRIZ może na tym etapie uczestniczyć w doskonaleniu procesu produkcyjnego, usprawnianiu logistyki przez „analizę funkcyjną procesów”, a także identyfikację sprzeczności między MPV różnych interesariuszy zaangażowanych w łańcuch dostaw.

DFP z kolei może pomóc w kontynuacji opracowywania zastrzeżeń zależnych i być może wspomóc także rozważania na temat zastosowania unikatowych cech rozwiązania na tzw. sąsiednich rynkach. Stosuje się do tego „odwrócone poszukiwanie ukierunkowane funkcyjnie”. Wraz ze wzrostem wielkości produkcji i sukcesem produktu w niektórych wypadkach warto rozważyć udzielanie licencji krzyżowych.

Rezultaty: rezultatem powyższych prac jest dalsze ulepszanie produktu, ale bez fundamentalnych zmian. Zastosowanie TRIZ i DFP pozwala dokonywać ulepszeń szybciej oraz bardziej precyzyjnie odpowiadać na potrzeby i sugestie rynku, przyczyniając się jednocześnie do wzmocnienia marki produktu. Następuje także dalsza ekspansja w kierunku budowy „ogrodzenia patentowego”.

Etap 4 – wzrost lub sukces. Wielkość produkcji wciąż rośnie. MŚP odnosi kolejne sukcesy. Zgodnie z oczekiwaniami co do rentowności dostępne stają się dodatkowe źródła finansowania. Produkcja wysokowydajnych elementów niestandardowych staje się opłacalna, co podnosi wydajność czy jakość produktu.

TRIZ na tym etapie służy do ulepszenia produktu bez wprowadzania w nim znacznych zmian. Centralnym punktem są tutaj metody optymalizacji. Przy użyciu narzędzi analitycznych i narzędzi TRIZ służących rozwiązywaniu problemów bada się dostosowywanie się produktu do różnych zastosowań i segmentów rynku.

DFP z kolei umożliwia odkrywanie i patentowanie nowych zastosowań produktu/technologii, opracowywanie rozwiązań usprawniających w ramach tego samego zastosowania, a także opracowywanie zapór patentowych.

Rezultaty: opracowanie i wdrożenie modyfikacji produktu w celu zajęcia innych nisz rynkowych, zidentyfikowanie problemów z obecnym produktem dla innych zastosowań i ich rozwiązanie. Eksploracja możliwych nowych MPV przez synergiczne wyniki przy użyciu „analizy superefektów”.

Etap 5 – ekspansja lub start. Etap 6 – dojrzałość i (lub) skalowanie

Etapy piąty i szósty mogą odbywać się równolegle lub sekwencyjnie. Jeśli etap piąty dotyczy doskonalenia produktu, operacji produkcyjnych i dalszej ekspansji firmy, to etap szósty koncentruje się wówczas na skalowaniu biznesu, próbując powtórzyć go na innych rynkach – wszystkie przygotowawcze projekty rozwojowe i IP zostały zakończone głównie na etapach trzecim i czwartym.

TRIZ służy tym razem eliminacji wszystkich problemów technicznych, które pozostały do rozwiązania na którymkolwiek z etapów od trzeciego do szóstego. Daje też możliwość prowadzenia projektów z zakresu redukcji kosztów jednostkowych produkcji (z wykorzystaniem technik trimmingu oraz poszukiwania ukierunkowanego funkcyjnie). Mając na uwadze ewentualne skalowanie, rozsądnie będzie wrócić też do innowacyjnej logistyki oraz przeanalizować i rozwiązać pozostałe sprzeczności głównych parametrów wartości dla różnych interesariuszy w łańcuchach dostaw.

DFP – nowa runda pomysłów na redukcję kosztów przyniesie wiele możliwych do opatentowania rozwiązań inżynieryjnych, co ponownie umożliwia zastosowanie DFP. Sensowny jest również powrót do hybrydyzacji, która może „wnieść świeżą krew” do produktu, który, nawet jeśli nie jest w pełni dojrzały, to na pewno stał się stabilny.

Rezultaty: osiągnięto:

a) bezproblemowy produkt i jego modyfikacje gotowe do skalowania,
b) płynny proces działania,
c) usprawnione łańcuchy dostaw wolne od sprzeczności MPV między interesariuszami,
d) materialną ochronę własności intelektualnej dla głównych produktów, ich modyfikacji oraz ewentualnie dla technologicznych procesów produkcji,
e) swobodę działania w zakresie technologii wspomagających i potencjalnie uzyskanie dla siebie własności intelektualnej na tych technologiach.

Zastosowanie metodyk TRIZ i DFP oraz ich narzędzi pozwala na skrócenie najtrudniejszych i najbardziej ryzykownych etapów rozwoju firmy (MŚP). Najkorzystniejsze etapy z kolei wydłużono przy znacznej redukcji ich kosztów oraz czasu potrzebnego do rozpoczęcia danego etapu. Wpływ metodyk TRIZ i DFP widać zatem praktycznie na każdym etapie cyklu życia produktu. Innymi słowy, wysiłek włożony w proces zdecydowanie prowadzi do znacznego skoku jakościowego dla cyklu życia produktu. Zestawienie powyższych procedur dla każdego etapu przedstawiono na rys. 1.

Rys. 1. Zastosowania TRIZ i DFP na różnych etapach cyklu życia produktu

Opisywane wyżej podejście (nazwijmy je w uproszczeniu TRIZ/DFP) zostało wielokrotnie z powodzeniem zastosowane dla różnych produktów w ramach jednego przedsiębiorstwa, ale także dla całych klastrów MŚP i start-upów w różnych krajach: Chinach, Korei Południowej, Włoszech, Indiach.

Najbardziej znaczący program, realizowany na szeroką skalę i oparty na opisanym powyżej podejściu TRIZ/DFP, został zorganizowany, sfinansowany i przeprowadzony przez rząd Kolumbii w latach 2013–2014. Program był prowadzony przez COLCIENCIAS – Kolumbijską Rządową Agencję Nauki, Technologii i Innowacji. Ponieważ Republika Kolumbii aspiruje do bycia centrum high-tech w Ameryce Południowej, agresywnie próbuje wykorzystać doświadczenie liderów high-tech z różnych części świata, zwłaszcza Korei Południowej, gdzie TRIZ i DFP stały się częścią kultury inżynierskiej w firmach Samsung, LG, Hyundai Motor Company, POSCO, a Ministerstwo MŚP i Start-upów Korei Południowej rozpoczęło także zinstytucjonalizowane wdrażanie DFP. W ten właśnie sposób metodyki TRIZ i DFP trafiły na ekran radaru kolumbijskiego rządu.

Kolumbijski program obejmował wyłonienie 100 MŚP i start-upów z kraju, przefiltrowanie ich najważniejszych projektów, które program miał objąć, oraz przeprowadzenie wielopoziomowych szkoleń certyfikacyjnych TRIZ/DFP, połączonych z warsztatami facylitacyjnymi na wybranych projektach. Wraz z metodykami TRIZ i DFP przetestowano kilka innych podejść, takich jak kierowana burza mózgów, behawioralne metody eksperymentalne, 7D FosteringGoods™.

Wyniki porównania metod można zobaczyć na rys. 2. Widać tam, że podejście TRIZ/DFP zostało uznane za najefektywniejsze. Zwycięski projekt, który uzyskał 100 tysięcy dolarów na wdrożenie w kolumbijskim przemyśle, pochodzi właśnie z zastosowania TRIZ/DFP. Co więcej, kolumbijski program zwiększył liczbę zgłoszeń patentowych składanych do kolumbijskiego Urzędu Patentowego o 11 proc. przy ROI bliskim 15 milionów dolarów.

Rys. 2. Wyniki wdrożenia TRIZ i DFP w MŚP w Kolumbii


Przypisy:
[1] Bekim Marmullaku, „Marketing strategies of SMEs based on product life cycle – a study among SMEs in Kosovo”, „International Journal of Economics, Commerce and Management” 2015, t. 3, nr 9.
[2] Barbara Peitsch, „Seven Stages of SME Growth – One Common Problem: The Challenge of Financing Small Businesses Across Their Life Cycle”, Next Billion, 2020


Artykuł ukazał się w nr 5(29) październik-listopad 2020 czasopisma „Production Manager”.

Więcej interesujących treści w naszym najnowszym wydaniu. Dołącz do klubu naszych prenumeratorówhttp://www.production-manager.pl/prenumerata/