Zarządzanie

Co nas nie pogrąży to nas wzmocni

Adam Szablewski 20 października 2020

Reakcją na kryzys powinno być zwiększenie świadomości na temat istnienia różnych kierunków poszukiwania oszczędności oraz dochodzenia do nich odmiennymi drogami. Połączenie metodyki VA/VE (ukierunkowanej na redukcję kosztu jednostkowego) z innymi stosowanymi już metodami optymalizacji kosztów powinno być głównym wyzwaniem firmy, zmierzającym do poprawy jej funkcjonowania i wprowadzania kolejnych akcji oszczędnościowych, niezwykle istotnych w zarządzaniu przepływem gotówki w czasie recesji.

Komentując bieżące wydarzenia związane z wybuchem pandemii koronawirusa, na myśl przychodzą mi: szok, wstrząs, oszołomienie, zaskoczenie, osłupienie, zmieszanie, ogłupienie… i mógłbym tak przytaczać jeszcze więcej określeń o podobnym zabarwieniu. Kierując jednak myśl na grunt ekonomiczno-gospodarczy, najbardziej trafne wydaje się słowo: kryzys.

Kryzysy ekonomiczne stanowią nieodłączny element gospodarki rynkowej i towarzyszą nam tak długo, jak długo istnieje ona sama. Śledząc ich opisy i towarzyszące im statystyki, widzimy, że różniły się one regularnością występowania, przebiegiem, dotkliwością oraz czasem trwania. Zgłębiając zjawisko kryzysu, natknąłem się na intrygujący opis:

Kryzysy są zjawiskiem nieuchronnym, występującym cyklicznie i wpisanym w logikę funkcjonowania społeczeństw. Pojawiają się wszędzie tam, gdzie żyją ludzie. Kryzysy polityczne, społeczne, demograficzne, ekologiczne i gospodarcze towarzyszą ludzkości od początku jej istnienia a historię całej cywilizacji można przedstawić jako ciąg kryzysów stanowiących wyzwania dla ludzkości oraz reakcji na nie („Zarządzanie w kryzysie. Koncepcje badania, propozycje”, red. B. Wawrzyniak, Warszawa 1985).

Okazuje się, że jest to zjawisko powszechnie znane, a mimo to wciąż zaskakuje. Właśnie – czy można się na kryzys przygotować, wyprzedzić go, przewidzieć? To trudne, ale nie niemożliwe.

Gdy kryzys trwa i rozwija się w najlepsze, a jego destrukcyjny charakter wpływa na kondycję gospodarek oraz większych i mniejszych przedsiębiorstw, należy go za pomocą stosownych technik i systemów ekonomicznych najpierw jak najszybciej zatrzymać, a następnie opanować, znając już przyczyny jego powstania. Lekcja, jaką z tego procesu wyciągniemy, stanie się stałym punktem długofalowej strategii biznesowej, aby przy kolejnym załamaniu gospodarki ponieść możliwie jak najmniejsze straty.

Oczekiwany punkt zwrotny

Paradoksalnie w kryzysie można doszukać się nowych możliwości umocnienia się i wyjścia z niego jeszcze bardziej odpornym, silniejszym. Dualizm kryzysu polega na tym, że oprócz niezaprzeczalnej niszczycielskiej siły oferuje również pozytywną stronę – obnaża słabości (gospodarki, organizacji czy jednostki) oraz wymusza naprawę niesprawnych, zastałych i nieużywanych rozwiązań. Zanim jednak przejdę do dalszych rozważań, przytoczę definicję słowa „kryzys”. W języku greckim, z którego pochodzi, słowo κρίσις (czytaj: krisis) ma wiele znaczeń: osąd, badanie, oddzielenie, okres przełomu, punkt zwrotny, nagła zmiana („Słownik grecko-polski”, Warszawa 1962, s. 716−717). Trzy ostatnie znaczenia mają bez wątpienia wydźwięk pozytywny i są nieodzowne w każdej rozwijającej się dynamicznie organizacji (a taką bez wątpienia jest ta, dla której pracuję). Co więcej, to właśnie w zmianie upatruje się szans – i to zarządzanie zmianą stanowi główne wyzwanie dla przedsiębiorstw. Wciąż zmieniające się otoczenie wymaga bowiem od firmy nieustannego dostosowywania się. Przedsiębiorstwo wypracowuje więc system funkcjonowania pozwalający nadążyć za zmieniającym się rynkiem i wymagającym klientem, który ceni bardzo indywidualność, niepowtarzalność swoich potrzeb. Do tego doszła jeszcze pandemia, który narzuciła nam dodatkowe wymagania.

Jak się w tym odnaleźć? Jakie standardy przyjąć, aby firma była gotowe na prawdopodobne scenariusze? Jak przewidzieć dalszy rozwój i wyznaczyć cele w zmiennym, pandemicznym środowisku? Jak przekonać ludzi do zmiany, która z natury jest niepewna, a wręcz niebezpieczna?

Podłoga Maslowa

Faurecia w pierwszej kolejności koncentruje się na zdrowiu i bezpieczeństwie pracowników, co jest odczuwalne na wszystkich poziomach organizacji, również w obszarze nowych projektów, z którym jestem związany od lat. Bezpieczeństwo jest podstawową potrzebą człowieka, dlatego w Faurecii wszyscy solidarnie wspieramy się w tym celu, co jest niezwykle budujące i daje nadzieję, że wyjdziemy z kryzysu „razem, mocniejsi i odporniejsi” („Resilient & Stronger Togehter”, źródło: www.faurecia.com).

Ponieważ jako międzynarodowy koncern jesteśmy obecni również w Chinach, gdzie kryzys się rozpoczął, byliśmy lepiej przygotowani do szybkiego reagowania i ochrony zdrowia pracowników, gdy pandemia rozprzestrzeniła się na inne części świata, w tym Europę. Ponadto Faurecia podjęła działania operacyjne w celu zachowania stabilności i utrzymania pozycji światowego lidera wśród dostawców branży automotive.

W poszukiwaniu gotówki

Każdy, kto zarządza budżetem, wie, że „cash is a king” a w sytuacji, w jakiej znalazły się firmy w obliczu pandemii i wszechobecnego kryzysu, to stwierdzenie nabiera jeszcze większego, wręcz kluczowego znaczenia. W miesięczniku „Forbes”, w ciekawym artykule „Cash jest królem w czasach koronawirusa” (z 16 marca 2020 r., źródło www.forbes.com) opisano, jak globalne koncerny łapczywie i pilnie szukają gotówki. Boeing, Hilton czy Bank of America od kilku miesięcy cechuje wielki „pęd do gotówki”, z czego można wnioskować, że tylko ci, którzy mają grube portfele, są gotowi na kryzys.

Ciekawą analizę przytacza również w artykule Przemysław Staniszewski (z 20 marca 2020 r., źródło: www.stockwatch.pl), sprawdzając, które giełdowe spółki mają wystarczającą poduszkę finansową i mają szansę przejść suchą stopą przez największą od lat gospodarczą zawieruchę wywołaną przez COVID-19:

[…] spółki upadają niekoniecznie przez brak zysków, tylko z powodu utraty płynności. Obecna sytuacja związana z pandemią COVID-19, istotne ograniczenie działalności gospodarczej i przerwanie łańcuchów dostaw może wpędzić wiele firm w spiralę zadłużenia, a nawet doprowadzić do bankructwa.

A zatem już wiemy, że obecnie, w dobie niepewnego i nieprzewidywalnego rynku, to gotówka i zarządzanie jej przepływem (cash flow) są centralnym elementem stabilności i odporności firmy. Gromadząc ją, firma ma lepszą kontrolę nad swoim przeznaczeniem.

Od projektu po kondycję firmy

Decyzje dotyczące produkcji oraz zakupów muszą więc być podejmowane z większym naciskiem na gotówkę niż marżę. Dlatego, aby zmniejszać kapitałochłonność na każdym z etapów wytwarzania produktu, kluczowa jest analiza i optymalizacja łańcucha wartości produktu już na etapie jego wdrażania. W pierwszym kroku warto dokonać analizy strumienia wartości łańcucha wytwarzanego produktu, za który jako producent jesteśmy odpowiedzialni, szukając możliwości maksymalizacji zysku na jak najwcześniejszym etapie. Na projekt bowiem składają się kolejne etapy, co wynika z powszechnie znanej i stosowanej metodologii zarządzania projektami. Etapy te obejmują fazę przygotowania produktu (koncepcji technicznej), jej weryfikacji, przedprodukcji i w końcu produkcji seryjnej – to pole działania kierownika projektu i jego zespołu. Kierownik odpowiada również za budżet, dzięki czemu ma wpływ na koszty generowane w fazach realizacji projektu. Wskaźniki finansowe projektu odzwierciedlają kondycję przedsięwzięcia, a odpowiednie działania mogą je znacznie poprawić, co w dobie kryzysu może być kluczowe i pomoże firmie w jej trudnej sytuacji finansowej.

Analiza optymalizacji kosztowej – metoda

Należy uświadomić sobie, że w dobie kryzysu, gdy mamy ograniczony wpływ lub nie mamy w ogóle bezpośredniego wpływu na otoczenie naszej jednostki (ilość sprzedanych dóbr, opcje produktu, które wybiera klient), powinniśmy skupić się na kosztach wytwarzania, które w pełni zależą od nas, a ich redukcja, nawet przy zachowaniu aktualnych cen produktu, zwiększy przychody firmy. Kierownik projektu powinien rozpocząć od przygotowania metody zmierzającej ostatecznie do maksymalizacji zysku już na możliwie wczesnym etapie projektu.

Do analizy możliwości i optymalizacji kosztowej łańcucha wartości produktu na etapie jego wdrażania można zastosować metodę Value Engineering/Value Analysis (VA/VE) (tab. 1), której twórcą i prekursorem jest Lawrence D. Miles z General Electric.

 

Tabela 1. Znaczenie i obszar analizy VA/VE

[POPRAWKI DO TABELI: istniejący produkt lub istniejąca usługa; redukcja niepotrzebnych kosztów w produkcie/procesie; nowy produkt lub nowa usługa; zwiększenie wartości]

Jest to metoda analizy strumienia wartości, określana jako:

  • zorganizowane, twórcze postępowanie, którego celem jest efektywne ujawnienie zbędnych kosztów,
  • planowe postępowanie zmierzające do osiągnięcia niezbędnej funkcjonalności produktu przy najniższych kosztach,
  • analiza procesu i produktu prowadząca do działania obniżającego koszt jednostkowy produktu.

Dlaczego akurat przywołuję tę metodę jako skuteczną? Ponieważ:

  • jest to całościowa, zorientowana na funkcję produktu, systematyczna zespołowa analiza podnosząca wartość produktu już na etapie jego projektowania,
  • jest to system redukujący koszty i wspomagający podnoszenie wydajności oraz jakości,
  • jest to system ukierunkowany na spełnienie oczekiwań klienta wobec produktu, dodający wartość inwestycji włożonej w jego wytwarzanie,
  • metoda ta może być stosowana z sukcesem do budowania długoterminowej strategii biznesowej ukierunkowanej na zwiększenie zysków.

Oczywiście do wdrożenia metody niezbędne są zasoby, ale to kierownik projektu decyduje, komu powierzy to zadanie. Najlepiej, gdy są to wybrani członkowie zespołu projektowego, którym zarządza. Przedmiotem wprowadzenia metody powinno być przedstawienie jej wraz z obszarami, które powinna objąć (wyk. 1).

 

Wykres 1. Cele metody oraz objęte nią obszary

Warto wyszczególnić również etapy jej realizacji (wyk. 2).

Wykres 2. Poszczególne etapy zastosowania metody

 

Bardzo przydatne na potrzeby prac oraz wykonywania ocen potencjału zgłoszonych pomysłów, będą ponadto formularze. Analiza atrakcyjności danych akcji powinna uwzględniać kombinację poniższych danych wejściowych:

  • atrakcyjności finansowej akcji (oszczędność w tysiącach euro),
  • czasu wdrożenia (w tygodniach),
  • trudności wdrożenia (określona umownie jako A/B/C),
  • koniecznego nakładu inwestycyjnego (w tysiącach euro).

Dopiero na tej podstawie selekcjonuje się pomysły i nadaje im odpowiednie priorytety do realizacji.

Konkludując, w reakcji na kryzys, mając świadomość znaczenia gotówki oraz jej przepływu w organizacji, jednostka odpowiedzialna za wdrażanie nowych projektów (ale również każda inna) powinna podjąć działania zwiększające jej generowanie przez redukcję kosztów, kierując się zasadą, że „wszystko, co niewydane, jest zaoszczędzone”. Czyli dołożyć wszelkich starań, aby utrzymać konkurencyjność i stabilność własnej firmy.

Dzięki VA/VE oraz zmianie rozumienia definicji oszczędności można rozszerzyć działania o nowe obszary poszukiwań (tab. 2)

Tabela 2. Obszary ze standardowym oraz rozszerzonym o VA-VE obszarem w celu szukania oszczędności

Gdy więc kryzys rośnie w siłę, ukierunkuj się na cash flow, redukując koszty wytwarzania przez analizę łańcucha wartości w swoim obszarze. Spośród trzech segmentów rachunku przepływu środków pieniężnych kluczowe są zwykle działania operacyjne – czyli wszelkie środki pieniężne generowane w wyniku działalności związanej z przygotowaniem projektu do uruchomienia.

Nie bez znaczenia jest jednak również drugi segment związany z działalnością inwestycyjną, na który mają wpływ kierownicy projektów, wyposażając nowy proces w nowe środki trwałe do uruchomienia produkcji.

Na trzeci segment, do którego zalicza się wszelkiego rodzaju kredyty, obligacje, akcje, wypłatę dywidend, nierzadko kierownik projektu nie ma bezpośredniego wpływu, choć to zależy od standardów danej organizacji i odpowiedzialności szefa projektu.

Tutaj powrócę do postawionego na początku pytania o to, czy można się przygotować na kryzys. Myślę że w pewnym sensie tak, chociażby prowadząc racjonalną działalność w odniesieniu do przepływów pieniężnych w firmie. Organizacja musi być bowiem na tyle przygotowana, aby w obliczu kryzysu szybko wdrożyć rozwiązania polegające na utrzymaniu rentowności przez dostosowanie poziomu kosztów do malejących przychodów. Takie metody jak VA/VE z pewnością w tym pomogą.

Nauka płynąca ze skuteczności podjętych działań w sytuacjach kryzysowych ukierunkowanych na poprawę relacji przychody – koszty jest niezwykle istotna i powinna być wpisana w długofalową strategię rozwoju każdej firmy. Stabilne środowisko biznesowe (czyli zewnętrzne otoczenie firmy) może się diametralnie zmienić, właściwie z tygodnia na tydzień, co pokazały nam ostatnie miesiące tego roku.

Jak mawiają niektórzy analitycy rynkowi:

Jedyną stałą i pewną rzeczą w biznesie jest zmiana, a najlepszą metodą przewidywania przyszłości jest jej tworzenie”. Zatem bądźmy mądrzejsi o lekcję, jaką wszyscy otrzymaliśmy w ostatnich miesiącach. Nie ma czasu na marnotrawstwa, bo „jutro zaczyna się dziś.


Artykuł ukazał się w nr 3(27) czerwiec-lipiec 2020 czasopisma „Production Manager”.