Zarządzanie

Sejsmologiczne fale deglobalizacji
Czy to koniec „fabryki świata”?

Beata Elert 5 października 2020

Przemysł automotive był jednym z pierwszych, w które uderzył kryzys koronawirusa. Firmy takie jak Toyota czy BMW – operujące w silnie zdekoncentrowanych łańcuchach dostaw, produkujące części w wielu rozproszonych po całym świecie lokalizacjach, działające w przeważającej mierze w systemie just-in-time, w którym do produkcji jednego samochodu mogą być używane komponenty produkowane nawet w 30 krajach – są tego przykładem. Efekt lockdownu, zamykania fabryk, ograniczeń prawnych i celnych oraz zatrzymania systemu transportu był bardzo bolesny dla tej branży.

Kryzys COVID-19 pokazał, jak słabe i nieodporne są globalne łańcuchy dostaw. Wiele lat temu biznes zachłysnął się niskimi kosztami produkcji w Chinach, przyczyniając się m.in. do skokowego wzrostu gospodarczego tego kraju, czyniąc chińską ekonomię drugą i najszybciej rozwijającą się gospodarką świata z ponad dwudziestoośmioprocentowym udziałem w światowym PKB.

Jeśli łańcuch dostaw w czasie pandemii okazał się zbyt słaby, konieczne było oszacowanie wszystkich ryzyk i korzyści z prowadzenia rozdrobnionych, multilokalizowanych,  rozproszonych sieci dostaw. Większość firm musiała dokonać konwersji swoich strategii zarządzania łańcuchem dostaw. Wielu specjalistów uważa, że obecny kryzys stał się prawdziwym game changerem globalizacji.

Firmy uczą się, jak kruchy i nieodporny jest system powiązań globalnych – mówi austriacki ekonomista Gabriel Felbermayr. – Nasze ekonomie stały się całkowicie zależne od rozproszonych łańcuchów dostaw na całej planecie. Dystans między miejscami, gdzie produkt jest wytwarzany, a miejscami, gdzie jest sprzedawany, nigdy nie był tak wielki.

Dziś Chiny już nie są tak konkurencyjne. Na przykład koszty chińskiej pracy w 2005 roku stanowiły 10 proc. kosztów pracy w Stanach Zjednoczonych, dzisiaj jednak jest to już 33 proc. Poza tym przez lata biznesy odnotowywały liczne problemy z jakością produkcji w rejonach południowo-wschodniej Azji. Biorąc pod uwagę fakt, że 80 proc. farmaceutyków i aż 97 proc. substancji czynnych wykorzystywanych do produkcji leków w Stanach Zjednoczonych jest produkowane w Chinach, czas pandemii wyniósł temat reshoringu na arenę polityczną Ameryki oraz innych krajów.

Raport Bank of America i Merrill Lynch z lutego 2020 r. „Tectonic changes”, dotyczący globalnych łańcuchów dostaw i bazujący na wywiadach z doradcami kapitałowymi pracującymi dla 3 tysięcy firm reprezentujących 12 branż (od elektroniki po dobra inwestycyjne), wykazał, że aż 80 proc. firm już zmienia lub myśli o przetransformowaniu swoich łańcuchów dostaw albo ich części. „Nie byliśmy zdziwieni faktem, że firmy przenoszą się z Chin do tańszych kosztowo fabryk zlokalizowanych w Azji Południowej oraz Indiach. To, co nas całkowicie zaskoczyło, to fakt, że wiele firm zamierza przenieść swoje łańcuchy dostaw do krajów lub regionów, w których działa – piszą autorzy. – Większość z nich zamierza skorzystać z robotyki i automatyzacji procesów”.

 

Made in USA

Gorący obecnie temat skracania dystansu w łańcuchu dostaw nie jest całkowicie nowy. Proces „powrotu do korzeni” rozpoczął się już co najmniej dziesięć lat temu, a rynkiem, na którym odnotowano tę tendencję, były Stany Zjednoczone. Wówczas był to przeważnie nearshoring, czyli przybliżanie produkcji do klienta lub rynku. Operacje najczęściej umiejscawiano w Meksyku lub bezpośrednio w Stanach Zjednoczonych. Zwraca się uwagę na to, że firmy takie jak Toyota, Ford, Whirlpool, Samsung i LG, przemodelowując swoje strategie, odniosły korzyści finansowe oraz związane z lepszym zarządzaniem personelem i uaktywnianiem potencjału intelektualnego i innowacyjności. Głównymi powodami reshoringu były koszty jakości i reworku, zmienność kosztów robocizny, zmiany walutowe, a także koszty transportu i dostaw. Co ciekawe, badania firmy Business Consulting Box wskazują także, że aż 80 proc. konsumentów amerykańskich jest gotowych zapłacić więcej za etykietę „Made in USA”.

Oszacowano również, że w samym przemyśle automotive oszczędności z powodu powrotu do regionu głównej działalności firm sięgały 5–20 proc. (Meksyk versus Chiny). Kolejnym etapem myślenia o powrocie były rezultaty wojny handlowej między Stanami Zjednoczonymi i Chinami, której efektem były obustronne straty i skokowy wzrost ceł.

Podczas gdy chiński eksport produktów, na które nałożono cła, spadł średnio o 25 proc., konkurencyjne państwa na tym skorzystały – pisze »Forbes«. – Liderem stał się Tajwan, który przejął sprzedaż towarów za 4,2 miliarda dolarów. Dobrze poradził sobie także Meksyk, Unia Europejska czy Wietnam. Jak zauważają ekonomiści UNCTAD, pozytywne efekty ekonomiczne dla tych krajów »rosły w czasie«. Resztki z chińskiego tortu zgarnęły kraje z Azji Południowo-Wschodniej.

Globalne łańcuchy dostaw już dawno zostały przerwane, dużo wcześniej niż kryzys koronawirusa, który zdecydowanie uwidocznił słabości zintegrowanych łańcuchów dostaw – mówi Kamal Raman, senior director w Gartner Supply Chain Practice. – Już w latach 2018–2019, dzięki wojnie handlowej między Stanami Zjednoczonymi i Chinami, liderzy uświadomili sobie słabości ich zglobalizowanych łańcuchów dostaw. Efektem była koncentracja na tworzeniu odporności łańcucha dostaw i idea zregionalizowania.

Podobną opinię możemy znaleźć także w raporcie Instytutu Ekonomiki, w którym autorzy oceniają, że „proces słabnięcia roli Chin jako »fabryki świata« rozpoczął się już kilka lat temu, a teraz może jedynie przyśpieszyć. Produkcja z Chin przenoszona była dotąd przede wszystkim do Indii i krajów Azji Południowo-Wschodniej, zwłaszcza do Wietnamu. Eksperci zwrócili uwagę na dodatnią wartość tzw. Reshoring Index, publikowanego przez amerykańską firmę konsultingową A.T. Kearney w 2019 r., co może wskazywać na to, że w związku z wojną handlową nastąpiło również przenoszenie produkcji do Stanów Zjednoczonych”.

Pandemia COVID-19 skłoniła rządy poszczególnych krajów do intensywnych działań na rzecz reshoringu. Dotychczas najdalej posunięte kroki podjął rząd Japonii, który przeznaczył 2,2 miliarda dolarów dla firm wycofujących produkcję z Chin: 2 miliardy dolarów otrzymają firmy wracające do Japonii, a 200 milionów dolarów – szukające miejsc lokalizacji swoich fabryk w innych krajach.

 

Myśl globalnie, działaj lokalne

Najnowsze badania rynku amerykańskiego firmy Thomas (Industrial Survey) pokazują, że rezultatem pandemii stało się nasilone zainteresowanie sprowadzaniem biznesów bliżej miejsca sprzedaży. Aż 64 proc. badanych firm zamierza przenieść produkcję i pozyskiwanie komponentów lub półproduktów do Stanów Zjednoczonych. Możliwość zarządzania poziomem zatrudnienia w czasie realnym, konwergencja między łańcuchem dostaw w znaczeniu fizycznym i cyfrowym przyniosły firmom widoczne korzyści i pozwoliły im wyjść z kryzysu z nowym potencjałem odporności.

Badania firmy Gartner z marca 2020 r. pokazują, że 33 proc. firm już przeniosło swoją działalność operacyjną bliżej klienta lub zamierza to zrobić w ciągu najbliższych dwóch, trzech lat. Okazuje się, że niektórzy już wcześniej zadali sobie pytanie, czy funkcjonowanie w modelu silnie skoncentrowanych i współzależnych sieci jest rozwiązaniem przyszłościowym.

Dziś około 21 proc. badanych firm uważa, że ma odporny łańcuch dostaw, czyli dobrą widoczność wszystkich jego ogniw, możliwość szybkiej reakcji i przeniesienia aktywności w ekspresowym tempie, a 55 proc. firm dopiero tworzy taki model: jest to reakcja na brexit, wojnę cenową, ale także – i może przede wszystkim – kryzys koronawirusa.

Stoimy na skrzyżowaniu ocen globalnych łańcuchów dostaw, która kładzie na szali efektywność operacyjną w systemie just-in-time oraz planowanie i przygotowanie do różnych scenariuszy just-in-case (w razie zdarzenia). Pytanie brzmi: jakie ryzyko podejmujemy? – mówi Kamal Raman.

Wydaje się, że fakty te potwierdzają strategie dojrzałych organizacji, które przez lata wypracowały model „myśl globalnie, działaj lokalnie”. Wiele koncernów branży spożywczej – przy swojej dającej efekt skali i efektywność kosztową strategii globalizacji zakupów – część komponentów do produkcji kupuje lokalnie ze względu na bliskość dostawców, szybką możliwość reakcji i działania. Pozwala to także na ciągłą kontrolę jakości oraz wyjaśnianie potencjalnych problemów.

PepsiCo przyjęło strategię dywersyfikacji dostawców, zapraszając do współpracy dużych i małych graczy, a także wspierając swoich dostawców za pomocą programu rozwoju, co przyniosło obopólne korzyści. Mondelēz International w 2014 r. także przedefiniowało swoją strategię zakupową, czego rezultatem było odejście od zakupów pojmowanych globalnie, a zastąpienie ich filozofią unifikacji – zakupy lokalne zostały wzmocnione kompetencyjnie, dzięki czemu zapewniły elastyczność i efektywność kosztową. Łańcuch dostaw firmy Danone także „pracuje lokalnie”, wykorzystując swój potencjał globalny.

W czasie kryzysu zamknęliśmy zaledwie klika fabryk na świecie – mówi John Quincey, prezes Coca-Coli. – Produkujemy lokalnie. Napoje sprzedawane w Stanach Zjednoczonych powstają w Stanach Zjednoczonych, napoje sprzedawane w Niemczech są produkowane w Niemczech.

Unilever ma około 200 fabryk na świecie. W czasie kryzysu COVID-19 pracowaliśmy w 85 proc. z nich. Większość naszych łańcuchów dostaw jest lokalna i większa część naszych produktów jest sprzedawana w kraju wytworzenia – mówi Graeme Pitkethly, CFO w Unilever.

Współautorka wspomnianego raportu Bank of America, Candace Browning, zauważa: „Jest wiele elementów, które przyczyniły się do faktu, że łańcuchy dostaw okazały się słabe: poczynając od bezpieczeństwa narodowego po zmiany klimatyczne, ekspansję robotyki i cyfryzacji. Działa tu wiele sił, które pojawiły się w tym samym czasie. Kierunek deglobalizacji jest nieunikniony”.

 

Tektoniczne zmiany łańcuchów dostaw

Wydaje się, że przemysł odzieżowy już wcześniej odrobił lekcję reshoringu. Wysokie wymagania związane z czasem dostępności towaru u klienta, krótkie cykle rozwoju produktu, sezonowość, rynek kreowany przez zmienne gusta konsumenckie i silna konkurencja spowodowały, że już kilka lat temu w branży pojawiła się tendencja przybliżania produkcji do klienta. Gros światowej produkcji odzieży koncentruje się na rynku azjatyckim, co jest spowodowane zarówno dużą czasochłonnością wykonania produktu, jak i niskimi kosztami pracy. Raport firmy McKinsey & Company „Is apparel industry coming home?” (Czy branża tekstylna wraca do domu) pokazuje, jak skomplikowany jest to proces. Dynamiczne wyzwania w połączeniu z długimi czasami dostaw sprawiły, że firmy przeanalizowały swoje strategie łańcuchów dostaw wcześniej niż przedsiębiorstwa, które zmusiła do tego epidemia.

McKinsey pokazuje, że branża najchętniej „przybliża” produkcję z Chin do rynków w Gwatemali, Meksyku, Hondurasie – w wypadku firm amerykańskich, i do Turcji, Maroka, Tunezji – w wypadku firm europejskich. Zdaniem autorów, jedynym rozwiązaniem problemów branży jest nearshoring i automatyzacja procesów produkcji. Długi czas reakcji, zmniejszający się potencjał wydajności na rynku azjatyckim, rosnące koszty pracy w Azji oraz wzrastające koszty transportu przyspieszyły te procesy.

Większość globalnych firm w czasie szybkiego dojrzewania w okresie pandemii stawia na poprawę modeli operacyjnych oraz przyspieszenie procesów cyfryzacji i automatyzacji. Wiele firm przymierzało się do zmian lub przygotowało powolny proces inwestycyjny. W obliczu pandemii stwierdzono, że cyfryzacja i automatyzacja procesów może być jedynym skutecznym środkiem na rozwiązanie wielu problemów.

Branża odzieżowa bardzo pozytywnie ocenia możliwość automatyzacji swoich procesów produkcyjnych. W badaniach McKinsey 82 proc. respondentów twierdzi, że automatyzacja produkcji nieskomplikowanych masowych produktów może przynieść aż 80 proc. redukcji kosztów wytworzenia do 2025 r. Dla bardziej skomplikowanych modeli może to być 40 proc. Roboty szyjące, automatyka procesów ścierania, laserowe wykończenie mogą pozwolić – zdaniem Institut fur Textiltechnik – na obniżenie kosztów aż o 69 proc.

Bank of America przewiduje, że liczba robotów przemysłowych do 2025 r. osiągnie 5 milionów, co i tak uważane jest za bardzo konserwatywne podejście. Jak mówi Candace Browning: „Zmiany określamy mianem tektonicznych, ponieważ oczekujemy powolnych, ale systematycznych zmian w ciągu najbliższych 10 lat. Od tego procesu nie ma odwrotu, a siły, które do tego prowadzą, są nie do zatrzymania”.

Zainwestujemy 15 bilionów w ciągu następnych pięciu lat w e-mobilność, cyfryzację i zrównoważoną produkcję. Koronawirus tylko to przyspieszył – mówi Oliver Blume, prezes Porsche.

 

Odporny łańcuch dostaw

Badanie firmy Gartner „Przyszłość łańcuchów dostaw” wskazuje, że większość firm spodziewa się kolejnych kryzysów. Gartner wskazuje również siedem strategii odpornego łańcucha dostaw:

  • Buforowanie zdolności magazynowych i produkcyjnych.
  • Nowe modele transformacji biznesowej – przemodelowanie strategii w celu przygotowania się do „słabszych” okresów: zmiana modelu sprzedaży na utrzymywanie zarówno sklepów stacjonarnych, jak i sprzedaży bezpośrednio do klienta, digitalizacja procesów i poszerzanie kompetencji.
  • Digitalne współgranie – przyspieszenie działań związanych z digitalizacja biznesu, inwestycja w nowe technologie, automatyzacja planowania, wizualizacja procesów w czasie rzeczywistym, możliwość szybkiej reakcji na zmiany lub zagrożenia w całym łańcuchu dostaw.
  • Dywersyfikacja sieci, tworzenie różnych lokalizacji i możliwość szybkiego przeniesienia operacji.
  • Multi-sourcing – pełna wiedza na temat zdywersyfikowanego łańcucha dostaw, zabezpieczenie dostaw z różnych źródeł, znajomość mocnych i słabych stron swoich dostawców i dostawców dostawców.
  • Przeniesienie operacji bliżej klienta, oparcie działalności na lokalnej sieci dostaw.
  • Ekosystem parterów – zdywersyfikowanie podejścia do dostawców, współpraca ze strategicznymi dostawcami materiałów, opakowań, surowców, wzmacnianie relacji.

W cyklicznym raporcie firmy Cushman & Wakefield (Manufacturing Risk Index) autorzy wskazują na prawdopodobne perspektywy zachowań firm w obliczu pandemii. Ich zdaniem, w krótkim czasie najbardziej oczekiwane jest zwiększenie stanów magazynowych na produkty i komponenty, w perspektywie średnioterminowej – dywersyfikacja źródeł zakupu komponentów z naciskiem na dostawców lokalnych i „bliskich”. W długofalowej perspektywie prawdopodobny jest reshoring, ale wyłącznie dla niektórych sektorów przemysłu – przybliżenie fabryk i dostawców do siebie i restrukturyzacja łańcucha dostaw w celu powolnego powrotu do modelu just-in-time.

Jak mówi Ferdinand Hlobil, partner agencji Cushman & Wakefield:

Mimo że powrót produkcji do miejsc »pochodzenia« wydaje się logiczną reakcją na kryzys, który pokazał, jak wrażliwy i nieodporny może być skoncentrowany i połączony łańcuch dostaw, to osobiście nie spodziewam się, żeby była to reakcja na wielką skalę w najbliższym czasie.

Oczekuje się, że Polska może skorzystać na tendencji reshoringu, jednak prawdziwym wygranym naszego regionu są Czechy, które we wspomniany badaniu „Global Manufacturing Index 2020” awansowały na piątą pozycję w rankingu najlepiej rozwijających się rynków, zwłaszcza jeśli chodzi o szeroko pojętą produkcję. Udogodnienia prawne, stabilna sytuacja polityczna, dobra lokalizacja i infrastruktura a także inwestycje wielu globalnych firm w tym kraju, zwłaszcza w sektorze automotive, dają Czechom zdecydowaną przewagę konkurencyjną w regionie.

Jako kraj jesteśmy bardzo blisko wszystkich dużych koncernów działających na kontynencie, a nasze firmy już obsługują wiele z nich. Teraz jest szansa na zintensyfikowanie tej współpracy – mówi Dariusz Balcerzyk z Instytutu Badań Rynku Motoryzacyjnego Samar. – Polscy dostawcy skorzystaliby nawet wtedy, gdyby produkcję przesunięto do innych państw regionu: Czech lub Słowacji.


Artykuł ukazał się w nr 4(28) sierpień-wrzesień 2020 czasopisma „Production Manager”.