Zarządzanie

Pozytywna centralizacja w środowisku ciągłego kryzysu

Krzysztof Sarnecki 7 września 2020

Na początek puenta na temat pokory menedżerskiej: W kryzysie KAŻDY JEST NIEDOŚWIADCZONY, BO KAŻDY KRYZYS JEST INNY! Dlatego pasuje tu słynne powiedzenie chińskie: „Doświadczenie jest jak grzebień, który otrzymujemy, gdy jesteśmy już łysi”.

Człowiek ma – ujmując poglądowo – trzy mózgi: gadzi (najbardziej pierwotny), limbiczny (zwany emocjonalnym) oraz racjonalny (nazywany myślącym, logicznym). Pierwsze dwa są niezależne od woli człowieka – działają niejako samodzielnie, reagując na otoczenie, dlatego połączone, są określane mianem mózgu automatycznego. Racjonalny mózg służy nam do świadomiej obserwacji, analizy i do podejmowania mniej lub bardziej, ale jednak logicznych decyzji. Kiedy w otoczeniu człowieka pojawia się zagrożenie, mózg automatyczny, czyli gadzi oraz limbiczny ze swoimi uczuciami strachu, zdenerwowania czy niechęci, silnie się uaktywnia. I tu pojawia się kluczowa kwestia: im bardziej uaktywnia się mózg automatyczny, tym bardziej ogranicza to możliwości działania mózgu logicznego. To rodzaj „systemu ochronnego” człowieka, który służy przejęciu inicjatywy rządzenia przez instynkty – co zawsze w prehistorii podnosiło szanse na przeżycie. W skrajnych wypadkach stanu paniki lub amoku mózg gadzi przejmuje całkowitą kontrolę, „eliminując” mózg racjonalny.

W sytuacji ciągłego kryzysu mózg automatyczny jest w stałej silnej aktywności, więc uczucie ciągłego zagrożenia dewastuje stan psychiczny i fizyczny człowieka. Zmęczenie organizmu prowadzi z czasem – jeżeli taki stan się przedłuża – do apatii, uczucia rezygnacji, depresji, braku kooperacji, wybuchowości, przewlekłych stanów lękowych i dalej do wielu innych stanów patologicznych.

Świadomość, jak działa ten mechanizm, jest fundamentem wiedzy zarządczej niezbędnej w wypadku ciągłego kryzysu. Menedżer powinien z jednej strony obniżać aktywność mózgu automatycznego u swoich podopiecznych przez dawanie im uczucia kontrolowania sytuacji i skupienie ich uwagi na działaniach pozwalających im uniknąć myślenia typu: „Co to będzie?!”. Po drugie, menedżer powinien tak organizować pracę członków zespołu, aby mieli oni możliwość odprężenia, psychicznego i fizycznego odpoczynku w sensownych interwałach czasowych, aby stan skupienia na walce nie był ciągły, gdyż inaczej postępować będzie szybko degradacja potencjału zarządzanej jednostki. Budowa i reakcje organizmu człowieka nie pozostawiają złudzeń.

„Bicie piany” o ogromnych zmianach w świecie biznesu nikomu nie jest potrzebne. Warto się jednak zastanowić, czy my, osoby zarządzające, zdajemy sobie sprawę, jak zmieniają się wymagania wobec nas w postepidemiologicznym świecie. Co to oznacza, że mój podopieczny żyje w ciągłym stresie wynikającym z niepewności lub że ja, menedżer, zarządzam w ciągłym kryzysie? Pierwszy z obszarów to zarządzanie zespołem i jego członkami. Drugi to zarządzanie sobą, czyli samoświadomością menedżera – kwestią najczęściej niedocenianą, ba!, ignorowaną przez osoby zarządzające w czasie, gdy sytuacja wymaga bardzo intensywnych działań. Zajmijmy się teraz pierwszym obszarem.


Kierowanie zespołem w warunkach presji

Wyobraź sobie kierowcę i pasażerów, którzy z dnia na dzień muszą kontynuować podróż ciągniętym przez cztery narowiste konie wydłużonym rydwanem, mieszczącym na stojąco dwadzieścia osób. Postaraj się poczuć emocje podróżujących, ze świadomością, że podróż będzie trwała przynajmniej pięć dni. Niezbyt ciekawa perspektywa, prawda? A teraz pomyśl, czy kierowca tego zaprzęgu nadal po prostu powozi, czy też jego rola się zmienia? Nietrudno stwierdzić, że nie może on skupić się wyłącznie na samej jeździe. Element „zarządzenia” staje się kluczowy, inaczej niemający doświadczenia w tak trudnym podróżowaniu pasażerowie spadną z wozu, a większość się poobija, czego rezultatem będzie panika i zatrzymanie pojazdu. Łatwo zrozumieć, że przejęcie „organizacyjnej” inicjatywy przez kierowcę jest równie ważne, jak samo prowadzenie rydwanu. Przyszedł czas na szybką, jednokierunkową komunikację, naukę bez dyskutowania, podporządkowanie się reżimowi zasad i ustaleń – na CENTRALIZACJĘ ZARZĄDZANIA. Priorytetem staje się bezpieczeństwo oraz zapobiegnięcie opóźnieniu podróży. Jednocześnie kierowca nie może wystraszyć podróżujących, którzy presję zarządczą połączą obecnie z wyobrażeniem i obawami związanymi z zaczynającym się „innym podróżowaniem” – czyli z sytuacją kryzysową.

Zadania, które charakteryzuje wysoki poziom zagrożenia egzystencjalnego, lęku, nieprzewidywalności zdarzeń, wywołują w błędnie zarządzanym zespole tzw. efekt tonącego statku. Błędne zarządzanie jest tu rozumiane jako liberalny i demokratyczny model przywódczy, w którym lider pozostawia wiele ról niesprecyzowanych, podczas gdy wymagają one natychmiastowego ukierunkowania, zdefiniowania metody pracy, tempa, kryteriów egzekwujących oraz jednostronnej komunikacji (eliminacja ryzyka improwizacji). Efekt tonącego statku to tendencja członków zespołu do postaw zachowawczych, destrukcyjnych i egocentrycznych.

W sytuacjach napięcia, ryzyka sankcji i presji czasu najbardziej efektywnym jest styl autokratyczny (ale nie totalitarny!), modyfikowany o wartości Total Quality Management (TQM). To czynniki maksymalizujące sprawność operacyjną zespołu i minimalizujące stres.

Zarządzanie autokratyczne? Jak to? Gdzie się podziały filozofia zarządzania partycypacyjnego lub służebne przywództwo (servant leadership)? Ponadto, na skutek „nawiedzonych” naukowców i szukających poklasku „akademików”, gdzieś na zapleczu myślenia rajcująca przedwczesna (o co najmniej 20 lat!) idea (dzisiaj jeszcze utopijna) turkusowego świata (autor odnosi się do tego tematu w numerze 1/2018 pisma „Production Manager” – przyp. red.)? Dlaczego sytuacja kryzysowa wymaga zarządzania autokratycznego? Intuicyjnie czujemy, że nie czas na demokrację na statku, gdy sztorm na morzu… A jak sztorm trwa długo – tak jak ciągnąca się obecna kryzysowa sytuacja – jak to wpływa na człowieka? Czy rzeczywiście wiemy, co się dzieje z podopiecznymi? Warto wiedzieć.


Faza heroiczna

Przyjrzyjmy się teraz pewnym standardom związanym z reagowaniem człowieka w sytuacji długotrwałego kryzysu. Ludzie w stanie zagrożenia lub niepewności egzystencjalnej reagują skrajnie inaczej niż w relatywnie stabilnym środowisku. Jednocześnie na wstępnym etapie narastającego kryzysu zachowania jednostek w zespole mogą często wprowadzać  zarządzającego w błąd. To, co dzieje się w środku człowieka w pierwszej fazie, najczęściej nie tylko nie jest komunikowane, ale jest wręcz ukrywane, m.in. dlatego, aby nie obnażać swojej słabości w obliczu zmian i wypadać dobrze na tle zespołu. Etap ten nazywany jest fazą heroiczną. Większość członków zespołu deklaruje w niej lojalność, współpracę i „niepękanie” – czyli: „oczywiście, będziemy trzymać się razem” (uwaga: opis ten nie dotyczy incydentalnej sytuacji kryzysowej, czyli chwilowej, punktowej, typu pożar, w której model zachowań będzie inny). Niedoświadczona osoba zarządzająca odniesie wrażenie, że zespół jest spójny i że „z takimi ludźmi sprostamy każdemu problemowi”. Gdy dotyczy to większych zespołów (nie kilkuosobowych), wrażenie to jest biegunowo dalekie od prawdy, gdyż jest po prostu złudzeniem. Grupa ludzi bardzo szybko się spolaryzuje według Prawa Pareto (20-60-20).


Faza ufności i nadziei

W drugiej fazie społeczność znajduje się w centrum zainteresowania, napływa pomoc i obietnice wsparcia, dzięki czemu rosną oczekiwania, że trudności zostaną przezwyciężone, a wszystko powróci niebawem do normy. Złudzeniom tego okresu ulegają zarówno poszkodowani, jak i pomagający im ludzie, którzy często nie uprzedzają pierwszych o prawdopodobnym biegu wydarzeń i że w niedalekiej przyszłości zainteresowanie środków masowego przekazu i decydentów osłabnie, wyraziste staną się przeszkody na drodze do naprawienia szkód i wyrównania strat oraz da znać o sobie zmęczenie. Złudzenia te jednak szybko zostają skonfrontowane ze skalą wydarzenia – bardziej czy mniej racjonalnie – przez pojedyncze osoby.

Jak tylko ktoś się wyłamie i zacznie komunikować obawę o przyszłość lub kwestionować, na bazie lęku, decyzje zarządzającego, zadając choćby pytania typu: „A skąd wiadomo?”, „A dlaczego?”, „A czy na pewno?”, jak domino poleci polaryzacja 20-60-20, unaoczniając, że to już nie jest spójny zespół, ale grupa jednostek, które obserwują szefa i siebie nawzajem. To właśnie interakcja między szefem, członkami zespołu oraz światem zewnętrznym decyduje o szybkim zróżnicowaniu zachowań. Mniej więcej jedna piąta osób będzie silnie i pozytywnie trzymała się wcześniej ustalonej trajektorii działań. Trzy piąte (60 proc.) „wstrzyma oddech”, obserwując i pozwalając strachowi buzować w ich umysłach, pogłębiając znaki zapytania. Pozostałe 20 proc. wejdzie w moduł zachowań kontrujących, kwestionujących lub wycofujących się, „uciekając ze statku”. W tym momencie przedłużający się kryzys wchodzi w fazę rozczarowania.


Faza rozczarowania

Na tym etapie pojawia się zmęczenie – UWAGA! – psychiczne i fizyczne, najczęściej ignorowane przez zarządzających i zarządzanych. Mnożą się przeszkody na drodze do urzeczywistnienia zamierzeń, narasta świadomość, że obciążenia i troski na stałe zagnieździły się w codziennym życiu. Nasilają się objawy związane z reakcją na stres, narasta poczucie bezsilności. Wiele osób notuje sinusoidę zachowań – od apatii i braku kooperowania po wybuchową nerwowość. Jeśli człowiek nie odpoczywa, zmęczenie daje o sobie znać w sposób często zaskakujący dla zarządzającego.


Jak przeciwdziałać postępowaniu faz

Wiedza na temat zachowania się zespołów i jednostek w sytuacji ciągłego napięcia, lęku i niepewności pochodzi z dziedziny wojskowości. Metody kontroli stresu na polu walki (Combat Stress Control, CSC) oraz kontroli szoku artyleryjskiego (Shell Shock Control, SSC) były budowane na bazie zdobywanego przez wieki doświadczenia. Obecnie również wiedza o zarządzaniu w długotrwałym kryzysie czerpie z tego kierunku, gdyż dowództwo każdej armii odpowiada na pytania: „Jak utrzymać człowieka (żołnierza) w stanie, który pozwoli mu na kontynuację walki, a ostatecznie na powrót do normalnego życia?”, „Jak działać, aby jednostki (osoby) i zespoły składające się na armię działały sprawnie mimo wszechobecnego stresu?”. Pole walki oraz czas spędzany w okopach, czy tak jak dzisiaj – w bazach wojskowych, to po prostu poligon dla zarządzania kryzysowego. Oto dwie praktyczne wskazówki dla dzisiejszych menedżerów, wynikające z wiedzy wojskowej, a szczególnie z doświadczeń i praktyk jednostek specjalnych takich jak: SAS, Navy Seals oraz GROM.


Poszukiwanie homeostazy

Układ nerwowy człowieka składa się z dwóch podsystemów: współczulnego i przywspółczulnego. Pierwszy włącza się, gdy walczymy, chcemy coś przepracować, stawiamy czoła wyzwaniom, jesteśmy aktywni zawodowo lub w wymagających dawania sobie rady sytuacjach stresu. Na układ przywspółczulny przełączamy się, gdy odpoczywamy, relaksujemy mózg i komórki naszego ciała. Osoba pozostająca w równowadze psychicznej i fizycznej, która czuje się dobrze w swojej codzienności, przełącza się naprzemiennie między tymi systemami. Organizm dąży do tzw. homeostazy, czyli równowagi wewnętrznej, stymulując go także dzięki tym dwóm podsystemom nerwowym. Aktywność nas buduje, daje poczucie sensu, a odpoczynek pozwala na ładowanie akumulatorów. Jeżeli jednak człowiek pozostaje nieustannie „w objęciach” układu współczulnego, walczącego – następuje dewastacja organizmu i dzieje coś bardzo niebezpiecznego. Im dłużej pozostaje się w tym stanie, tym trudniej przełączać się na układ przywspółczulny. Objawia się to np. niemożnością zasypiania, budzeniem się w nocy, mrowieniem w kończynach w czasie snu, pogłębianiem się stanów lękowych.

Menedżer powinien dbać o taką organizację pracy, aby podopieczni w kryzysie mieli możliwość odpoczywania, powinien narzucić pewien rygor działania, w którym przerwy w pracy, godziny pracy, ewentualnie dni wolne były obligatoryjną częścią organizacji pracy. Menedżer skupiony na ratowaniu firmy w czasie kryzysu MUSI zdawać sobie sprawę, że lęk i napięcie oraz niepewność drenują organizm jego podopiecznych w niewspółmiernie większym stopniu niż w czasach normalności.

Jednocześnie menedżer ten podlega dokładnie takim samym mechanizmom, jak podopieczni. Jedną z jego odpowiedzialności jest dbanie o równowagę własnego organizmu, mimo że adrenalina przywódcza pcha go do ciągłego działania. Dlaczego powinien uważać na siebie? Z tej samej przyczyny, dla której w samolocie w sytuacji zagrożenia maskę z tlenem najpierw zakłada rodzic, a dopiero później zakłada ją dziecku.

Pojawia się pytanie: jak się relaksować, gdy człowiek może zasnąć, a w psychice „buzują” myśli typu „co jutro”? Z pomocą przychodzi wiedza i doświadczenie jednostek specjalnych. Niestety, pokonanie stresu przy wykorzystaniu jedynie własnej psychiki często jest niewystarczające. Dlatego żołnierze wspomnianych już jednostek specjalnych korzystają z fizjologicznych sposobów przełączania się z układu współczulnego na przywspółczulny, wiedząc, jak istotne jest to dla egzystowania organizmu i utrzymania możliwości jego działania (o tym więcej w kolejnym numerze „Production Managera”).


Składowe „menedżera kryzysu”

Jeżeli podopieczny widzi ciebie, menedżera, który w obliczu sytuacji kryzysowej zastanawia się, co zrobić, dywaguje „na jego oczach”, pyta o warianty rozwiązań – otrzymuje niekorzystny przekaz: „menedżer nie do końca wie, co robić”. Ta wiadomość jeszcze bardziej pogłębia poczucie niepewności i strachu. Dlatego kluczowe składowe działania menedżera w kryzysie to:

  1. Przygotowanie (choćby doraźnego) planu działania bez udziału członków zespołu.
  2. Zaprezentowanie planu działania w komunikacie jednokierunkowym (autokratycznym) z wytłumaczeniem „dlaczego” i „do czego dążymy”, ale bez zbyt szerokiego „rozwodzenia się nad tematem”.
  3. Fundamentalną zasadą zarządzania załogą w kryzysie powinno być wyjście menedżera do ludzi, skrócenie dystansu (nie mylić ze spoufalaniem się), częstszy fizyczny kontakt dzięki bezpośredniej rozmowie z podopiecznymi. Kontakt ten powinien być nacechowany z jednej strony spokojem menedżera, okazywanym zainteresowaniem podopiecznym, z drugiej – stanowczością co do odpowiedzi na pytania oraz niewchodzeniem w dyskusje na temat zasadności wyznaczonych zasad i planu.
  4. Przyjęcie konwencji, w której pytania bez odpowiedzi lub nietrafione propozycje powinny być kwitowane dyplomatyczną reakcją typu: „Dziękuję, zanotowałem, warte przemyślenia” z kontynuacją komunikacji w stylu: „Teraz skupmy się na realizacji wyznaczonych działań, gdyż to daje nam stabilność i bezpieczeństwo”.
  5. Menedżer powinien unikać jakichkolwiek reprymend publicznych (nawet w małym gronie), gdyż poziom wrażliwości podopiecznych w sytuacji kryzysu jest niewspółmiernie wyższy niż w warunkach normalnych – obecność innych może mieć dewastacyjny wpływ na psychikę pracownika.
  6. Menedżer MUSI uzbroić się w cierpliwość, która nie była jego domeną w przeszłości, a na pewno nie w tej skali. Zmiana jego priorytetów powinna polegać przede wszystkim na całkowitym skupieniu się na odpowiednich komunikatach (merytorycznych i dobrych stylowo) oraz na budowaniu POCZUCIA BEZPIECZEŃSTWA za pomocą organizacji pracy prowadzącej do stopniowego rozruchu w nowej normalności. Zbyt szybkie tempo, bez upewnienia się co do stabilności i realności zaplanowanych działań, może prowadzić do ogromnego zamieszania i, w efekcie, do utraty zaufania podopiecznych co do kwestii kontrolowania sytuacji przez menedżera.
  7. W czasie realizacji planu istotny jest kontakt osobisty ze wszystkimi członkami zespołu – dawanie wsparcia, a także monitorowanie realizacji zadań. UWAGA! W sytuacji przedłużającego się kryzysu należy dążyć do delegowania zadań krótkoterminowych, tak aby podopieczny mógł być monitorowany w miarę często. Pozostawianie kogoś np. na tydzień w samotności z zadaniem stworzy lukę do pojawiania się lękowych „znaków zapytania” co do dalszego rozwoju sytuacji. Jest to związane z faktem, że człowiek ma tzw. dwa tryby myślenia: długoterminowy i krótkoterminowy. Ten drugi włącza się w momencie skupienia na zadaniach doraźnych. Z kolei długodystansowy, który pozwala na „przeglądanie przyszłości”, w kryzysie jest, niestety, podatnym gruntem pod pojawianie się lęków i pogłębianie niepewności co do przyszłości. Dlatego umiejętne zajęcie podopiecznych zadaniami „tu i teraz” wprowadza ich w stan trybu myślenia krótkoterminowego, przez co pozwala im lepiej przetrwać czas kryzysu. To jeden z filarów zarządzania zespołem w kryzysie.

Artykuł ukazał się w nr 3(27) czerwiec-lipiec 2020 czasopisma „Production Manager”.