Zarządzanie

Własna wytwórnia innowacji
Jak utworzyć dział badań i rozwoju

Marek Bądkowski, dr Piotr Wiliński 31 sierpnia 2020

Dział badań i rozwoju (research and development, R&D) to z założenia kolebka innowacji i sukcesu firmy. Praktyka biznesowa, niestety, często wygląda inaczej – działy te funkcjonują niejako na bocznym torze firmy, nie czerpiąc z jej potencjału i tworząc rozwiązania, dla których trudno znaleźć miejsce na rynku.

Kilka lat temu zostaliśmy zaproszeni do dużej spółki akcyjnej. Jej celem było stworzenie działu R&D, ale zarząd nie wiedział, od czego zacząć. Szybko wyszło na jaw, że ich kandydat na szefa działu nie ma realnej wizji na jego funkcjonowanie. Firma produkowała kominy wentylacyjne, a nowy dział miał być kluczem do rynku produktów medycznych, do czego firma w ogóle nie miała kompetencji a tworzenie takiego departamentu powinno rozpoczynać się od podstaw: szukania inspiracji wewnątrz przedsiębiorstwa, czyli tam, gdzie rzeczywiście tkwią potencjał i wiedza.


Studium przypadku: wentylacja czy medycyna?

Przyjrzyjmy się bliżej temu przypadkowi. Skoro firma produkuje przewody wentylacyjne i ma dobre zaplecze maszynowe, to warto skupić się np. na całych systemach filtracji powietrza, co obecnie może być odpowiedzią na smog i rosnący problem jakości powietrza w zasadzie w całym kraju. Można w ten sposób oczyszczać powietrze w biurach, urzędach, domach, szkołach, przedszkolach. Z jednej strony zarabia się na sprzedaży produktu, z drugiej strony – na jego serwisie. Podobne systemy stosowane do tej pory mają jedną wadę: osoby, które siedzą w pobliżu wentylacji, często chorują, gdyż powietrze ma niską temperaturę. Rozwiązaniem może być więc opracowanie dysz, które równomiernie rozprowadzają powietrze po całym pomieszczeniu.


Rozwinięte skrzydła

Dział badawczo-rozwojowy powinien powstać na bazie tego, co ma do zaoferowania produkcja firmy – tam należy szukać inspiracji i dopiero wtedy zweryfikować rynek. Trzeba wyjść od ustalenia specjalizacji i kierunku, w którym chce się iść jako przedsiębiorstwo. Nie może to być przypadek. Należy trzeźwo ocenić szanse na sukces w danym obszarze, który powinien wykorzystywać dotychczasowy know-how firmy: parki maszynowe, kompetencje kadr, możliwości produkcyjne. Dopiero po rozeznaniu warto przystąpić do budowania działu badań i rozwoju. Niezwykle istotne jest też posiadanie w zespole człowieka z wizją. Potrzebny jest lider i zespół pasjonatów, którzy potrafią łączyć wiele różnych procesów, optymalizować je i na ich bazie tworzyć nowe zastosowania. Trzeba też mieć świadomość, że jeśli 10 procent pomysłów tworzonych przez dział badań i rozwoju okaże się sukcesem i znajdzie zastosowanie na rynku, to już jest świetny wynik. Jeśli taki dział nie będzie ryzykował, wybiegając daleko do przodu, nie stworzy nic przełomowego, pionierskiego, co da firmie przewagę. Zadaniem R&D powinno być stworzenie czegoś unikalnego. Zarząd nie może oczekiwać, że każde posunięcie R&D będzie działało na zasadzie: pomysł –> inwestycja –> zysk. Ten departament musi dostać swobodę i pewien margines na popełnianie błędów. Tylko na takim gruncie jego kreatywność może rozwinąć skrzydła.


Geneza w strategii

Istnienie działu badawczo-rozwojowego w firmie powinno wynikać z jej strategii, zaś sama strategia musi zawierać założenie dywersyfikacji, rozwoju w nowych kierunkach czy wręcz tworzenia nowych rynków dla produktów firmy (obecnych, ale i tych przyszłych). Dział R&D musi więc zacząć od zdobycia wiedzy na temat nowych możliwości biznesowych, a następnie przystąpić do opracowania konkretnych odpowiedzi na nie. W ten sposób tworzy się fundamenty pod nowe technologie i produkty. Istnieje tu kilka podejść. Są firmy, które funkcjonują np. na rynku nawozów sztucznych i dochodzą do wniosku, że mogą również produkować kosmetyki. Jest to dość odważne podejście, ale jeśli są ku temu podstawy, nie jest ono błędne. Druga filozofia działania jest bardziej ostrożna i zakłada stopniową dywersyfikację produktową. Polega ona na opracowywaniu rozwiązań i technologii w ramach obecnych produktów, które sprawią, że będą one lepsze, szybsze, lżejsze czy bardziej wytrzymałe od produktów konkurencji. W obu wypadkach konieczne jest stworzenie działu R&D, który wymyśli, jak to osiągnąć. Taki dział do skutecznego funkcjonowania potrzebuje pewnego „parasola ochronnego”, który będzie parasolem zarówno finansowym, jak i czasowym. R&D musi funkcjonować niezależnie od codziennych problemów technicznych firmy. Ludzie w nim pracujący, mimo kreatywności i wysokich kompetencji, nie mogą być angażowani do rozwiązywania codziennych wyzwań, ponieważ mają pracować nad technologiami przyszłości. Jeśli będą wciągani w inne zadania, dział nigdy nie spełni swojej funkcji. Musi on funkcjonować w enklawie, która pozwoli tworzyć rozwiązania nie „na wczoraj”, tylko na za dwa lata. Dobrym ruchem jest stworzenie R&D na bazie ludzi, którzy myślą nieszablonowo, ale i znają firmę od podszewki, z dużą niezależnością i wolnością.


Historie sukcesów

Dotykowe panele kontrolne do zmywarek dla czołowego producenta z branży AGD. Dział badawczo-rozwojowy firmy produkcyjnej realizującej ten projekt odegrał kluczową rolę w zdobyciu tego biznesu i jego ostatecznym sukcesie. Klient pokazał jedynie ogólną koncepcję tego, co chciałby wykonać (bardzo ambitny szkic projektowy), a prace koncepcyjne działu badań i rozwoju pozwoliły na osiągnięcie niezwykle istotnych kwestii, m.in.:

  1. a) wtrysk tworzywa PMMA – niewiele firm w Europie potrafi wykonać tak duży element z tego tworzywa, zachowując pożądaną estetykę. Nie poradzili sobie z tym nawet producenci PMMA. Dział badawczo-rozwojowy przeprowadził wiele eksperymentów na tym tworzywie, które pozwoliły opanować tę technologię;
  2. b) opracowanie systemu dozowania i klejenia taśmy. Każdy dotykowy panel kontrolny jest mocowany za pomocą dwustronnej taśmy. Wymagania producenta taśm co do septyki procesu dozowania tego elementu były niezwykle wysokie. Dział badawczo-rozwojowy pomógł zbudować maszynę, która zachowując bardzo rygorystyczne tolerancje, ułoży ten element. Konieczne było np. nałożenie bardzo elastycznej taśmy na odcinku 600 mm, zachowując tolerancję aż 0,1 mm;
  3. c) naniesienie sześciu warstw grafiki w poddruku, czyli od spodu paneli. Farba z chromu używana do tych grafik zawierała opiłki metalu i bardzo szybko schła. R&D uwzględnił wszystkie parametry tworzywa i tak zmodyfikował technologię sitodruku, żeby osiągnąć pożądany efekt.

Sprostanie tym wyzwaniom było możliwe wyłącznie dlatego, że dział badawczo-rozwojowy firmy był bardzo interdyscyplinarny – łączył kompetencje różnych specjalistów, którzy pracując wspólnie nad jednym projektem, mogli wypracować niespotykane dotąd i bardzo trudne rozwiązania.


Polska firma produkująca stopy lutownicze.
Jest to branża, w której przełomowe innowacje są rzadkością, a dużo większe znaczenie ma jakość. Przedsiębiorstwo zdecydowało się jednak na większą dywersyfikację i wprowadzenie nowej linii produktowej wytwarzającej pasty lutownicze bazujące na proszkach lutowniczych. Aby to osiągnąć, firma zaczęła od stworzenia działu badawczo-rozwojowego, który zaczął od dogłębnego zrozumienia tej technologii, jej implementacji w firmie, zakupu i konstrukcji narzędzi, kompetencji oraz opracowania całego systemu kontroli jakości. Dział ten, od początku skoncentrowany wyłącznie na tym jednym rozwiązaniu, miał umożliwić wejście na rynek past lutowniczych. Po kilku latach wytężonych prac projekt okazał się wielkim sukcesem – firma ta jest dzisiaj jednym z czołowych producentów tego typu past.


Artykuł ukazał się w nr 2(26) kwiecień-maj 2020 czasopisma „Production Manager”.