Zarządzanie

Raj utracony.
Wirusowa karuzela

Tomasz Flakiewicz 10 sierpnia 2020

Świat się zatrzymał. Dosłownie i w przenośni. Pandemia koronawirusa w Polsce najpierw wzbudzała zaciekawienie, później zaniepokojenie, następnie strach i panikę. Co teraz? Czy się nie zarażę? Czy przeżyję? Czy będziemy mieli pracę? Czy będzie gdzie kupić jedzenie? Na jak długo wystarczy? Nagle piramida Maslowa nabrała dla ludzi zupełnie nowego znaczenia.

 

Jedyną pewną w czasach zarazy jest niepewność, co będzie dalej. Czy w takiej sytuacji można swobodnie zarządzać? Czy chaos powstały w wyniku zbierającego straszne żniwa wirusa jest do opanowania w naszych organizacjach? Jaki jest przepływ informacji w firmach, w których z dnia na dzień sytuacja zmienia się jak w kalejdoskopie?

W momencie powstawania tego artykułu polski rząd zaproponował „tarczę antykryzysową”, której celem jest ochrona polskiej gospodarki przed skutkami epidemii koronawirusa. Co z tego wyniknie dowiemy się dopiero za kilka miesięcy, ale już wiadomo, że skutki dla światowej gospodarki będą katastrofalne, przynajmniej w krótkim terminie (a za tarczę przyjdzie płacić pewnie naszym dzieciom i wnukom). Przerwane łańcuchy dostaw, zatrzymanie produkcji u światowych producentów samochodów, zwolnienia, ograniczenia czasu pracy, obniżenia wynagrodzeń – lista nie ma końca, a kryzys z 2008 roku wydaje się niewielkim problemem w porównaniu z obecną sytuacją. Tak wygląda bieżąca rzeczywistość, czy tego chcemy, czy nie. I ta rzeczywistość, z którą musimy się mierzyć, jest dla liderów ogromnym wyzwaniem.

 

Plany awaryjne

Z pewnością wielu menedżerów zastanawia się, co w tej sytuacji robić, jak i czy w ogóle przekazywać trudne informacje załodze. Sytuacja finansowa w wielu firmach wymusza dyskusje z pracownikami na temat dostosowania się do bieżącej sytuacji. Cięcie kosztów szybko wyjdzie na pierwszy plan bez dyskusji i zbędnej zwłoki. Upadną argumenty za inwestycjami, zapasami czy jakimikolwiek wygodami, które dotychczas były codziennością – a od wczoraj stały się luksusem (podobnie jak środki ochrony indywidualnej).

Reakcja firmy zależy więc od wielu czynników, m.in. od jej dojrzałości co do postępowania w sytuacjach kryzysowych. Plany awaryjne organizacji, wymagane przez wielu klientów (szczególnie w branży automotive), nagle ze zbędnego dokumentu, „odgrzewanego” co roku podczas audytu IATF okazują się praktyczne (oczywiście o ile są „życiowe” i przewidują odpowiednie scenariusze). Jeśli planów brak, siła leży w liderach zarządzających firmami – w ich decyzyjności, umiejętności wdrażania zmian, tempie adaptowania się do nowej sytuacji wraz ze swoimi zespołami oraz szybkości komunikacji zmian ludziom. Przekaz informacji o podjętych decyzjach w kryzysowej sytuacji ma ogromne znaczenie dla utrzymania przejrzystości w działaniach oraz pokazania jasnej drogi wyjścia z kryzysu, niezależnie od tego, jakie skutki w firmie wywołał.

 

Co nas nie zabije…

W mojej karierze zawodowej doświadczyłem już podobnej sytuacji. Strach, lęk i niepewność, które pojawiły się w tamtym czasie, pozwoliły uodpornić się na tego typu kryzysy. Główny wniosek z tamtych wydarzeń to znana powszechnie sentencja: „Co nas nie zabije, uczyni nas silniejszym”. Coś w tym jest. W ogromnym skrócie streszczę tamte zdarzenia.

Pewnego dnia widmo utraty pracy pojawiło się w moim życiu dosłownie znikąd. W ciągu kilku minut hala produkcyjna, w której pracowałem, stanęła w płomieniach i po kilku godzinach spłonął cały dobytek firmy. Na szczęście nikomu nic się nie stało, nikt nie został ranny. Jeszcze tego samego dnia wszyscy pracownicy zadawali sobie pytanie: co teraz, co z nami? Właściciele stanęli przed ogromnym wyzwaniem ratowania firmy przed upadkiem. Brakowało jednak informacji, jakie decyzje podejmą w sprawie istnienia przedsiębiorstwa i co stanie się z zatrudnionymi. Plany awaryjne były traktowane jako element spełnienia normy. Sytuację uratowała ekspresowa, podjęta jeszcze w dniu pożaru, decyzja właścicieli o ratowaniu firmy na bazie deklaracji klienta o dalszej współpracy w wypadku szybkiego przywrócenia mocy produkcyjnych. Odbudowano je w trzy miesiące w zupełnie nowych warunkach – sukces był niebywały jak na skalę wydarzenia, technologię produkcji oraz powstały w związku z tym nowy łańcuch dostaw. Kluczową rolę odegrała właśnie informacja o podjętej przez właścicieli decyzji, dzięki czemu pracownicy wiedzieli, co ich czeka w nadchodzących tygodniach czy miesiącach. Łatwiej jest przecież zaplanować życie, wiedząc, choćby krótkoterminowo, co mnie czeka. Budzi to niepokój, aczkolwiek mniejszy niż brak informacji, co planuje firma. Niepewność buduje frustrację, a brak informacji nie pomaga, lecz nasila niepokój.

 

Sztaby antykryzysowe

W minimalizowaniu lęku pomagają konkretne decyzje. Ludzie lubią wiedzieć, co mają robić w sytuacji zagrożenia. Pomogą w tym sztaby antykryzysowe – pojęcie bardziej adekwatne do rozbudowanych organizacji, w których decyzyjność jest rozproszona z powodu silosowości. W mniejszych firmach wystarczy maksymalnie kilka osób, które będą w stanie nadać kierunek działaniom.

Sztab w pierwszej kolejności musi ustalić strategię działania – od tematów finansowych i inwestycyjnych przez kadrowe po produkcyjne czy określających, ile osób i w jakiej odległości może siedzieć w jednym biurze w trakcie pracy (niestety, takie ograniczenia nastąpiły wskutek epidemii). Strategia pomaga przygotować procedury, a procedury wskazują sposób postępowania. To z kolei… po prostu uspokaja tych, których dana sytuacja dotyka. Przecież gdy w trakcie jazdy psuje nam się samochód, nie od razu wiemy co robić. Nerwy, emocje zawsze wyprzedzają działanie. Identycznie jest w firmie – tyle że tematy inne. Schemat zachowań jest jednak ten sam.

Przekazywanie decyzji załodze na bieżąco jest, jak już wielokrotnie wspomniałem, bardzo ważne. Załoga, która wie, w jakim kierunku podąża firma, jest w stanie solidaryzować się w trudnych chwilach. O jedność w sytuacji zagrożenia jest o wiele łatwiej niż w czasach „pokoju”. Ważniejsze jest wówczas przetrwanie niż zatargi i własne racje. Właśnie w takich momentach jako liderzy widzimy, jak dalece udało nam się skonsolidować pracowników i jak bardzo utożsamiają się oni z firmą.

Wróćmy do sztabów, które muszą zapewnić odpowiednie kanały komunikacyjne, aby decyzje były natychmiast i odpowiednio przekazywane. W kryzysie wywołanym koronawirusem informowanie pracowników podczas spotkań grupowych nie tyle stało się passé, ile jest zwyczajnie niebezpieczne i dodatkowo może budzić lęk przed zarażeniem. Do łask przywracane są więc tablice informacyjne, maile oraz telekonferencje („Jak złapać tych, którzy są w home office?”).

 

Zarządzanie zmianą

W tym wszystkim największą spiralę niepewności nakręcają natłok informacji i bieżące zmiany – decyzje klientów, dostawców, specustawy. Próba nadążenia za nimi sprawia, że należy być online praktycznie 24 godziny na dobę, a niby świat stanął… Ci, którzy odłożyli trochę grosza na cięższe czasy, właśnie te grosze wysupłują, starając się zachować miejsca pracy. Dostosowują produkcję do bieżących potrzeb (niektóre firmy zmieniają tymczasowo profil produkcji, np. z automotive na środki ochrony indywidualnej). Ci, którym się to nie udało, starają się przetrwać. Niezależnie od tego, w jakiej sytuacji jesteś, liderze, zarządzanie zmianami, a przede wszystkim nadążanie za nimi, jest teraz niezmiernie istotne. To w ciężkich czasach możemy poznać siebie i zrozumieć, czy naprawdę nadajemy się do tej roli. Czy potrafię powiedzieć pracownikom, że firma nie zapewni im od jutra pracy, i w jaki sposób to zrobię?

Kryzys, który nadszedł, jest naprawdę wyjątkowy – to historyczna chwila ludzkości (piszę to bez zbędnego pietyzmu czy przesady). To czas, w którym można poznać ludzi, ich zaangażowanie, solidarność oraz sprawdzić zespół. Jestem przekonany, że na pytanie: „To jak, pomożecie?” – większość odpowie twierdząco, jak niemal pół wieku temu, ale TO jest właściwy czas na zadanie tego pytania.

Z kolei obowiązkiem liderów jest informowanie zespołów o bieżących decyzjach oraz dostosowanie ich i samej organizacji do nowej rzeczywistości. Ponadto nie ma lepszego momentu, aby sprawdzić się w trudnej roli bycia liderem, niż kryzys.

 

Nowe znaczenie piramidy Maslowa

Kryzys epidemiologiczny za kilka miesięcy postawi nas w zupełnie nowej sytuacji kadrowej. Już teraz wiadomo, że bezrobocie wzrośnie – nie wiadomo jeszcze, jak bardzo, choć dane z samych Stanów Zjednoczonych są zatrważające (6,6 miliona wniosków o zasiłek dla bezrobotnych w ostatnim tygodniu marca) – co, paradoksalnie, może ułatwić pracę liderom.

Ostatnia dekada, a przede wszystkim ostatnich kilka lat w Polsce, to rekordy pod względem najniższego bezrobocia w najnowszej historii. Spowodowało to lawinowy wzrost wynagrodzeń, komfortu życia oraz wymagań co do warunków pracy. Dotychczasowe standardy, jak darmowa opieka lekarska, darmowy dojazd do pracy i kawa z ekspresu, stają się teraz towarem luksusowym, a roszczenia mogą powoli zanikać. Nowe pokolenie pracowników wychowanych w czasach dobrobytu, tj. rynku pracownika, spowodowało, że zarządzanie nimi stało się trudne z wielu względów – zwłaszcza z powodu wszędobylskiej roszczeniowości. Możliwe, że już niedługo potrzeby z piramidy Maslowa, będą inaczej priorytetyzowane w oczach ludzi, co spowoduje zmianę podejścia także do kultury pracy.

W momencie, gdy pracownicy (czyli my wszyscy) staną przed ryzykiem utraty pracy, z pewnością zmienią swój dotychczasowy ogląd sytuacji. Perspektywa stanie się zupełnie inna, toteż wymagania będą inne. Dotyczy to zarówno liderów, którzy dopiero uczyli się swojego fachu, jak i „starych wyg”. Organizacje będą mogły bowiem przyjrzeć się tym, którzy mają największą wartość dodaną, oraz tym, którzy tej wartości optymalnie nie tworzą. Łatwiej będzie o kompetentnego, zaangażowanego oraz kreatywnego pracownika, niż było to do tej pory.

Mimo wszystko chciałbym jednak się mylić i stanąć na powrót przed wyzwaniami sprzed wybuchu epidemii, choć nowa rzeczywistość postawi przede mną nowe wyzwania, które nas, liderów, karmią. A ty, liderze, jak sądzisz?


Artykuł ukazał się w nr 2(26) kwiecień-maj 2020 czasopisma „Production Manager”.