Innowacje nie muszą być (wręcz nie powinny być) wypracowywane chaotycznie czy przypadkowo. Istnieją reguły, przepisy, narzędzia analityczne i wytyczne, które pomagają usystematyzować i uprościć ten proces, czyniąc go bardziej przewidywalnym i efektywnym, wręcz pozwalające na zaprogramowaną „produkcję” innowacji.
Niemal wszyscy wokół wskazują, że rozwój i opracowywanie innowacji to w dzisiejszych czasach konieczność. Jednocześnie jednak ci sami „wszyscy” podkreślają niską wydajność procesu realizacji projektów innowacyjnych. Pytanie nasuwa się samo – dlaczego projekty innowacyjne są z reguły mało wydajne?
Pierwszy powód to „zabójcy innowacji” – czynniki i zjawiska, które naturalnie utrudniają odkrywanie nowych możliwości, funkcji czy zastosowań dla produktów i procesów, a w efekcie uniemożliwiają skuteczne tworzenie innowacji. Pierwszym z zabójców są ograniczenia. Każdy proces twórczy, szczególnie projekt innowacyjny, ma swój termin realizacji, określony budżet, ograniczoną liczbę członków zespołu czy choćby ograniczone zdolności i kompetencje tych ludzi. Niestety, firmy i ich zespoły ds. badań i rozwoju muszą się w tych ograniczeniach zmieścić, nie można bowiem prowadzić projektu rozwojowego w nieskończoność, przeznaczając na niego ogromne sumy pieniędzy. Najczęstszym skutkiem wspomnianych ograniczeń jest skłonność do efektywnej i usystematyzowanej pracy jedynie do momentu, gdy objawi się pierwsze, mniej lub bardziej akceptowalne, rozwiązanie. Kiedy zostanie ono odkryte, zespół ds. badań i rozwoju zwykle traci zainteresowanie dalszym procesem eksplorowania i porzuca testowanie oraz weryfikowanie kolejnych koncepcji.
Drugim zabójcą są psychologiczne uwarunkowania ludzi, którzy prowadzą prace badawczo-rozwojowe. Znane jest zjawisko, w którym wraz z wiekiem i doświadczeniem rośnie wiedza, ale spada skłonność do myślenia przełomowego, poza utartymi schematami. To oczywiście efekt życiowych doświadczeń, które w naturalny sposób ostrzegają ludzi przed nieznanym, przed błędami i zagrożeniami czy choćby przed ryzykiem poniesienia straty finansowej. Trzeba też uwzględnić fakt, że chyba żadna firma (może poza kilkoma globalnymi gigantami) nie dysponuje budżetem, który pozwoliłby jej zatrudniać same naukowe indywidualności, kandydatów do Nagrody Nobla czy genialnych wynalazców. Z tego względu, firmy muszą opierać się na ludziach, których posiadają, godząc się jednocześnie na to, że będą oni zawsze dryfować w stronę obszarów najlepiej im znanych, mało ryzykownych. To oczywiście nie wyklucza możliwości tworzenia innowacji, ale z reguły nakierowuje je w stronę innowacji raczej stopniowych, optymalizacyjnych niż przełomowych, zaburzających całe rynki. Co więcej, objawia się tu jeszcze jedno zjawisko negatywnie wpływające na rozwój innowacji – jest to skłonność do zbyt wczesnego procesu optymalizowania, co najczęściej daje rezultat, który staje się tylko zbiorem kompromisów i poprawek, z których najpewniej żadna innowacja nie powstanie.
W szerszej perspektywie czasowej można dostrzec jeszcze jednego zabójcę innowacji – niepowodzenia i trudności w samym procesie twórczym. Wśród firm można dostrzec pewną dychotomię – dla niektórych wypracowywanie nowych, niemal genialnych, a do tego stosunkowo tanich produktów zdaje się przychodzić stosunkowo łatwo. Dla innych każda innowacja staje się drogą przez mękę, pochłaniającą mnóstwo czasu i pieniędzy. Skąd ten podział? Dlaczego jednym idzie przeważnie łatwiej, a innym z reguły trudniej? Nie wynika on na pewno tylko z ilości pieniędzy włożonej w proces innowacji. Kluczem w tym wypadku jest proces sam w sobie. Bardzo często bowiem firmy decydują, że ich innowacja będzie polegała na rozwiązaniu bardzo konkretnego problemu technicznego czy produktowego (dokładnie tego i żadnego innego). Taka firma poświęca na realizację takiego procesu innowacyjnego ogromne środki, wkłada wielki wysiłek w wypracowanie rozwiązania ustalonego problemu. Tymczasem może się okazać, że problem jest nad wyraz trudny, czasem zbyt trudny, by jakiekolwiek racjonalne rozwiązanie mogło się znaleźć w zasięgu firmy. W tej sytuacji zespoły ds. badań i rozwoju przechodzą bardzo szybko ze stanu pełnego skupienia nad problemem do stanu frustracji brakiem rozwiązania, zapominając jednocześnie, jaki był ich pierwotny cel. Nie było nim rozwiązanie problemu, ale stworzenie innowacyjnego produktu. Problem był tylko drogą do celu. W tym wypadku, niestety, źle obraną drogą. Na szczęście jednak praktycznie zawsze istnieją alternatywne ścieżki. Innowacja może być opracowana przez eliminację zupełnie innych problemów lub przez całkowite usunięcie elementu, który problem generował, a następnie rozwiązanie innego problemu – jak system powinien działać bez usuniętego komponentu. Wiele z tych ścieżek jest trudnych, ale niektóre nie nastręczają wielkich trudności. Skupienie się na tych najprostszych ścieżkach pozwala tworzyć innowację szybciej, łatwiej i taniej.
Oczywiście zabójców innowacji jest o wiele więcej. Omówienie wszystkich pochłonęłoby pewnie dziesiątki stron. Zamiast tego przejdźmy do kolejnego aspektu istotnego w procesach innowacyjnych.
Na którego konia postawić?
W wypadku firm niewielkich, które wytwarzają jeden konkretny rodzaj produktu, sprawą oczywistą jest, który produkt powinien podlegać ciągłym pracom rozwojowym. Z kolei w wypadku firm dużych i bardzo dużych, które w swoim portfelu mają dziesiątki lub nawet setki rodzin produktowych, decyzja o tym, co powinno być rozwijane, nie jest taka oczywista. Nawet najbogatsze firmy nie są w stanie wprowadzać innowacji w absolutnie każdym oferowanym przez siebie produkcie lub każdej świadczonej usłudze. Najlepszym kandydatem do rozwoju będzie oczywiście ten produkt, którego kolejna innowacyjna odsłona w dostrzegalnym horyzoncie czasowym da firmie największą stopę zwrotu. Powstaje więc pytanie, jak odkryć ten właściwy produkt (czy tę rodzinę produktów), który powinien być rozwijany w pierwszej kolejności. Niestety, firmy z reguły nie mają w tej kwestii żadnej procedury, a decyzje podejmowane są praktycznie ad hoc. Dzieje się tak często z powodu braku świadomości, że istnieją narzędzia i metody algorytmiczne, które mogą pomóc w podjęciu właściwej decyzji.
Jednym z najważniejszych tego typu narzędzi jest Analiza Portfolio Innowacyjnego, operująca z wieloma charakterystykami opisującymi dany produkt. Jednym z jej aspektów jest ocena, jak dobre są nasze produkty w porównaniu ze średnim/z wzorcowym produktem na rynku. Aby odpowiedzieć na te pytanie, należy każdy produkt opisać za pomocą parametrów, które są najistotniejsze dla rynku, a w praktyce dla nabywców danego produktu. Zestaw tych charakterystyk nazywamy głównymi parametrami wartości (GPW). Kluczowe jest porównanie GPW naszych produktów z GPW produktów dostępnych na rynku, które oferuje konkurencja. Im wyższy stosunek, tym przewaga konkurencyjna naszej firmy jest większa.
Drugim kluczowym aspektem tej analizy jest kwestia kosztów – należy zweryfikować, jak drogie dla konsumentów są nasze produkty w porównaniu z produktami konkurencji. Metodyka daje w tym wypadku jasne instrukcje i procedurę obliczania znormalizowanego kosztu (oraz oczywiście znormalizowanych GPW). Podzielenie jednego przez drugie pozwala obliczyć indeks, nazywany relatywną lub względną wartością dla klienta. To już wprost wskazuje na najlepszych kandydatów do planowania innowacji. To jednak nie koniec analizy. Konieczne jest uwzględnienie potencjału rynkowego. Może się bowiem zdarzyć tak, że firma wypracuje genialny produkt, zaspokajający możliwie dużo potrzeb odbiorców, jednak wielkość potencjalnego rynku (pozwalająca np. na sprzedaż bardzo niewielkiej ilości) może skutecznie zniweczyć wysiłek i zaprzepaścić nakłady włożone w proces innowacji.
Rezultatem pełnej Analiza Portfolio Innowacyjnego jest diagram podzielony na cztery obszary, na których rozłożone są wszystkie produkty (czy rodziny produktowe) danej firmy. Pierwsza ćwiartka zarezerwowana jest dla produktów, dla których oba analizowane współczynniki (relatywna wartość dla klienta i wielkość potencjalnego rynku) są wysokie. Obszar, w którym mieszczą się produkty o dużej wielkości potencjalnego rynku, ale niewielkiej relatywnej wartości dla klienta, sugeruje wprost, że dla produktów tych najwłaściwsze jest zaimplementowanie strategii rozwojowych zmierzających do zwiększenia ich głównych parametrów wartości. Ćwiartka z niskim potencjałem rynkowym a wysoką relatywną wartością dla klienta sugeruje realizację projektów innowacyjnych polegających na zaadaptowaniu i transferze najwartościowszych rozwiązań produktowych i technologicznych na inne rynki. Ostatni obszar (oba współczynniki niskie) także zawiera bardzo istotną informację. Wskazuje bowiem produkty, których dalsze oferowanie najpewniej nie ma ekonomicznego sensu. Podsumowując, Analiza Portfolio Innowacyjnego tworzy mapę produktów i wskazuje najlepsze strategie rozwojowe dla każdego z nich.
Czego klienci naprawdę potrzebują?
Kiedy firma wyselekcjonuje już produkty, które chce rozwijać i czynić bardziej innowacyjnymi, do rozwiązania pozostaje jeszcze kilka kwestii. Jedną z nich (jeśli chwilowo przyjmiemy założenie, że wyniki analiz wskazują na konieczność poprawy GPW produktu) jest to, które właściwie parametry produktu powinny być ulepszane. Wszystkie? Większość? Jakieś określone minimum? A może te, których chce klient?
Analiza głosu klienta jest czymś powszechnie stosowanym przez firmy. Znane są także techniki tej analizy i sposoby zbierania oraz interpretowania odpowiedzi klientów. Niestety (dla firm), klienci pytani o to, czego chcą od produktu, bardzo często wskazują na wiele wysublimowanych funkcjonalności oraz wyśrubowanych parametrów. Najczęściej spełnienie wszystkich tych zachcianek oznaczałoby ogromne nakłady na rozwój produktu i ostatecznie jego wysoką cenę (najpewniej zbyt wysoką). Firmom pozostaje zwyczajnie zignorowanie części głosów klienta i skupienie się na realizacji innej ich części. Gdzie jednak leży granica? Odpowiedź jest zaskakująco prosta – w miejscu, w którym rozpoczyna się skłonność klientów do płacenia za nowe funkcjonalności i poprawione parametry. Wracając zatem do postawionego pytania – firmy powinny inwestować w rozwój tylko tych parametrów, za które ostatecznie zapłacą klienci. Z dużą dozą prawdopodobieństwa są to, wspomniane już, główne parametry wartości.
Sytuacja może być oczywiście bardziej skomplikowana. Istnieją bowiem funkcjonalności i parametry, o które klienci w ogóle nie proszą. Nie dlatego, że ich nie chcą. Dlatego, że nie zdają sobie sprawy, że ich potrzebują. Są to tzw. ukryte GPW, których klienci nie potrafią wskazać wprost, dopóki firma ich nie pokaże w istniejącym produkcie. Gdyby jednak możliwe było odkrycie ukrytych GPW zanim firma zainwestuje choćby w prototyp rozwiązania, wówczas proces innowacyjny mógłby okazać się dużo tańszy i mniej nieprzewidywalny. Otóż istnieją narzędzia analityczne, które mogą pomóc w rozwiązaniu tego problemu. Jednym z nich jest np. Analiza Trendów Ewolucyjnych lub Analiza Łańcucha Przyczynowo-Skutkowego Wad. Zastosowanie tych narzędzi z dużą dozą prawdopodobieństwa dostarczy firmom właściwych odpowiedzi na temat ukrytych głównych parametrów wartości.
Podsumowując – w tej fazie, po zastosowaniu wszystkich wskazanych powyżej narzędzi i metod, firma powinna wiedzieć, jakie produkty poddawać procesom innowacyjnym oraz jak ustalić kluczowe parametry (także te ukryte), które powinny być ulepszane. Kolejnym krokiem jest rozstrzygnięcie, jaki dokładnie rodzaj innowacji (strategia innowacji) powinien być zastosowany do zidentyfikowanych produktów i ich parametrów.
Jak określić właściwą strategię innowacji?
Istnieje co najmniej kilka rodzajów innowacji. Niektóre mogą mieć charakter prawdziwie przełomowy, oparty na zupełnie niespotykanej dotychczas w tego typu produktach zasadzie działania. Inne mogą być bardziej stopniowe, doskonalące produkty lub wprowadzające kolejne warianty danego produktu. Co istotne, firmy nie zawsze powinny dążyć do innowacji przełomowych. Te mogą być wręcz niekorzystne, szczególnie jeśli będą wprowadzane zbyt szybko po sobie, uniemożliwiając firmie wyłuskanie wszystkich możliwych korzyści z każdej z nich.
Aby odpowiedzieć na pytanie, która strategia w danym czasie jest najwłaściwsza dla danego produktu i jego GPW, należy zastosować kolejne narzędzie z wachlarza metodyki pragmatycznych innowacji – analizę krzywej S rozwoju. Narzędzie to pozwala umiejscowić różne parametry ze zbioru GPW na krzywej zbliżonej kształtem do litery „S”, a następnie odczytać z niej rekomendacje, jak powinna przebiegać strategia innowacyjna. Jeśli dany parametr znajduje się na początku krzywej, oznacza to, że firma ma wciąż dużo przestrzeni dla drobnych usprawnień i optymalizacji. Żadne przełomowe działania nie są w tym momencie potrzebne. Jeśli jednak analizowany parametr znajduje się na szczycie krzywej, to firma właściwie nie ma innego wyboru niż „przeskoczenie” na nową krzywą S, czyli w praktyce zastosowanie zupełnie nowej zasady działania.
Odpowiedź na pytanie o rodzaj strategii innowacyjnej (przełomowa czy stopniowa), którą należy wybrać, jest dla firmy kluczowa z punktu widzenia dalszych narzędzi i metod, jakie powinny być zastosowane. Te bowiem różnią się w zależności od przyjętej strategii.
Jak przekształcić strategię w konkretne kroki rozwojowe?
W momencie, w którym firma określiła właściwą strategię rozwojową (na potrzeby przykładu przyjmijmy, że jest to strategia łagodnych optymalizacji), otwiera się przed nią klaster kolejnych narzędzi do zastosowania. Jednym z nich jest analiza funkcyjna produktów lub procesów technologicznych, która zakłada zbudowanie diagramu funkcyjnego. Aby to osiągnąć, należy rozłożyć dany produkt na komponenty, którym następnie należy przypisać funkcję, jaką pełnią, oraz określić poziom istotności tej funkcji dla całego systemu. Następnie, po dodaniu jeszcze jednej warstwy analizy – względnego kosztu komponentu, należy wyliczyć stosunek istotności danej funkcji do ceny jej pełnienia. Takie działanie da firmie obraz prawdziwej wartości danego komponentu. Wszystkie przeanalizowane komponenty rozmieszcza się na diagramie funkcyjnym, który także zawiera cztery obszary. W tym momencie wystarczy, że wskażemy, że ćwiartka, w której lądują komponenty o niskiej istotności i wysokim koszcie, wskazuje naturalnych kandydatów do usunięcia, co oczywiście robi się także według specyficznych zasad i reguł.
Jak stworzyć mapę drogową innowacji, a następnie systematycznie nią podążać?
Kolejne kroki rozwojowe w procesie innowacji tworzą swoistą mapę drogową. Dla każdego projektu innowacyjnego jest ona nieco inna (często oczywiście są one do siebie podobne, ale zawsze różnią się w szczegółach). W tym miejscu warto jednak wskazać jeszcze jeden czynnik, który wpływa na kształt tej mapy. Według Michaela Tracy’ego, autora książki „Double-Digit Growth: How Great Companies Achieve It – No Matter What”, źródła wzrostu i rozwoju firm stanowią zamknięty katalog. Są to m.in.: utrzymanie bazy klientów, zwiększenie udziału w rynku, pozycjonowanie na rynku, przechodzenie na sąsiednie rynki, przejęcia. W zależności od tego, z jakim typem wzrostu zmaga się dana firma, powinno to wpłynąć na ostateczny kształt mapy drogowej innowacji.
Realizacja kroków nakreślonych przez mapę, a konkretnie jej części analityczną (która wyostrza i wyjaśnia problemy wymagające rozwiązania) i twórczą (pomaga to znaleźć typowy model rozwiązania, który najlepiej pasuje do danego problemu), pozostawia firmę ze zbiorem koncepcji i idei rozwiązań. Oczywiście nie jest to koniec procesu innowacyjnego. Typowym zjawiskiem jest pojawienie się problemów wtórnych, które skutecznie mogą zniweczyć cały dotychczasowy trud zespołu ds. badań i rozwoju. Aby je rozwiązać, firma powinna przejść do ostatniej części mapy i narzędzi, czyli do uzasadnienia koncepcji. Choć można odnieść inne wrażenie, ale jest to część niebagatelna z punktu widzenia ryzyka wprowadzania innowacji. W tym momencie bowiem firma może realnie (za pomocą demonstratora technologii czy prototypu) zweryfikować słuszność swoich wcześniejszych działań. Jest to ostateczny filtr, którego przejście uzasadnia dalsze kroki zmierzające już do wdrożenia innowacji na rynek.
Jeśli firma chce produkować innowacje, a nie je odkrywać, to zdecydowanie powinna bliżej przyjrzeć się opisanym metodom i narzędziom, które całościowo można nazwać pragmatycznym podejściem do produkcji innowacji.
Artykuł ukazał się w nr 3(27) czerwiec-lipiec 2020 czasopisma „Production Manager”.
