Zarządzanie

Cztery kroki do zmiany. Zarządzanie kompetencjami we wdrażaniu WCM

Kamil Müller, Bartosz Misiurek, Wiktor Wołoszczuk 3 czerwca 2020

World Class Manufacturing (WCM) to program, którym zainteresowanych jest coraz więcej firm produkcyjnych. Zbudowany został na bazie Toyota Production System i wzbogacony o ustandaryzowaną ścieżkę wdrażania poszczególnych jego filarów. Jednym z nich jest Rozwój Pracowników (People Development, PD), który koncentruje się na rozwoju kadr na wszystkich szczeblach organizacji. Jak w takim razie zarządzać procesem rozwoju pracowników w zakresie metod stosowanych w WCM?

People Development to przede wszystkim zarządzanie wiedzą na poziomie jednostki i organizacji, motywowanie i angażowanie pracowników w realizację kluczowych procesów oraz zapewnienie ciągłości biznesowej, m.in. przez zarządzanie absencjami i wymianę kompetencji pracowniczych. To w tym rozbudowanym filarze następuje rozwój pracowników, powstają ścieżki karier, mapowane są umiejętności, planowane szkolenia, opracowuje się zasady ocen pracowniczych. Tworzonych jest wiele kompleksowych systemów i programów po to, aby osiągnąć jak najwyższą ocenę stopnia zaawansowania zarządzania personelem. Implementacja, a następnie utrzymanie filaru PD wymaga ogromnej pracy, systematyki, profesjonalizmu i zaangażowania wszystkich pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem działu zarządzania zasobami ludzkimi (Human Resources, HR).

Z uwagi na skalę potrzebnych zasobów oraz czas wdrożenia każdego z filarów koncepcją WCM zainteresowane są przede wszystkim duże organizacje o zasięgu międzynarodowym. Szkoda, ponieważ WCM jest dla firm, których celem jest realizacja procesów o odpowiedniej jakości, w sposób najsprawniejszy i najtańszy z możliwych. W wypadku zarządzania rozwojem pracowników bardzo ważna jest zmiana podejścia z działań reaktywnych (skoncentrowanych na rozwiązywaniu istniejących problemów) na proaktywne (skoncentrowanych na zapobieganiu występowania problemów). Odpowiedzią jest planowanie rozwoju każdego z pracowników. Tylko to zapewnia kreowanie wiedzy w organizacji i jej stały rozwój. W tym aspekcie kluczowe jest stworzenie trwałego, spójnego systemu opartego na prostych narzędziach zarządczych (np. matrycach kompetencji). Takie narzędzia pomagają m.in.:

  • dokonać bieżących ocen najważniejszych kompetencji,
  • identyfikować luki kompetencyjne,
  • planować odpowiednie szkolenia dla konkretnych osób,
  • transferować wiedzę,
  • zarządzać wielozadaniowością oraz kompetencjami w skali organizacji (zespół, dział),
  • porównywać osiągnięcia pracowników.

 

Niekończący się proces

Efektywne zarządzanie kompetencjami wymaga świadomego i kompleksowego podejścia do tworzenia praktycznej wiedzy za pomocą metodycznych wzorców postępowania. Każda nowa umiejętność nabywana jest dzięki doświadczeniu w procesie składającym się z kilku etapów (od wiedzy teoretycznej przez świadome powtarzanie nowego standardu aż do nieświadomej kompetencji – umiejętności). W drodze tej uczniowi towarzyszy mentor, nawet wtedy, gdy uczeń nabrał wprawy w stopniu, w którym już sam dla siebie stał się nauczycielem. Jest to podejście Kata Toyoty. W realiach zachodnich (w tym również naszych) nauczyciel zazwyczaj nie przechodzi przez wszystkie etapy, często przerywa proces, gdy zauważa, że uczeń zaczyna poprawnie wykonywać daną czynność, i pozostawia go bez nadzoru (oraz – de facto – bez umiejętności).

Zarządzając rozwojem pracowników, należy również mieć na uwadze to, że szczególnie trudne zadanie w procesie spoczywa na przełożonych, którzy odpowiadają jednocześnie za szkolenia i trening podległych pracowników, a także za bieżące wykonanie planów produkcyjnych. Jeżeli odczuwają presję na wynik, a systemy ocen pracowniczych i wynagrodzeń w firmie zależą od wydajności, priorytetem dla nich stanie się realizacja planu. Tego typu sytuacja wpływa na mniejsze zaangażowanie i chaotyczność realizowanych przez nich szkoleń. W efekcie szkolenia najczęściej zaspokajają potrzeby bieżące i nie są związane z procesem rozwojowym opisanym w matrycy kompetencji.

Należy w tym miejscu wspomnieć o specyficznym znaczeniu filaru PD w całym systemie WCM. Filar ten jest wbudowany w każdy z pozostałych. Weźmy np. filar bezpieczeństwa pracy (safety). Poprawa i zapewnienie bezpieczeństwa pracy to identyfikacja zagrożeń, a potem próba ich eliminowania. Jeżeli zagrożenia nie da się wyeliminować, następuje próba jego zabezpieczenia i oznaczenia, a także przeszkolenie pracowników. Cały ten proces nie może się odbyć bez zaangażowania pracowników na każdym etapie. Zarówno przy identyfikacji zagrożeń, jak i przy instruowaniu z nich pracowników. Budowanie kompetencji pracowników w zakresie realizacji działań w każdym filarze WCM jest kluczowe. To ludzie tworzą system WCM i to ich kompetencje muszą być rozwijane, aby jego wdrożenie przebiegało efektywnie.

 

Wykorzystanie matryc

Matryce kompetencji to narzędzie stosowane w wielu organizacjach na szczeblu produkcyjnym. Pomagają one określać luki kompetencyjne, planować szkolenia stanowiskowe i zarządzać rozwojem operatorów przez liderów produkcyjnych. Niestety, na tym poziomie organizacji zazwyczaj kończy się wykorzystanie matryc kompetencji. Jeśli jesteś przełożonym, to zarządzasz grupą osób i sam raportujesz wyniki do swojego przełożonego. Czy twoje nazwisko widnieje na macierzy kompetencji w dziale twojego przełożonego? Czy zidentyfikowane są twoje luki kompetencyjne, które z pewnością masz, jak każdy z nas? Z naszych doświadczeń z wielu firm produkcyjnych, które wdrażają WCM, wynika, że PD sprowadza się tam głównie do planowania szkoleń bez procesu identyfikacji potrzeb. Warto korzystać ze sprawdzonych metod produkcyjnych do zarządzania rozwojem kompetencji wszystkich pracowników w organizacji w zakresie filarów WCM. Niezależnie od filaru, zawsze wyróżniamy cztery etapy rozwoju.

 

Etapy rozwoju pracownika 

Pierwszy etap skupia się na przekazywaniu teoretycznych informacji w zakresie metod realizowanych przez WCM. Weźmy np. TPM AM (Autonomous Maintenance), który jest częścią filaru Autonomicznej Organizacji Stanowiska Pracy (Autonomous Activities). Pracownicy na pierwszym etapie rozwoju kompetencji wiedzą, czym jest TPM AM, lecz nie wiedzą, jak ten element wdrożyć i nim zarządzać w swoim środowisku pracy. Mają wyłącznie wiedzę teoretyczną zdobytą podczas szkoleń wewnętrznych. Drugi etap to praktykowanie pod okiem trenera realizującego zadania związane z Kata Coachingiem (budowanie nawyków). W ten sposób pracownik praktykuje i doskonali się w danej metodzie. Buduje nawyk realizowania Kata Doskonalenia, która poszerza jego spojrzenie na praktykowane zagadnienie, uczy go samodzielności oraz naukowego podejścia do rozwiązywania problemów. Ten etap jest niezmiernie ważny z punktu widzenia budowania kultury organizacji uczącej się. Osoba będąca na tym etapie rozwoju jest odpowiedzialna za konkretny projekt, nie jest jednak pozostawiona sama sobie. Dopiero gdy praktyk jest w stanie samodzielnie realizować Kata Doskonalenia i umiejętnie posługuje się daną metodą, jest to znak dla trenera, że może on otrzymać certyfikat praktyka. Dokument ten zaświadcza, że pracownik posiada teoretyczną wiedzę oraz praktykę pozwalającą na realizowanie samodzielnych projektów w danym zakresie, w tym wypadku TPM AM. Ostatnim, czwartym etapem na matrycy kompetencji jest rola trenera (sensei), czyli osoby gotowej, by prowadzić szkolenia w zakresie metody oraz – co ważniejsze – rozwijać praktyków, stosując Kata Coaching. Cały model rozwoju opisany jest na rys. 1.

 

Rys. 1. Proces rozwoju pracowników w dowolnej metodzie WCM

 

Proces ten działa niezależnie od metody oraz filaru WCM. Każdy filar WCM wymaga rozwoju kompetencji, a przedstawiony na rys. 1 proces pozwala nimi zarządzać. Czterokrokowe koło staje się najważniejszym elementem matrycy kompetencji i pomaga zobrazować m.in. stan wiedzy naszych pracowników, definiować cele czy określać luki kompetencyjne. Matryca kompetencji (tab. 1) składa się z:

  1. Listy metod w danym filarze WCM.
  2. Listy osób zaangażowanych w dany filar WCM.
  3. Poziomu oceny kompetencji osób w danej metodzie.
  4. Celów określonych dla każdej z metod.
  5. Podsumowania stanu wiedzy każdej z osób.
  6. Następnego kroku w ścieżce rozwoju pracownika wynikającego z potrzeb organizacji.
  7. Podsumowania stopnia zaawansowania organizacji w danej metodzie.

Tak zbudowane narzędzie powinno stać się częścią systemu zarządzania pracownikami w firmie, nie tylko na najniższym szczeblu, ale także w wypadku kadry zarządzającej. WCM jest programem, który bez sterowania na najwyższym poziomie zarządzania nie będzie skutecznie wdrożony i utrzymany, dlatego obsługa matryc kompetencji w ujęciu tej metodyki powinna być realizowana przez najwyższe kierownictwo i kaskadowania na niższe szczeble organizacji. To jest klucz do rozwoju tego programu.

Tab. 1. Matryca kompetencji

 

Podsumowanie 

Zarządzanie rozwojem pracowników (PD) jest najważniejszym filarem WCM. To dzięki niemu organizacja może efektywnie wdrażać poszczególne filary WCM, a przez to osiągać swoją przewagę konkurencyjną. Niestety, najczęściej wskaźniki efektywności wdrożenia filarów WCM odnoszą się do procesu, a nie ludzi. Faktem jest, że jeżeli ludzie zrozumieją, jak w praktyce stosować narzędzia tworzące filary WCM, to będą to robić bez zbędnego nacisku. Chińskie przysłowie mówi: „Powiedz mi, a zapomnę. Pokaż, a zapamiętam. Zaangażuj mnie, a zrozumiem”. Przedstawione w artykule czterokrokowe zarządzanie kompetencjami ma zaangażować pracowników w proces zmiany myślenia i w zrozumienie, czym jest WCM oraz w jakim celu organizacja go stosuje. W proaktywnym podejściu, które gwarantuje stały rozwój kadr, kluczowe jest zbudowanie zintegrowanego systemu zarządzania rozwojem kompetencji opartego na procesie tworzenia praktycznej wiedzy (od teorii po nawyki), z wykorzystaniem sprawdzonych wzorców postępowania i narzędzi takich jak matryca kompetencji.