Zarządzanie

A U D I O B O O K
W królestwie design thinking

Beata Elert 20 stycznia 2020

A U D I O B O O K

W królestwie design thinking

Design znaczy biznes

 

„Jeżeli chcemy wdrażać innowacje w sposób realistyczny i operacyjny, projektować produkty, marki, usługi i doświadczenie, które są unikatowe i różnicujące, musimy przede wszystkim słuchać ludzi i interpretować to, co od nich słyszymy, jak się zachowują i co wnoszą do naszej organizacji. To połączenie z intuicją i wyobraźnią zmienia świat biznesu” – mówi Mauro Porcini, pierwszy zatrudniony w PepsiCo chief design officer.

Polskie studio projektowe „Kosmos” daje klientom wyjątkową możliwość. Dzięki wykorzystaniu sztucznej inteligencji mogą oni stworzyć własny, niepowtarzalny dywan. Po wypełnieniu testu algorytm zaprojektuje nasz wymarzony, pasujący do naszej osobowości wzór. To nowatorskie podejście jest potwierdzeniem faktu, że pojęcia innowacji i designu w biznesie dawno uległy przewartościowaniu. Innowacja jest immanentnym elementem zmiany, pchającym świat biznesu do przodu. Jeden z jej filarów stanowią niewątpliwie design i myślenie designem. To droga od koncepcji i pomysłu do konkretnego produktu lub konkretnej usługi, które zdobywają własne miejsce na rynku. Okazuje się, że mówiąc o zarządzaniu innowacją, coraz częściej myślimy nie tylko o kreowaniu zmiany, ale także o strategii rozwoju i zmianie organizacyjnej. General Electric, decydując się na innowacyjne podejście do biznesu, przeszło transformację od firmy kierowanej celami inżynieryjnymi i koncentrującej się na produkcie i marketingu do organizacji kierowanej designem i skupionej na doświadczeniu konsumenckim.

Design Management Institute, bazując na swoich badaniach z 2015 roku, potwierdza, że większość firm opierających działalność na designie odnosi dużo większe sukcesy niż pozostali gracze rynkowi. W ciągu pięciu lat badań takie firmy jak Apple, Starbucks, Pepsi, Procter & Gamble i SAP przewyższyły aż o 211 procent wyniki finansowe pozostałych firm z listy Standard and Poor’s. Ujęte w ramy strategiczne myślenie designem daje więc niezaprzeczalnie wartość dodaną, a włączenie podejścia designerskiego i oparcie działań na kreatywnym, multidyscyplinarnym zespole jest krytyczne nie tylko w obszarze tworzenia nowych idei, produktów i usług, ale także w dziedzinie „przełomowych innowacji”, które kształtują dany segment rynku. „Design to coś, co łączy kreatywność i innowacje. Kształtuje idee tak, aby stały się bardziej praktyczną i atrakcyjną propozycją dla konsumentów. To coś więcej niż produkt, to coś, co może być zaaplikowane do systemów, procedur, wzorców oraz doświadczenia konsumenckiego. Design transformuje myślenie, prowadząc firmy w kierunku kreowania wartości” – czytamy w COX Review.

Myślenie innowacyjne prowadzi do przyspieszonej komercjalizacji i wzrostu wartości firmy, które z kolei pociągają za sobą:

  • Większą zdolność zabezpieczenia dalszego rozwoju firmy.
  • Jasną komunikację i określenie potencjału nowych technologii przyszłym inwestorom.
  • Poprawioną zdolność prototypowania, pozyskiwania funduszy i tworzenia strategii wchodzenia na nowe rynki.

Stworzony przez McKinsey & Company Design Index wskazuje firmom cztery podstawowe obszary działania, na których powinny się skupić, chcąc zwiększyć szansę na rynkowy sukces:

  • Konieczność wdrożenia na poziomie zarządu narzędzi analitycznych pomiaru (analogicznie do wyników finansowych) efektów działań opartych na designie.
  • Konieczność stawiania doświadczenia klienta w centrum kultury firmy.
  • Konieczność promowania najlepszych pracowników „myślących designem” i tworzenie wokół nich multidyscyplinarnych zespołów zaangażowanych w procesy tworzenia nowych produktów.
  • Potrzeba położenia nacisku na testowanie, ciągłe uczenie się i wdrażanie uwag i obserwacji klienta – od momentu pierwszego pomysłu do zaistnienia produktu lub usługi na rynku.

„Wzrost zależy od innowacji i jest kluczową determinantą ekonomicznego sukcesu. Innowacja jest czymś więcej niż technologią – łączy się z dążeniem do dobrobytu, tworzy nowe procesy i zmienia sposób interakcji ludzi i biznesów ze światem zewnętrznym” – mówi Rosa Wilkinson, innovation director w Intellectual Property Office (IPO), brytyjskiej rządowej agendzie ds. patentów i praw autorskich.

Od DTV do D4TV

Jedną z pierwszych menedżerek, która dostrzegła konieczność implementacji innowacji i designu w myśleniu o biznesie jako całości, była Indra Nooyi, wieloletnia prezes PepsiCo, która w 2012 r. zatrudniła pierwszego w historii firmy chief design officera. „Design ma głos niemal w każdej ważnej dla firmy decyzji. Dobry design to produkty, które budzą zachwyt i angażują cię w przyszłość oraz sprawiają, że albo je kochasz, albo ich nienawidzisz. Istnieje cienka linia między innowacjami a designem. W idealnym wypadku design prowadzi do innowacji, a innowacje powadzą do pożądania designu. W naszej firmie dają one nawet dziewięć procent zysku” – mówi Indra Nooyi.

Pierwotny model design dla wartości (tzw. DTV – design to value), dotyczący możliwości wytworzenia produktu z określonymi promującymi go cechami przy zachowaniu odpowiedniej wartości i przede wszystkim kosztu, zmienia się w design dla wartości i wzrostu (tzw. D4TV – design for value and growth). W nowym modelu kreuje on nie tylko produkty, które dostarczają wyjątkowe doświadczenia konsumentowi, ale przede wszystkim wartość. Ich funkcjonalność zmienia zwykłych konsumentów w konsumentów lojalnych.

Przykładem tego podejścia jest iPhone, kreujący konsumenckie pożądanie i zainteresowanie wraz z wprowadzeniem na rynek nowego modelu. Od premiery pierwszego iPhone’a w 2007 r. firma pokonała długą drogę – dziś wprowadza nowatorskie rozwiązania z całą otoczką marketingową oraz modele, które przynoszą firmie oszczędności, a konsumentom wartość dodaną. iPhone 5, przy którego produkcji użyto niskokosztowego poliwęglanu, oferuje zarówno funkcjonalność wyższej klasy, jak i wartość dla konsumentów zainteresowanych niższym kosztem.

Design jest w porządku…

Na konsumerocentryzm, który stanowi podstawową cechę wdrożeń zarządzania innowacjami przez design, składają się m.in. testowanie prototypów, ich wdrażanie, doskonalenie, współpraca z konsumentem i zbieranie od niego wartościowych informacji. Zrozumienie konsumenta to nie tylko kreowanie wartości dodanej, ale także zyskanie jego lojalności. PepsiCo oferuje konsumentowi „doświadczenie” łączące produkt z relacjami firmy i konsumenta, ale także „historię”, którą ten przekaże dalej światu.

Jednym z wielu prekursorów myślenia o designie jako projektowaniu nieindywidualnym, funkcjonalnym i zespołowym była tworząca w połowie XX stulecia francuska designerka i architektka Charlotte Perriand. Jej prekursorski projekt „biurko Bumerang” jest przykładem nowego myślenia o designie. Konstrukcja biurka sprawia, że osoba pracująca czuje się w pewnym sensie otoczona barierą bezpieczeństwa, niezależności, decyzyjności, ale równocześnie jest skierowana na zewnątrz – jest ono stworzone do pracy zespołowej, lecz zarazem przeznaczone dla osoby będącej siłą napędową i energią angażującą do osiągania wspólnych wyników. To nowoczesne myślenie tworzy podwaliny nowego postrzegania designu jako elementu składowego biznesu – nie tylko projektu, lecz również elementu organizacji czy coraz bardziej popularnego modelu.

Edgard Papke i Thomas Lockwood w książce „Innovation by design” prezentują całkowicie nowe podejście do designu jako elementu tworzącego kulturę organizacyjną firm. Opierając się na badaniu 21 najbardziej innowacyjnych światowych firm, pokazują, jak wykorzystać siłę „myślenia designem”, aby lepiej angażować pracowników, tworzyć zespoły, rozwiązywać problemy i dostarczać doświadczenia konsumenckiego najwyższej klasy – jest to myślenie skierowane na człowieka. Zmieniający się świat biznesu sprawia, że liderzy zadają sobie pytanie: co zrobić, żeby organizacje działały bardziej kreatywnie i innowacyjnie? Odkrywają na nowo fakt, że biznes jest pewnego rodzaju sztuką. W wymiarze ludzkiej motywacji czy zachowań interpersonalnych budowanie kultury innowacyjnej jest ogromnym wyzwaniem naszych czasów. Autorzy nawiązują do czterech porządków świata designu, które obejmują:

  • Pierwszy: znaki i symbole – projektowanie graficzne.
  • Drugi: obiekty – projektowanie 3D.
  • Trzeci: usługi i inne aktywności – interakcje, design „usługowy”, produkty 4D.
  • Czwarty: systemy i środowisko – architektura, planowanie urbanistyczne, organizacja (wielowymiarowe projekty angażujące zmiany dotyczące społeczeństwa, lokalnych społeczności, prawa, polityki społecznej, ekologii).

Piąty porządek świata biznesu

Kolejnym etapem rozwoju jest nowy, piąty porządek: świadomościowy. Innowacje przez design to nie tylko metodologia strukturyzująca „kolektywne myślenie” i przetwarzająca kultury organizacyjne w kultury bardziej innowacyjne, ale to również ścieżka dla intencyjnego projektowania oraz możliwość przejścia do etapu „piątego porządku” świata biznesu. Organizacje, które wchodzą na drogę innowacji przez design, to organizacje uczące się, będące w stanie adaptować projektowanie do problemów konsumenta, możliwości, alternatywy, ryzyka, lecz równocześnie korzystające z istniejącej w biznesie i branży wiedzy. Za pomocą innowacyjnego myślenia wykorzystują one cały potencjał do wejścia na wyższy etap rozwoju, ponieważ wykorzystują w pełni doświadczenie skoncentrowane na konsumencie. „Myślenie designem” przenosi organizację na poziom myślenia „kto i dlaczego?” i kreatywnej odpowiedzi „jak to zrobić”.

„W Concordia Design zajmujemy się projektowaniem produktów i usług oraz całej kultury organizacyjnej. Szczególny nacisk kładziemy na potrzeby zespołu projektowego, które są tak samo ważne, jak potrzeby finalnych użytkowników. Takie procesy przeprowadzaliśmy m.in. w Tatrzańskim Parku Narodowym i w firmie Volkswagen Samochody Użytkowe, gdzie członkowie zespołów stali się ambasadorami zmian w swoich organizacjach” – mówi Sylwia Hull-Wosiek, szefowa Działu Consultingu w Concordia Design w Poznaniu.

„Uważam, że projektowanie skoncentrowane na użytkowniku dość szybko rozwija się w Polsce – stwierdza Elżbieta Żórawska-Gałuszka, innovation design manager w Alior Banku. – I to głównie dzięki pracownikom, a nie przez formalną decyzję na strategicznym poziomie organizacji. Nie jest to zaskakujące, biorąc pod uwagę fakt, że do głównych propagatorów tej koncepcji w Polsce należy firma IDEO, która od początku otwarcie udostępnia wiedzę i zasoby związane z design thinking, czy też szerzej: human centered design. Trochę zajęło, nim koncepcja została podchwycona w Polsce, ale dzięki otwartemu podejściu społeczność osób, które ją znają i rozumieją, szybko nabrała skali. Ponieważ design thinking, oprócz zestawu narzędzi, jest także, a może przede wszystkim sposobem myślenia (i to jest jego główna siła, która zapewnia mu tak szeroki rozwój), chyba nie należy oczekiwać powstania wielu formalnych zespołów w firmach, które w obowiązkach będą miały design thinking. Myślę, że w dzisiejszym świecie ta umiejętność jest powszechnie potrzebna na wielu poziomach i w różnych działach organizacji. Aby w pełni wykorzystać potencjał design thinking, powinno się go praktykować w całej organizacji, a nie tylko w ramach wyspecjalizowanych zespołów. Mam też wrażenie, że jak każda nowość, tak i metoda design thinking doświadczyła już przesytu, a czasem nawet odrzucenia w stylu: »To jakiś buzzword« i »Do czego się to w ogóle nadaje?«. Jednak dzięki temu szybciej wskoczyła na kolejny poziom dojrzałości i lepiej zakorzeniła się na polskim gruncie”.

Przełomowe koncepcje 2019

Główną siłę napędową innowacji stanowią potrzeby biznesowe, zmieniające się środowisko, ale przede wszystkim galopujące technologie. Firmy chcące nadążać za technologiami muszą wdrażać do swojej działalności elementy kreatywności, budowanie nowych relacji biznesowych i generowanie wartości. Znaczenie designu w innowacjach zmieniło się w ciągu ostatnich kilku lat – od designu kojarzonego z meblami czy ubraniami przez komputery, tablety i telefony aż do kreowania interfejsów, doświadczenia digital i tworzenia inteligentnych obiektów.

„Myślenie designem” skoncentrowane jest na rozwiązywaniu problemów, podejmowaniu akcji i angażowaniu analityki i wyobraźni jednocześnie. Jest skierowane na kreowanie przyszłości, angażuje myślenie krytyczne i metodykę rozwiązywania problemów. Poniższe rozwiązania potwierdzają wcześniejsze twierdzenie, że innowacyjne idee mogą być proste o tyle, o ile celują w oczekiwania klienta i je spełniają:

Mercedes Me – aplikacja łącząca manual samochodu ze wszystkimi danymi dotyczącymi właściciela i samego samochodu w rozszerzonej rzeczywistości.

Grab-Taxi w Singapurze oferuje minisklepy z artykułami pierwszej potrzeby sprzedawanymi wprost z samochodów.

Limitowana edycja butelki Malibu – konsument może zeskanować kod QR, dzięki czemu otrzymuje dostęp do gier, przepisów i pomysłów.

Popularna kanadyjska sieć fastfoodowa Tim Hortons umożliwia śledzenie w aplikacji zebranych przez klienta punktów i uczestnictwo w różnorodnych konkursach i grach.

Manekiny/awatary AR (North Face i Vans) wykorzystują technologię w celu podrasowania tradycyjnego doświadczenia konsumenta podczas zakupów w sklepie. Pozwalają sprawdzić, jak będzie się on czuł i wyglądał w wybranym przez niego modelu.

Japońska firma Uniqlo łączy doświadczenie w sklepie z doświadczeniem online. Aplikacja pozwala na znalezienie produktów w sklepie tak, jakby były prezentowane online. Ponadto dzięki kodom QR klienci mogą sprawdzić dodatkowe informacje o produkcie.

FordPass ap – spersonalizowana technologia samoobsługi Forda. Przypomina o terminach serwisowania samochodu, pozwala na zdobywanie nagród itd.

Szybki sklep Nike – serwis dla zaganianych. Pozwala klientom na zamawianie butów online i przymierzanie ich w sklepie. Produkt czeka w specjalnych szafkach otwieranych za pomocą smartfona.

Whole Foods chatbot – amerykańska firma Whole Foods umożliwia klientom rozmowy na czacie na temat możliwości wykorzystania zakupionych przed chwilą produktów żywnościowych.

BMW Insight App – to aplikacja, która dzięki użyciu okularów AR pozwala potencjalnemu klientowi na sprawdzenie i ogląd samochodu od środka.

Framestyler – angielska firma Specsavers za sprawą dostępnych w sklepach tabletów i wykreowaniu wizualizacji 3D pozwala klientowi na przymierzenie i wybranie odpowiedniego dla niego modelu okularów.

Używany przez sklep internetowy Boxed tzw. SmartStockup – pozwala firmie identyfikować stany magazynowe regularnie kupowanych przez klienta produktów oraz rekomendować je w odpowiednim czasie.

Firmy takie jak SAP, P&G czy Cisco potwierdzają, że myślenie innowacyjne jest nie tylko wyzwaniem naszych czasów, ale na pewnym etapie rozwoju organizacji okazuje się koniecznością. Cisco implementuje „myślenie designem” w ramach całej firmy, kształtując własny sposób działania, edukując pracowników na każdym szczeblu organizacji, wspierając się siłami profesjonalnych firm i specjalistów od designu. Firma zaadoptowała je do programu „Przełomowej Zmiany” w postrzeganiu funkcji human resources. Pozwoliła ona na wdrożenie 105 nowych inicjatyw związanych z onboardingiem nowych pracowników, rozwojem zespołów, uczeniem organizacji. SAP zidentyfikował cztery czynniki sukcesu, pozwalające na efektywne rozwiązania myślenia designem: leadership, ludzie, procesy i środowisko.

„Myślenie designem” jest przede wszystkim procesem polegającym na współpracy, zespole, zaangażowaniu i ciągłym uczeniu z konsumentem umiejscowionym w centrum tego procesu.

Mauro Porcini, pierwszy zatrudniony w PepsiCo chief design officer mówi: „Jeżeli chcemy wdrażać innowacje w sposób realistyczny i operacyjny, projektować produkty, marki, usługi i doświadczenie, które jest unikalne i różnicujące, musimy przede wszystkim słuchać ludzi i interpretować to, co od nich słyszymy, jak się zachowują i co wnoszą do naszej organizacji. To połączenie z intuicją i wyobraźnią zmienia świat biznesu”.

Innowacyjne procesy

Innowacje są dzisiaj modnym tematem i wiele firm ma ambicje, by je tworzyć i wdrażać. Przykłady z polskiego rynku pokazują, że warto spojrzeć na nie niestandardowo i szukać możliwości poza własną organizacją.
W projektowaniu innowacji liczy się czas. Dawniej innowacje powstawały w zaciszu biur, dzisiaj skraca się czas ich projektowania, więc poszukuje się gotowych pomysłów. Stąd zrodziła się współpraca dużych organizacji ze start-upami, np. kooperacja ING Banku Śląskiego z czeskim start-upem Twisto[1]. Zespół banku, który pracował nad ulepszeniem doświadczeń związanych z płatnościami online, odkrył potrzebę: brak gotówki w momencie potrzeby zakupu. Zamiast pracować nad autorskim rozwiązaniem, skorzystał z gotowego algorytmu Nikita, opracowanego przez firmę Twisto. W ciągu milisekund algorytm weryfikuje wiarygodność klienta, dzięki czemu może on skorzystać z płatności w późniejszym terminie. Samodzielne tworzenie algorytmu przez bank było możliwe, jednak czas potrzebny na jego powstanie byłby znacznie dłuższy niż możliwość skorzystania z gotowego rozwiązania.
Wprowadzenie jednego standardu i wypracowanie wspólnej technologii dla całej kategorii to kolejne wyzwanie w projektowaniu innowacji. Działanie w pojedynkę oznacza wyższe koszty, dłuższy czas rozwoju innowacji oraz większe ryzyko niepowodzenia (z uwagi na ryzyko wprowadzenia różnych, często niekompatybilnych rozwiązań kilku firm z jednej branży). Tworzenie wspólnego rozwiązania oznacza kooperatywę konkurujących ze sobą na co dzień firm. Przykładem jest wdrożony Polski Standard Płatności, znany pod nazwą handlową BLIK[2]. Prace nad rozwiązaniem zapoczątkował PKO BP z funkcjonalnością płatności IKO, jednak idea stworzenia nowego standardu transakcji bezgotówkowych wymagała połączenia sił kilku banków: PKO BP, Alior Banku, Banku Millennium, ING Banku Śląskiego, Banku Zachodniego WBK (obecnie Santander Bank Polska) oraz mBanku. Wspólne działanie pozwoliło stworzyć innowacje, które przekładają się na rozwój całej kategorii, a nie tylko na wzmocnienie konkurencyjności jednego gracza.
Innym sposobem na wdrażanie i popularyzację innowacji jest partnerstwo. Przykładem jest współpraca firmy Microsoft z krakowską firmą Synerise[3]. Microsoft dostarcza platformę chmurową Microsoft Azure, która udostępnia mechanizmy pozwalające przetwarzać dane, a także je przechowywać. Z kolei Synerise koncentruje się na współpracy z klientami, dostarczaniu i wdrażaniu usługi AI Growth Suite. Podział kompetencji i skupienie się na swoich najmocniejszych stronach pozwala zwiększyć efekt synergii.
Krystyna Jarek, doktorantka Akademii im. Leona Koźmińskiego badająca wpływ Sztucznej Inteligencji na Satysfakcję Klientów w Procesie Obsługi. Założycielka oraz Senior Innovation Designer w Booster of Innovation, gdzie zajmuje się projektowaniem innowacji.

Innowacje przez design wdrażaj w ośmiu krokach:

  1. Określ i zrozum potrzeby konsumenta.
  2. Przetwarzaj dane i przyjmij określony model działania.
  3. Myśl out-of-box – spójrz na działanie i proces z zewnątrz, odkryj pokłady kreatywności w zespole.
  4. Dziel się ideami i pomysłami w zespole.
  5. Testuj.
  6. Akceptuj i wdrażaj.
  7. Poprawiaj i skaluj.
  8. Przeglądaj pomysły i podejmij decyzję, który jest najkorzystniejszy.

Autorka:

Beata Elert

Dyrektor operacyjna i dyrektor łańcucha dostaw w firmach branży FMCG. Pracowała m.in. w United Biscuits, LU Polska, Lisner, Polmos Żyrardów (grupa Moet Henessy). Absolwentka socjologii na Uniwersytecie Jagiellońskim w Krakowie, studiowała nauki społeczne na Erasmus University w Rotterdamie. Posiada tytuł MBA National Louis University Wyższej Szkoły Biznesu w Nowym Sączu i Diploma in Management Study Henley Management College w Wielkiej Brytanii. Obecnie prowadzi doradztwo strategiczne i operacyjne w ramach własnej firmy IN-Consulting.


[1] https://media.ingbank.pl/informacje-prasowe/926/pr/402913/ing-wprowadzil-platnosci-internetowe-imoje-oraz-twisto

[2] https://www.forbes.pl/technologie/blik-startuje-polski-standard-platnosci/758s0fv

[3] https://www.linkedin.com/pulse/how-synerise-collaborate-microsoft-stop-guessing-game-krolewski/


Artykuł ukazał się w nr 6(24) grudzień-styczeń 2019-2020 czasopisma „Production Manager”.