Zarządzanie

Opensource’owy Lean

prof. Bob Emiliani 8 stycznia 2020

Opensource’owy Lean

Lean: przeszłość, teraźniejszość i przyszłość

 

W 2017 roku przypadła 20. rocznica powstania Lean Enterprise Institute (LEI). Jako osoba z zewnątrz, niebędąca członkiem instytutu, chciałbym podzielić się z wami swoimi przemyśleniami na temat tego istotnego okresu rosnącej popularności Lean. Przez pryzmat LEI spojrzymy w przeszłość, teraźniejszość i przyszłość wspomnianej filozofii zarządzania.

LEI to organizacja, która odniosła bezsprzecznie największy sukces i miała największy wpływ na kształtowanie rozumienia pojęcia „Lean”. Jednym z fundamentów tego sukcesu była kluczowa rola, jaką założyciel LEI, James P. Womack i jego współpracownik, Daniel T. Jones, odegrali we wprowadzeniu Lean do zbiorowej świadomości.

Ponad 30 lat temu, Taiichi Ohno ostrzegał: „…ci, którzy zdecydują się na wdrożenie systemu produkcji Toyoty, muszą się w to w pełni zaangażować. Jeśli będziesz próbował wdrożyć tylko dobre elementy, poniesiesz porażkę” (T. Ohno w NPS: New Production System, str. 155). Ujętą poniżej optykę (na ostatnie dwie dekady Lean) warto postrzegać mając na uwadze dwa pytania:

  1. Czy Lean to faktycznie „tylko dobre części” systemu produkcyjnego Toyoty? Bo jeśli tak, to faktycznie skazuje swoich zwolenników na porażkę. Czy system ten szanuje ludzi?
  2. Czy sam Lean charakteryzuje się pełnym zaangażowaniem? W sensie: czy w pełni zaangażowani byli badacze z Massachusetts Institute of Technology, którzy w 1988 roku przedstawiali Lean jako synonim systemu produkcyjnego Toyoty, a dziś uważają go za synonim TPS oraz The Toyota Way? Czy są oni w pełni zaangażowani w przyjęcie wszystkich części (sposobu myślenia i metod), a nie jedynie „dobrych części”?

Zacznijmy od przeszłości

Dwadzieścia lat temu byłem gorącym zwolennikiem LEI. Miałem duże nadzieje, że instytut przyniesie wiele dobrego w świecie biznesu – wszystkim zainteresowanym, a zwłaszcza pracownikom. I w pewnym sensie tak się stało. Istnieje wiele przykładów organizacji, które z czasem, w różnym stopniu, wprowadziły wiele ulepszeń, zmian na lepsze dla pracowników, dostawców, klientów, inwestorów i społeczności. Dzięki ich nieustannym wysiłkom świat dowiedział się o ich interpretacji systemu produkcyjnego Toyoty (TPS), w latach 1988-2008 znanego jako system produkcji Lean, a obecnie jako system zarządzania Lean.

Niestety moje uznanie dla LEI wkrótce zbladło. Dlaczego? Czułem, że zaledwie 2-3 lata po powstaniu LEI przestaje trzymać rękę na pulsie. TPS i Lean, choć pierwotnie uważano je za systemy tożsame, są w rzeczywistości bardzo różne, a różnica zaczęła się nieustannie pogłębiać od chwili, w której dowiedziałem się więcej o TPS, a także o całościowym systemie zarządzania Toyoty. Całkiem wyraźnie widziałem silną koncentrację uwagi na narzędziach, a także utratę pewnych kluczowych elementów w Lean. W rezultacie, kadra kierownicza otrzymała dodatkowe narzędzia pozwalające wyrządzić szkodę pracownikom organizacji, w których wdrożono Lean. Takie sytuacje zdarzały się i to niestety zbyt często. Niepokoiło mnie to. Będąc osobą z zewnątrz odnosiłem wrażenie, że liderom LEI wcale to nie przeszkadza, co również mnie niepokoiło.

Postawmy sprawę jasno: szkoda wyrządzona pracownikowi lub innemu interesariuszowi jest stanem patologicznym. Stanem zdrowym jest brak szkody, obopólna korzyść i wzajemny dobrobyt. Wysiłki muszą być w pełni ukierunkowane na pomoc liderom i organizacjom w zrozumieniu i osiągnięciu stanu zdrowego. Obejmuje to dokładne przedstawienie tego, czym jest system zarządzania Toyoty (zwłaszcza sposób myślenia ale także stosowanych metod) i pełne zrozumienie, dlaczego niektóre organizacje odniosły sukces, wraz ze skrupulatną analizą przyczyn niepowodzeń w procesie transformacji Lean. Materiału do badań jest naprawdę sporo.

Każdy, kto zna moje artykuły wie, że często jestem krytyczny wobec LEI i jego siostrzanej organizacji w Wielkiej Brytanii. Krytyka bywała intensywna i zróżnicowana, ale część krytycznych uwag można podsumować w ten sposób: powolne rozpoznawanie nowych informacji i niespieszne podejmowanie działań w oparciu o nie. Przykładowo, zasada szacunku dla ludzi (ang. Respect for People), niezbędna do prawidłowego funkcjonowania TPS, była widoczna w długiej historii postępowego zarządzania. Toyota wyraźnie stwierdziła to w kwietniu 2001 r., ale w praktyce było to widoczne dużo wcześniej. W ramach LEI okazało się, że proces nauki zatrzymał się lub był co najmniej znacznie opóźniony.

Dopiero w roku 2007 lider LEI zaczął mówić o zasadzie szacunku dla ludzi, a dopiero w 2014 LEI podszedł do sprawy poważnie. To wieloletnie zaniechanie zniszczyło markę Lean. Ale co ważniejsze, spowodowało ból i cierpienie pracowników w organizacjach, w których menedżerowie korzystali z Lean by poprawić wydajność, tak aby mogli obniżyć koszty pracy zwalniając pracowników. Tak długotrwały brak zasady szacunku dla ludzi dawał liderom biznesowym przyzwolenie na wyrządzanie szkód ludziom pod sztandarami Lean. Dla mnie, milczenie światowych liderów środowiska Lean było druzgocące.

Podobna sytuacja dotyczyła przywództwa. Z długiej historii postępowego zarządzania jasno wynika, że przywództwo odgrywa fundamentalną rolę w przejściu od konwencjonalnego zarządzania opartego na podaży (metoda batch-and-queue, w której produkcja odbywa się w dużych partiach, a detale przez większość czasu oczekują na obróbkę) do zarządzania Lean, opartego na popycie (metoda flow). Głębokość i zakres zmian, jakim muszą poddać się liderzy, obejmuje szeroki zakres przekonań, zachowań, wiedzy i praktyk odnoszących się zarówno do ludzi, jak i biznesu – w wymiarze ekonomicznym, społecznym, jak i politycznym – a także różnice pomiędzy metodą batch-and-queue i metodą flow. Dodatkowo przywódcy muszą nauczyć się, jak przejść od jednej metody do drugiej. Aspekty te, nawet jeśli zostały dostrzeżone, przez długi czas były niedoceniane przez LEI.

Dostrzegałem więc spóźnione przejście od produkcji Lean do zarządzania Lean, opieszałość w dostrzeganiu zasady szacunku dla ludzi, zbyt późne zrozumienie znaczenia przywództwa, spóźnione dostrzeżenie szczegółowych różnic pomiędzy liderami konwencjonalnymi a Lean liderami, a także nieśpieszną analizę praprzyczyn niepowodzeń procesu Lean. Informacje były dostępne, łatwe do znalezienia i gotowe do rozpowszechnienia wśród chętnych i bardzo zaangażowanych zwolenników. Mogły one pomóc ludziom zbliżyć się do momentu, w którym informacje te były im rzeczywiście potrzebne. Z pewnością pozwoliłoby to uniknąć wyrządzenia krzywdy wielu ludziom. I zapobiegłoby to szkodzie dla marki Lean.

Przejdźmy do teraźniejszości

Wspólnie z moimi absolwentami przeanalizowaliśmy różne rodzaje produktów, procesów i niepowodzeń biznesowych, wykorzystując metodę A4, którą doskonalę od roku 2004. LEI przywodzi mi na myśl szczególnie jeden przypadek, który analizowaliśmy kilka razy. Chodzi o Microsoft.

Przez dziesięciolecia sukces Microsoft był w dużej mierze zasługą jego monopolistycznej pozycji na rynku pierwotnym – systemów operacyjnych i oprogramowania biurowego. Pod kierownictwem Billa Gatesa i Steve’a Ballmera, Microsoft osiągnął imponujący wzrost sprzedaży i zysków. Firma odnosiła sukcesy w niektórych wskaźnikach ilościowych, ale nie udało jej się to w innych obszarach, które nie tak łatwo zmierzyć.

Pod przewodnictwem Gatesa i Ballmera Microsoft był organizacją Windows-centryczną – przez cały czas wszystko musiało kręcić się wokół Windows. Każdy produkt i usługa musiała łączyć się z systemem Windows – nawet jeśli drażniło to jego użytkowników. Podobna dynamika zdaje się od dawna funkcjonować w LEI w odniesieniu do Lean.

Microsoft nie słuchał ani głosów z zewnątrz, ani krytyki. Słuchał tylko osób z wewnątrz, zwłaszcza tych, którzy byli z firmą przez wiele lat. Stał się zamknięty w sobie, cierpiał na syndrom odrzucenia wszystkiego, co ‚nie nasze’, a tym samym tracił wiele nowych szans, na nawiązanie relacji z klientami i zadowolenia ich. Z trudem przychodziła Microsoftowi nauka od innych. Podobna dynamika zdaje się od dawna funkcjonować w LEI w odniesieniu do słuchania i uczenia się.

Microsoft umiejętnie kupował technologie od innych i często robił dobrą robotę rozwijając produkt własnymi siłami. Strategia ta kiepsko się jednak sprawdzała w odniesieniu do nowych własnych produktów. Microsoft powoli przystosowywał się i ewoluował w rytm zmieniających się czasów. Podobna dynamika zdaje się od dawna funkcjonować w LEI w odniesieniu do ewolucji Lean.

W ciągu ostatnich kilku lat, nowy CEO Microsoft, Satya Nadella, położył kres zasadzie koncentrowania wszystkiego co robi Microsoft na Windowsie. Zaprosił osoby z zewnątrz i krytyków, aby się od nich uczyć i przyjmować rzeczy wymyślone gdzie indziej (podobnie jak ludzi, którzy rzeczy te wymyślili – dotyczy to także oprogramowania typu open-source). Microsoft jest teraz w stanie lepiej dostosować się do zmieniających się warunków, skuteczniej wprowadzać innowacje a w rezultacie przetrwać.

Choć Toyota była i pozostaje wspaniałym źródłem inspiracji, pomysłów i praktyk, nie jest to jedyna organizacja (ani jedyni ludzie), od których LEI może się uczyć. Poszczególne elementy składowe LEI chcą informacji i szkoleń, które pomogą im odnieść sukces w specyficznych dla nich okolicznościach. Mam tu na myśli sukces w odpowiednim czasie, niezależnie od jego źródła – szczególnie w obszarach, gdzie LEI historycznie był słaby, takich jak Kaizen, przywództwo, szacunek dla ludzi oraz szczegółowe analizy sukcesów i porażek Lean.

Windows pozostaje systemem autorskim, o zastrzeżonym (zamkniętym) kodzie. TPS jest do niego podobny; jest to system zarządzania o zamkniętym kodzie źródłowym. Wprawdzie część kodu jest udostępniana, ale Toyota nie jest zobowiązana do ujawnienia go w całości. W przeszłości Lean przedstawiano jako generyczny odpowiednik TPS, a obecnie jako generyczny odpowiednik systemu zarządzania Toyoty. Niestety, Lean jest nadal bardziej zamkniętym systemem o nieotwartym kodzie źródłowym niż systemem opensource’owym, a powinien, jako system generyczny, od samego początku taki być, aby każdy mógł dołożyć do niego swoją cegiełkę i wspólnie go rozwijać. Ponieważ strażnikiem Lean de facto był MIT uważam, że znaczącego wkładu z wielu źródeł, w tym Toyoty unikano celowo. Przez kilkadziesiąt lat brakowało dużych i istotnych fragmentów niezbędnych do interpretacji kodu TPS w wydaniu LEI, i to pomimo jego łatwej dostępności. Miało to ogromny wpływ na ludzi oraz na wyniki.

Zakończmy spojrzeniem w przyszłość

Aby LEI zrealizowało swoją misję, która brzmi: „Produkujcie lepiej, myśląc i działając według Lean”, instytut musi koniecznie zebrać te fragmenty kodeksu, które są użyteczne w danym momencie – w przeszłości, teraźniejszości i przyszłości – i włączyć je do nowego, otwartego systemu zarządzania Lean. Moim zdaniem przyszłością Lean jest uogólnienie jego zastosowania w nowych, istotnych obszarach, które zaspokajają potrzeby organizacji. Zasadniczo TPS, na którym opiera się system zarządzania Toyota, jest ludzkim systemem przetwarzania informacji. Jest to rozwiązanie problemów związanych z przepływem informacji pomiędzy ludźmi w obrębie organizacji, jak i pomiędzy organizacjami, a także pomiędzy ludźmi a maszynami. Ta uogólniona funkcja jest niezwykle ważna, ponieważ zablokowany przepływ informacji powoduje niezliczone problemy dla ludzi, organizacji i społeczeństwa. Lean musi być znacząco zmodernizowany, aby uzyskać funkcjonalność podobną do TPS i The Toyota Way, czyli systemów przetwarzania informacji w oparciu o ludzi.

Poza tym, Lean powinien ewoluować w stronę systemu dbającego o poprawę ludzkiego zdrowia w organizacjach, co da liderom ważniejszy i silniejszy powód do wdrożenia zarządzania Lean i nauczenia się, jak go wzorowo praktykować. Moja wizja jest taka, aby każdego dnia pracownicy wychodzili z pracy zdrowsi, niż kiedy do niej przychodzili. Liderzy powinni tę wizję przyjąć, a Lean – w udoskonalonej formie – może im w tym pomóc.

Lean jako rozwiązanie problemów związanych z przepływem informacji oraz jako system poprawy ludzkiego zdrowia może ewoluować w czasie partiami, a może nawet równolegle. Tym razem, przedstawiając, promując i rozwijając Lean nie wolno nam powtórzyć błędów z przeszłości. Lean musi robić dobre rzeczy dla ludzi i być jednoznacznie rozpoznawany za dobro, które czyni. Jeśli Lean będzie rozwijać się w sposób, który nadal szkodzi ludziom, to pewnego dnia może zniknąć.

Takie repozycjonowanie Lean i rozwijanie go w tym pożądanym kierunku, oparte jest na prostym założeniu, dotyczącym tego, co stanowi sedno Lean. Będzie to wymagało pewnego wysiłku, aby zmienić od dawna zakorzenione opinie na temat Lean, z których wiele jest negatywnych. Ale skierowanie Lean w tym nowym kierunku skłoni wszystkich do tego, aby na nowo zastanowili się nad tym, czym tak naprawdę jest Lean. To, w dłuższej perspektywie czasowej, może pomóc systemowi przetrwać.

Jeśli Lean będzie szybko ewoluował w sposób, który jest uznawany za istotny zarówno dla biznesu, jak i dla ludzkości, to prawdopodobnie w dłuższej perspektywie przetrwa. Należy pamiętać, że Lean może zostać wkrótce wyprzedzony przez cyfrową transformację. Choć powinien być komplementarny w stosunku do tej transformacji, wydaje się, że kadra kierownicza wyższego szczebla patrzy na to inaczej. Zarządy mogą wykorzystać transformację cyfrową jako pretekst do spokojnego odejścia od transformacji Lean, z którą bez wątpienia nie radzili sobie ani osobiście, ani w ramach swoich organizacji.

Chciałbym zakończyć dwoma cytatami senseia z Shingijutsu USA:

Chihiro Nakao: „Wykorzystuj mądrość i pomysłowość, aby chronić ludzkie życie”.

Ochrona ludzkiego życia stanie się głównym wyzwaniem w nadchodzącej erze sztucznej inteligencji, automatyzacji i cyfrowej transformacji.

Toshihiro Nagamatsu: „Zawsze jesteśmy w najgorszym położeniu. Być może uważasz, że dziś twoja firma działa sprawnie, ale nie ma się co oszukiwać… To proces, który nie ma końca. Musisz nieustannie dążyć do poprawy.”

W świecie cyfrowym przetrwanie zarządzania Lean, a w szczególności Kaizen w stylu Toyoty, jest niezbędne, ponieważ może przyczynić się do tego, że ludzie będą nadal częścią autentycznego, namacalnego i pełnego wartości ludzkiego doświadczenia pracy zespołowej i będą nieustannie dążyć do jej doskonalenia.

Autor:

Bob Emiliani jest profesorem, badaczem, autorem, historykiem postępu zarządzania oraz trenerem. Posiada ponad trzydziestoletnie doświadczenie w produkcji (branże: lotnicza, produkty konsumenckie) i w sektorach usług (uczelnie wyższe, szkolenia), oraz w bezpośredniej implementacji zasad i praktyk Lean na produkcyjnym Shop Floor , łańcuchach dostaw i wyższych uczelniach. Profesor Emiliani jak pierwszy podjął temat Lean Leadership jako obszar pod akademickie badania, będąc międzynarodowym autorytetem skoncentrowanym na właściwym pojmowaniu i rozumieniu Lean Management.


Artykuł ukazał się w nr 6(18) grudzień-styczeń 2018/2019 czasopisma „Production Manager”.