Zarządzanie

A U D I O B O O K
Nowe przywództwo – narodziny wizji

dr Piotr Wiśniewski 18 grudnia 2019

A U D I O B O O K

Nowe przywództwo – narodziny wizji

Lider to ucieleśnienie inspirującej wizji przyszłości

Wizja, za którą kroczy lider, powinna spajać trzy elementy, aby osiągnięcie sukcesu było możliwe. Organizacja musi mieć i rozumieć strategię, pojmować, jakie zachowanie jest potrzebne, aby osiągnąć cel, ale przede wszystkim – jakiego typu aktualną potrzebę społeczną chce ona zaspokoić.

Każdy z nas lubi czasem ponarzekać. Uwielbiamy opowiadać, jak jest ciężko i jak świat każdego dnia wymaga od nas więcej i więcej. Bądźmy jednak szczerzy, żadnej generacji mieszkańców Ziemi nie żyło się łatwiej, wygodniej i lepiej niż nam. Gdy wygłaszam podobne stwierdzenia, połowa słuchaczy zazwyczaj wyraża oburzenie. „Przecież teraz, jak nigdy wcześniej na świecie, jest tyle zła” – padają głosy. Wtedy przedstawiam krótki rys historii ostatnich kilku stuleci: głód, wojny, niewolnictwo, dyktatorzy, zarazy. Natychmiast się okazuje, że jednak się zgadzamy. Dla większości szybko rosnącej na świecie populacji pierwsze dekady XXI wieku to czas bezprecedensowo dobry. Żyjemy coraz dłużej i jakość naszego życia się poprawia. Odsetek osób żyjących w ubóstwie istotnie spadł w dwóch ostatnich dekadach. Z wieloma problemami ludzkość powoli sobie radzi. Rośnie też nasza świadomość. Zdając sobie sprawę z powstających wyzwań, coraz częściej bierzemy aktywny udział w próbach sprostania im. Dostęp do informacji oraz wiedzy podnosi naszą świadomość o przyczynach, mechanizmach i skutkach otaczających nas zdarzeń. Rozumiejąc znacznie więcej niż nasi przodkowie, wiemy, jak istotną rolę mamy do odegrania w zachodzących na świecie zmianach, i chcemy to czynić świadomie. Nasz udział staje się ważny, a nasze decyzje – świadome.

Gdy już nie musimy walczyć każdego dnia o przetrwanie, zmartwieniem naszym nie jest już bezpieczeństwo naszych bliskich i domów i nie pamiętamy już uczucia głodu, przychodzi czas na realizację zadań, których celem jest poprawa jakości życia społeczności. Ogromnie ważne stają się dla nas osiąganie wyznaczonych celów i samorealizacja. Nie dostrzegamy tej zmiany, gdyż zachodzi na naszych oczach powoli, ale wystarczy, że zapytamy rodziców, jakie były ich zmartwienia i co ich motywowało do ciężkiej pracy, a dostrzeżemy, jak inne są nasze obecne zmartwienia i cele.

Zmiana dotyczy każdej płaszczyzny naszego życia. Chcemy brać udział w ważnych dla społeczności wydarzeniach i porywają nas szczytne cele. Jak nigdy wcześniej możemy je dowolnie osiągać. Jako pierwsze pokolenia na Ziemi możemy wreszcie spokojnie skupić się na dyskusji oraz konstrukcji naszej przyszłości. Dzięki zmianie sposobu komunikacji głos każdego z nas może być słyszany, a przy dużej ilości pracy i odrobinie szczęścia – słyszany głośno.

(Nie)omylny jak lider

Rola lidera w erze Hyperreality zaczyna się od budowy porywającej wizji przyszłości, wyobrażenia świata, w jakim chcemy żyć przez kolejne lata. Odpowiedź na pytanie o to, jak ma wyglądać życie naszych dzieci i wnuków, stanowi właśnie taką wizję. Mimo wielu otaczających nas zagrożeń, o których często mówimy, chcielibyśmy, aby wizja przyszłego świata była dużo lepsza niż dzisiejsza rzeczywistość. Zatem wyznaczane przez liderów cele muszą stanowić odpowiedź na stojące przed nami wyzwania oraz motywować do dalszego rozwoju.

Stawianie sobie i firmie ambitnego celu jest tak samo istotne zarówno dla lidera, jak i dla całej organizacji. Zacznijmy może od lidera. Bezdyskusyjnie i bezpowrotnie skończył się czas charyzmatycznych przywódców, których słowa wcielane są w życie bez dodatkowych wyjaśnień. Gdzieś wysoko, na ostatnim piętrze budynku, w swoim narożnym gabinecie, chroniony murem sekretarek, prawników, dyrektorów i ekspertów, siedział charyzmatyczny szef. Jego zdanie było prawem, a nieomylne decyzje (jak mu się często wydawało) nie mogły być podważane. Ten przekolorowany obraz przywódcy opierał się na modelu przywództwa charyzmatycznego, tak typowego dla wielu dwudziestowiecznych firm.

Ginący gatunek

Gdy pracuję z zarządami nawet dużych i międzynarodowych organizacji, zaczynam od pytania: co sprawi, że ludzie robią to, o co ich prosicie? Co ma sprawiać, że podążają za wami? Zazwyczaj już po kilku zdaniach przywoływana jest charyzma lidera. Czekam na to. Niczym przyczajony pięściarz zadaję znienacka cios, pytając, czym jest ta mityczna charyzma. I tutaj zaczyna się kłopot, gdyż jest to jedno z tych podstawowych pojęć, których zwykle nie definiujemy. Krótka dyskusja pełna dobrych i złych postaci z historii doprowadza nas zwykle do stwierdzenia, że „charyzma sprawia, że robimy rzeczy, które nie wiadomo, czy zrobilibyśmy z własnej woli”. Definicja ta nie przybliża nas nawet o krok do zrozumienia zjawiska charyzmatycznego lidera. Pokazuje nam jednak bardzo ważny aspekt – nie umiemy opisać i nazwać tego zjawiska. A skoro tak, z pewnością nie umiemy go powielać oraz uczyć o nim.

Szczęśliwie skończył się czas charyzmatycznych liderów i dobrze się stało, bo przysparzali oni wiele problemów. Pierwszym i najważniejszym wyzwaniem dla organizacji jest nieomylność charyzmatycznego lidera. Nakreślona przez niego wizja musi być perfekcyjna. W wypadku błędów zmiana jego stanowiska była praktycznie niemożliwa. W czasie, gdy gra rynkowa była względnie stabilna i przewidywalna, charyzmatyczny lider, o silnych przekonaniach co do swojej nieomylności, nie stanowił dla firmy zagrożenia. Jednak gdy zmienność i kompleksowość elementów rynkowych wzrosła do obserwowanego dziś poziomu, jednoosobowe rządy mogą gwarantować spektakularną porażkę.

Postawienie na czele organizacji charyzmatycznego lidera może być z kolei niezwykle efektywne w wypadku zarządzania sytuacjami kryzysowymi. Silna osobowość pozwala zbudować jasną wizję oraz zestaw zasad pracy, szybko podejmować decyzje i osiągać zakładane cele. Droga ta stanowi jednak duże zagrożenie dla firmy z uwagi na brak możliwości płynnego przejęcia władzy przez następcę. Praca z wieloma projektami sukcesji władzy skłania mnie ku przekonaniu, że niemal za każdym razem, gdy charyzmatyczny lider ją oddaje, w organizacji zachodzą zmiany, które odbijają się na wynikach firmy oraz zaangażowaniu zespołu.

Przywództwo inspiracyjne

Alternatywą dla charyzmatycznego przywództwa jest przywództwo oparte na autorytecie. Przywództwo w erze Hyperreality opiera się na inspiracji. Skuteczny lider sprawia, że zainspirowane osoby podążają za nim w wyznaczonym przez niego kierunku. Źródła i rodzaje inspiracji mogą mieć bardzo różne formy. Zależą one głównie od okoliczności i otoczenia. Mogę przywołać wiele przykładów: zaczynając od dyrygenta orkiestry symfonicznej przez kapitana drużyny piłkarskiej aż po młodego człowieka, którego często widzę, jak jeździ na deskorolce, skacząc ze schodów, gdy czekam na światłach w drodze do pracy. Dla wielu młodych ludzi, w tym moich córek, ten chłopak jest inspiracją do podejmowania podobnych wyzwań.

Analizując od lat efektywne zespoły zarządzające, dostrzegłem w świecie biznesu cztery główne warunki autorytetu mogącego zainspirować pozostałych członków zespołu. Wszystkie one muszą być spełnione przynajmniej w minimalnym stopniu, aby ktoś chciał podążać za daną osobą jako liderem.

Kompetencje

Gdy dla większości z nas wiedza jest ogólnie dostępna, z ogromną łatwością i przyjemnością weryfikujemy przedstawiane nam przez lidera pomysły i informacje. Wymagane dziś od niego kwalifikacje przypominają literę „T”. Lider odnajduje się, przynajmniej w podstawowym zakresie, w bardzo szerokim zakresie tematów i zadań. Kreska pozioma litery „T” nie pokrywa już wyłącznie zakresu odpowiedzialności samego lidera. Szersza znajomość różnych zagadnień pomaga otwarcie podchodzić do szans pojawiających się w zmiennym otoczeniu. Dodatkowo wspiera innowacyjną kulturę organizacji. Jest to ta cecha, która pozwala być liderem z „otwartą głową”.

Kreska pionowa litery „T” symbolizuje głęboką specjalizację w wybranym obszarze kompetencji. Dla większości członków organizacji ten wąski obszar może być całkowicie nieistotny. Ważne jest jednak to, że w XXI w. doceniamy „kompetentnych”, „znających się na robocie” liderów. Oczywiście nie można znać się na wszystkim, od tego też mamy zespoły, specjalistów oraz całą siatkę współpracowników i kooperantów. Jednakże podświadomie wolimy współpracować i dzielić się zaangażowaniem oraz wiedzą z tymi, którzy mogą wylegitymować się fantastycznymi rezultatami w swojej specyficznej dziedzinie. Doceniamy zaangażowanie, pasję i ciężką pracę tego, który został doceniony jako ekspert. Tak zaczyna się budowa autorytetu kompetentnego lidera. Pamiętaj, nic tak nie podważa pozycji lidera jak niekompetencja, szczególne nieuświadomiona.

Doświadczenie

Drugim komponentem autorytetu jest doświadczenie. Jestem menedżerem, który od 20 lat aktywnie przewodzi różnym organizacjom. Zarządzałem zespołami na czterech kontynentach oraz strukturami globalnymi. Stałem na czele organizacji produkcyjnych, usługowych oraz non profit. Z oczywistych przyczyn uważam więc, że doświadczenie jest niezbędnym atutem lidera. Parafrazując słynne zdanie Petera Druckera, napiszę, że „doświadczenie zjada entuzjazm na śniadanie”.

Od zawsze, i to na różnych polach, toczy się walka między zaangażowanym przedstawicielem młodej generacji i doświadczonymi osobami starszego pokolenia. Spór ten jest ogromnie pożądany i stanowi jeden z czynników rozwoju cywilizacji. Tarcie między generacjami pozwala tworzyć nowe rozwiązania, które posuwają pomysły do przodu. Przedstawiciele starszych pokoleń, pod naporem entuzjazmu i pasji młodych ludzi, próbują na nowo definiować swoje przekonania. Tak też być powinno. My, przedstawiciele starszych pokoleń, musimy uczyć się, jak czerpać z entuzjazmu i bezkompromisowych postaw przedstawicieli młodego pokolenia.

Nie należy jednak bagatelizować wagi doświadczenia. Nie jest przecież efektywne wynajdowanie koła, maszyny parowej i energii na nowo. System formalnej edukacji w określonym stopniu przygotowuje młodych pracowników do rozpoczęcia pracy. Korzystanie ze zbiorowej wiedzy doświadczonych współpracowników i przełożonych przyspiesza nasz rozwój zgodnie z wybranym i wymaganym przez otoczeniem kierunkiem. Uczymy się na błędach i na sukcesach (najczęściej własnych). Szczęściarzami są ci, którzy spotkali na swojej ścieżce zawodowej mentora, któremu zaufali wystarczająco mocno, aby go słuchać i czerpać z jego doświadczeń. Nie ma bowiem lepszej lekcji przywództwa niż doświadczony mentor, którego doświadczenia nie tylko inspirują, ale także uczą.

Charakter

Gdy układamy obraz z trzech tysięcy puzzli i brakuje jednego, obraz nie sprawia radości. Podobnie jest ze współczesnymi liderami. Gdy słuchamy wizjonerskiej przemowy, czytamy wywiad w czasopiśmie bądź rozmawiamy z inspirującym liderem, spodziewamy się zobaczyć osobę pełną zachowań i wartości, pod którymi chcemy się podpisać. Wszyscy jesteśmy jednak ludźmi, mamy dobre i złe chwile. Nikt nie odbiera nam prawa do błędów i pomyłek. Ale spodziewamy się, że liderzy, za którymi podążamy, będą spójni i konsekwentni w poglądach. Szczególnie ważna jest wewnętrzna integralność poglądów i działań. Nic bowiem tak skutecznie i szybko nie odbiera autorytetu, jak działania niezgodne z obietnicami. Gdy obiecujemy komuś konkretny rezultat, on także buduje swoją przyszłość na naszej obietnicy. Gdy obiecujemy podwyżkę bądź premię, pracownik już może podejmować zobowiązania pod te dodatkowe wpływy. Taki mały brakujący puzzel w obrazie charakteru może na całe lata zaważyć na autorytecie lidera.

Sukces

Czy ktoś z nas chciałby być członkiem zespołu ponoszącego spektakularną porażkę albo, co chyba jeszcze gorsze, zaangażować się w przedsięwzięcie, które cicho odchodzi w zapomnienie? Oczywiście, że wstajemy rano i działamy, bo widzimy na horyzoncie cel, którego osiągnięcie będzie dla nas sukcesem. Żądza sukcesu jest wszechobecnym elementem podejmowanych działań. Skraca się czas, który organizacje i ludzie gotowi są poświęcić dla jego osiągnięcia. Zatem rozsądne wydaje się korzystanie ze sprawdzonych metod działania oraz doświadczeń innych osób. Zwracamy się zatem w kierunku liderów, którym udało się już go osiągnąć. Mam ogromne wątpliwości, czy metoda ta jest zawsze odpowiednia, ale z całą pewnością w wybranych sytuacjach jest ona zasadna.

Gdy lider dysponuje opartym na kompetencjach autorytetem, legitymuje się wystarczającym doświadczeniem, jest spójny w przekonaniach i działaniach oraz może pochwalić się sukcesami – zaczyna inspirować innych do działania. Tylko od nas samych zależy, czy wizja, którą chcemy przedstawić, będzie inspirująca i porwie do działania. Jeżeli organizacja nie postrzega osoby stojącej na jej czele jako lidera, który swoją pozycję buduje na inspirującym autorytecie, to nawet najlepsza wizja nie będzie angażowała do pracy.

Strategia oraz świadomość potrzeb

Przeważająca większość firm podejmuje próbę określenia swojej wizji oraz misji. Praca z zarządami skłania mnie ku przekonaniu, że część z nich wcale nie zadaje sobie pytania, jaki jest cel ich działania. Określają wizję firmy jako kawałek strategii, którą trzeba się legitymować przed akcjonariuszami i bankami. Podczas gdy zrozumienie prawdziwego powodu, dla którego firma funkcjonuje, jest w istocie najważniejszym pytaniem dla organizacji.

Co sprawia, że są wizje, które porywają, i takie, które odchodzą w zapomnienie? Odpowiedź na to pytanie nie jest, niestety, oczywista. Kreując wizję, należy pamiętać o czterech kluczowych aspektach. Wizja:

  1. Spaja odpowiedź na trzy podstawowe pytania: co, jak i dlaczego.
  2. Musi odważnie sięgać w przyszłość.
  3. Musi być prawdziwa.
  4. Musi być rezultatem pasji.

Aby stworzyć dochodowe przedsiębiorstwo, kluczowa (z pozoru) jest odpowiedź na trzy podstawowe pytania:

  • Co chcemy sprzedawać?
  • Za co klient chce nam zapłacić?
  • Co nas wyróżnia od konkurencji?

To strategia. Rezultatem właściwej strategii będą przecież rentowna sprzedaż, oczekiwane wyniki finansowe i zadowoleni właściciele. W Hyperreality to już, niestety, nie działa. Zmienność rynków ogranicza możliwości budowania stabilnych planów strategicznych w stopniu, który skłania do refleksji, czy jest nadal sens je przygotowywać.

Jak sprawić, żeby ludzie byli zmotywowani? Jak chcesz przekonać do siebie klientów? To jedne z pierwszych pytań na liście każdego menedżera. Pytanie o to, jak przewodzić organizacjom, to w pierwszym rzędzie pytanie o wartości. Jakie postępowanie, zachowania czy wreszcie jaka kultura organizacyjna muszą wypełniać organizację, aby była odporna na zawirowania, a jednocześnie wspierała trudy podejmowane w celu realizacji strategii.

Gdy żeglujemy w ciemności po burzliwym morzu, wiatr i fale rzucają bezlitośnie jachtem oraz załogą, najważniejsze są podstawowe zasady, które pozwalają jednostce utrzymać się na wodzie i doczekać końca sztormu. Ich znajomość sprawia, że wszyscy członkowie załogi w stresie i hałasie wykonują działania, które gwarantują, że mimo sztormu łódź płynie bezpiecznie w wyznaczonym kierunku. Wartości są w firmie rodzajem znaków drogowych, które mimo tego, że nie zawsze wiemy, jaki jest dokładny kierunek naszej podroży, sprawiają, że bezpiecznie docieramy do celu. To właśnie wartości w organizacji stanowią odpowiedź na pytanie „jak?”.

Zaspokajanie szerszych potrzeb

Najważniejsze jest jednak pytanie: po co to wszystko robimy? Zysk, a w zasadzie podnoszenie wartości aktywów, jest z całą pewnością ważnym celem dla inwestorów (powinien on być również ważny dla wszystkich członków organizacji). Tworzenie zysku to jednak stanowczo za mało dla klientów, pracowników, a nawet zarządu, aby zaangażować się do działania. Ważne jest bowiem odpowiedź na pytanie: jakim potrzebom społecznym organizacja chce wyjść naprzeciw? Im są one ważniejsze i bardziej aktualne, tym wizja staje się istotniejsza. Przykłady wizji takich firm jak Google („To provide access to the world’s information in one click”), IKEA („To create a better everyday life for the many people”), Oxfam („A world without poverty”) czy LinkedIn („Create economic opportunity for every member of the global workforce”) pokazują, że ludzi porywają wizje, które dotyczą często ważnych dla dużych grup społecznych problemów.

Potrzeby oraz oczekiwania rynku się zmieniają. Część z nich odchodzi w zapomnienie, bo były tylko chwilową modą. Inne są zaspokajane regularnie i, mimo że są nadal ważne, ich zaspokojenie stało się normalne i nie ekscytuje już tak bardzo. Na przykład wszyscy potrzebujemy środków transportu i produkcja samochodów nadal jest ważną częścią przemysłu, ale praca dla producentów samochodów nie jest już taką nobilitacją, jak była jeszcze kilka dekad temu. Wycena giełdowa tych firm nie jest już dziś tak atrakcyjna, jak była jeszcze niedawno. Inne potrzeby wydają się bardziej palące, a ich zaspokojenie wartościowe. Rozumiejące to firmy przyciągają dziś ważną część zasobów intelektualnych i finansowych. Rolą lidera jest sprawić, aby wizja zaspokojenia ważnych społecznie potrzeb była zgodna z zestawem wartości oraz strategią przedsiębiorstwa.

Wizje nie mogą być jednak nierealne. Gdy nie ma podstaw, aby wierzyć w słowa i deklaracje lidera, nie będą one motywowały do działania. Prezentowana przez lidera XXI w. wizja musi opierać się na konkretnych i sprawdzonych faktach. Oczywiście, to może być lista niekiedy oddalonych w czasie albo odważnych założeń, ale niezmiennie muszą one korespondować z dostępnymi i ze sprawdzalnymi faktami.

Na koniec zostawiłem warunek, który jest prawdopodobnie najważniejszy. Wizja musi wynikać z pasji lidera, pasji zespołu zarządzającego, a nawet pasji całej organizacji. To właśnie zaraźliwa i autentyczna pasja sprawia, że wizja staje się celem, który spaja wszystkie elementy organizacji. Motywuje zespoły do podejmowania wyzwań oraz realizacji działań poza przewidzianymi standardami. Tak jak powiedział Steve Jobs podczas spotkania z Billem Gatesem w programie emitowanym przez ABC News 25 stycznia 2012 roku: „Tylko ludzie z ogromną pasją są w stanie pokonać wszelkie przeciwności, na jakie napotyka przedsiębiorca, realizując swoją wizję.”

Autor:

dr Piotr Wiśniewski jest absolwentem Harvard Business School. Posiada kilkunastoletnie doświadczenie na stanowisku CEO – zarządzał międzynarodowymi przedsiębiorstwami produkcyjnymi dla rynku Automotive. Obecnie jest partnerem zarządzającym DB77 Consulting, wykładowcą ICAN Institute oraz założycielem pierwszej platformy agencji pracy robotów DBR77.com. Artykuł można komentować na stronie www.hyperreality.global.


Artykuł ukazał się w nr 5(23) październik-listopad 2019 czasopisma „Production Manager”.