Zarządzanie

Zarządzanie konfliktami w firmie

Tomasz Pachoł 7 października 2019

W firmie utraconego spokoju

Zarządzanie konfliktami w firmie

 

Konflikt jest naturalnym zjawiskiem wszędzie tam, pojawiają się ludzie. Możemy go traktować jako zło, ale również jako olbrzymi zasób. Stanowi sygnalizator, że coś nie działa i problem wymaga reakcji. Brak konfliktów może świadczyć o tym, że albo istnieje firma idealna, w której wszystko działa bezproblemowo, albo wszystko jest zamiatane pod dywan. W artykule tym będę chciał Państwu przedstawić główne przyczyny pojawiania się konfliktów oraz metody, jak im zapobiegać poprzez usuwanie źródeł. Pojawią się również case studies moich klientów, które miałem okazje obserwować lub je z nimi współtworzyć, mające na celu sprawne wykrywanie sytuacji konfliktowych.

Konflikt danych

Z praktyki szkoleniowo/coachingowej wynika, że jest to jedna z najbardziej klasycznych przyczyn sytuacji konfliktowych. W głównej mierze odpowiada za nią brak sprawnej komunikacji pomiędzy działami i osobami współpracującymi ze sobą. Tutaj występują głównie dwie przyczyny:

Brak umiejętności lub chęci słuchania innych w sposób zrozumiały

Często podczas coachingów zespołowych wystarczy wprowadzić do dyskusji pytanie jak ty to widzisz, lub stwierdzenie – „postaw się w mojej sytuacji”. Działa to uzdrawiająco na poprawę relacji. W następnej kolejności definiuje się, w jaki sposób się kontaktować, żeby w przyszłości nie dochodziło do podobnych sytuacji. Jedno z ciekawszych narzędzi w firmach produkcyjnych, które często jest stosowane w bieżącej pracy, stanowi technika 5xWhy? To świetne narzędzie do zapobiegania sytuacjom konfliktowym. Można go z dużym powodzeniem wykorzystać do rozwiązywania trudnych sytuacji, niekoniecznie technicznych. Magia tej techniki polega na tym, że każdy, kto stosuje ją w prawidłowej formie pamięta: zanim ocenisz kogoś, zanim podejmiesz decyzję jak zareagujesz, przyjrzyj się czy prawidłowo oceniasz sytuację. Jest to narzędzie zabezpieczające nas przed automatyzmami (rządzą nami przekonania, mechanizmy, schematy nabyte w dzieciństwie i przeszłości), które bez szczegółowej analizy definiują, co sądzić o danej sytuacji. Mała ilość sytuacji konfliktowych występuje w firmach, które mocno funkcjonują w obrębie Lean Management. Filozofia, która stoi za tym modelem funkcjonowania organizacji w znacznym stopniu oparta jest na relacji partnerskiej i przepływie informacji.

Nieprawidłowy przepływ informacji

Często można zauważyć go na linii kierownik – brygadzista – pracownik. Kierownik przekazuje swoje cele, które brygadzista ma zakomunikować pracownikowi. Brygadzista przekazuje cel pracownikowi tylko w zmienionej formie, ponieważ to, co usłyszał przepuszcza przez swój filtr, który zmienia znaczenie i kontekst wypowiedzi kierownika. Pamiętam taką sytuację, kiedy na końcu szkolenia dla brygadzistów pojawił się kierownik. Na tych warsztatach nie było menedżerów średniego szczebla, a w przypadku tej firmy – mistrzów. Zaprosiłem ich do tzw. otwartej komunikacji. Informacje, jakie uzyskał kierownik od brygadzistów, wprowadziły go w zdumienie, ponieważ nie zdawał sobie sprawy, jak bardzo są zniekształcane przez mistrza. To samo dotyczyło brygadzistów. Inaczej spojrzeli na kierownika i firmę. Przy okazji tego spotkania okazało się, że mistrz ma problem z postawami asertywnymi. W trudnych sytuacjach łatwiej mu było przekonywać pracowników do słuszności swoich decyzji zrzucając odpowiedzialność na kierownika („Ja bym przymknął na to oko, ale kierownik będzie się czepiał”). Od tego momentu standardem stały się comiesięczne spotkania w formule Team Briefing. Celem takiego spotkania jest przekazanie ważnych informacji przez kierownika. Grupy nie mogą liczyć więcej niż 15 osób. Kierownik powinien zadbać o atmosferę zaufania i otwartości. Podczas takiego spotkania powinna zostać stworzona przestrzeń, która umożliwi pracownikom zadawanie pytań. Kierownik został wysłany na szkolenie z prowadzenia spotkań w przywołanej  formule. Firma zadbała również o rozwój kompetencji mistrza. Został on wysłany na szkolenie z budowania postaw asertywnych.

Konflikt interesów

Poszczególne działy/osoby dbają tylko o swoje cele, nie uwzględniając potrzeb innych. Jest to typowe zjawisko, kiedy organizacja skupia się mocno na celach indywidualnych. W trudnych sytuacjach, kiedy w tej kwestii zaistnieje zagrożenie, zaczyna wygasać myślenie zespołowe, a dominować skupianie się na potrzebach własnych.

Główne działania zapobiegawcze w takich sytuacjach:

  • Sprawna polityka informacyjna ze strony przełożonego, dająca poczucie bezpieczeństwa podwładnemu, że w przypadku braku realizacji celu indywidualnego zostanie doceniony jego wkład w realizację celu zespołowego.
  • Wspieranie swojego podwładnego w realizacji celów zespołowych.
  • Spotkania realizowane przez zarząd nastawione na premiowanie działań zespołowych.
  • Szkolenia dla pracowników ukierunkowane na efekt synergii 2+2=5. Cykliczne spotkania pozwalające pracownikom zrozumieć efektywność takiej formuły funkcjonowania organizacji oraz zbadania, co przeszkadza im w realizacji celów zespołowych.

Konflikt relacji

Najczęściej konflikt taki widać na poziomie szef – pracownik. W głównej mierze za taką sytuację odpowiadają niedobory szefa i/lub pracownika na poziomie kompetencji społecznych. Są to przede wszystkim: brak umiejętności sprawnej komunikacji opartej na budowaniu relacji, udzielania informacji zwrotnej oraz inteligencji emocjonalnej. Zaproszono mnie do organizacji, w której często dochodziło do sytuacji konfliktowych pomiędzy kierownikami zmian i obszarów. Diagnoza postawiona przez firmę: oni się nie rozumieją. Jako główne narzędzie do rozwiązania tego problemu postanowiono wykorzystać coaching zespołowy. W jego trakcie okazało się, że głównym problemem jest brak umiejętności sprawnego komunikowania się. Kierownicy obszarów do motywowania swoich pracowników wykorzystywali postawy agresywne. W ich przekonaniach była to jedyna słuszna droga do realizacji celów. Wszelkie próby innego myślenia odbierali jako podważanie ich kompetencji i atak na szefa. Jako działania zapobiegawcze ustalono: coaching dla każdego kierownika obszaru, regularne spotkania z  kierownikiem zmiany w ramach oceny 180 stopni z udziałem przedstawiciela HR. Dodatkowo zostały przeprowadzone trzy szkolenia z elementami gier integracyjnych. Po dwóch latach stwierdzono brak sytuacji konfliktowych pomiędzy pracownikami.

Konflikt wartości

Pracownicy funkcjonują na różnych poziomach wartości np. dotyczących zaangażowania w pracę. Typowym przykładem jest różnica w podejściu pomiędzy „starym” a „młodym” pokoleniem. „Stare” pokolenie uznaje, że w przypadku braku realizacji zadania w czasie 8 standardowych godzin należy zostać i dokończyć pracę. „Młode” zaś, że należy efektywnie przepracować 8 godzin, a jeżeli jest potrzeba pozostania dłużej, to problem organizacji i ona sama go powinna rozwiązać. Często organizacje definiują misje i wizje, które są czytelne i klarowne na poziomie wyższej kadry menedżerskiej, a co za tym idzie – budują głównie ich zaangażowanie. Próba przełożenia jej na niższe poziomy najczęściej skutkuje fiaskiem, ponieważ szeregowi pracownicy totalnie nie identyfikują się z tymi wartościami. Ciekawym przykładem może być problem, z którym starł się mój klient. Firma produkcyjna, ok. 1500 osób. Zaczęto się przyglądać fluktuacji w poszczególnych brygadach i okazało się, że jeden z zespołów charakteryzuje się dość znaczną rotacją. Głębsza analiza wykazała, że za rotacje odpowiadają trzy pracownice, które dyskryminowały każdego nowego pracownika, który pojawił się w zespole. W głównej mierze przyczyną było pokazanie, że ci „starzy” pracownicy są niezastąpieni i należy ich doceniać, ponieważ „młodzi” przychodzą „tylko” na chwilę. Firma zareagowała bardzo stanowczo w stosunku do wspomnianych trzech osób, przenosząc je na trzy różne zmiany. Celem tego było pokazanie pozostałym pracownikom, którzy mieli podobne zakusy, że pewien model funkcjonowania nie będzie akceptowany i poskutkuje stanowczą reakcją. Przełożony, który tolerował takie zjawisko, został przeniesiony na szeregowe stanowisko. Pozostali przełożeni przeszli szkolenia z zakresu mobbingu i nękania  (jak rozpoznać taką sytuację, reagować i zapobiegać). Wprowadzono okresowe badania satysfakcji z pracy wśród pracowników fizycznych. Otwarto skrzynkę, gdzie pracownicy mogą składać swoje uwagi, co do jakości/atmosfery/warunków pracy w organizacji. Raz w miesiącu organizowane są tzw. otwarte drzwi u dyrektora zakładu. Każdy może przyjść i opowiedzieć o swoich spostrzeżeniach, co do funkcjonowania organizacji. Powyższe działania przyniosły bardzo dobry skutek. Pracownicy po czterech latach od incydentu podkreślają widoczną zmianę u szefów na poziomie postaw i zachowań, zatrudnieni bardziej utożsamiają się z firmą. W ankietach pojawiły się głosy, że to, co zostało zrobione jest okazaniem szacunku ze strony organizacji w kierunku szeregowego pracownika.

Konflikt struktury

Za tego typu konflikty w głównej mierze odpowiadają błędy w strukturze organizacyjnej typu niejasne zakresy obowiązków, co skutkuje niedoprecyzowaną odpowiedzialnością za dane zadanie/obszar. Pracownicy, dublując swoje obowiązki, doświadczają frustracji, jak również poczucia bezsensu swoich działań. Przykładem może być zaburzanie struktury organizacyjnej przez przełożonych np. poprzez skracanie drogi służbowej. Najczęściej polega to na tym, że przełożony podejmuje decyzje np. co do zmiany zadania, które ma realizować pracownik niepodlegający bezpośrednio jego jurysdykcji, nie powiadamiając o tym bezpośredniego przełożonego. Skutkuje to najczęściej zamieszaniem organizacyjnym, ponieważ bezpośredni przełożony nie wiedząc, że ma zmienione zadanie, działa w nieświadomości i podejmuje działania zgodnie ze swoją aktualną wiedzą. Druga kwestia wymienionego wyżej przykładu, to odbieranie przez pracowników takiej sytuacji jako podważania kompetencji przełożonego przez jego zwierzchnika. Wielokrotnie spotykałem się z podobnymi przypadkami podczas sesji. Działanie takie skutkuje zaniżeniem samooceny u przełożonego, jak również pogorszeniem relacji z pracownikami oraz z szefem. Często zwierzchnik nie potrafi sobie poradzić z taką sytuacją i popada w postawy agresywne, żeby dyscyplinować pracowników. Innym przykładem, z którym się spotkałem, była sytuacja podczas szkolenia z zarządzania zespołem produkcyjnym. Jeden z uczestników warsztatów, uzyskał bardzo niski wskaźnik w teście na style zarządzania (analizuje się model zarządzania według dwóch kryteriów – ukierunkowanie na cel oraz ukierunkowanie na pracownika jako partnera realizowania celu). Z tak niskimi wynikami nigdy się nie spotkałem. Po warsztacie uczestnik przyszedł z prośbą o pomoc w poradzeniu sobie z problemem. I tu zaczął swoją opowieść: firma, w której pracuje jest typowo akordowa. Ile zrobisz, tyle masz. Organizacja cały czas ewoluuje i postanowiła zacząć wdrażać Lean Manufacturing. Rozpoczęli od wprowadzenia 5S. Kierownictwo wyższego szczebla nakazało pracownikom ostanie 30 min. swojej pracy poświęcić na sprzątanie zgodnie z standardem 5S. Wywołało to falę sprzeciwu u pracowników, ponieważ była to dla nich strata na wynagrodzeniu. Szef starał się ich zmotywować, ale robił to nieskutecznie. Konsekwentnie odmawiali sprzątania. Przełożony w desperacji poprosił swojego przełożonego o radę, jak radzić sobie z tą sytuacją. Dostał odpowiedź – musisz sobie poradzić. Szukając pomocy dalej poszedł do dyrektora zakładu, który również odpowiedział tak samo. Przełożony poradził sobie – zaczął sam sprzątać. Jego poczucie własnej wartości bardzo mocno spadło. Najbardziej zmieniły się jego relacje z podwładnymi. Ponieważ odbierał postawę swoich pracowników jako brak szacunku, zareagował całkowitym zerwaniem z nimi kontaktu. Ograniczył się tylko do przekazywania celów produkcyjnych oraz zdawkowych komunikatów.Firma, w celu uniknięcia takich sytuacji w przyszłości, postanowiła zastosować inne reguły wprowadzania zmian. Jako pierwszy krok stosuje konsultacje z pracownikami na temat realności zastosowania zaproponowanego pomysłu. Równolegle skierowała wszystkich menedżerów na szkolenie z wprowadzania zmian w organizacji oraz wspierania pracowników w procesie zmiany.

Kierunek: prewencja

  • Znaczenia przede wszystkim nabiera dział HR, który ma olbrzymi wpływ na kształtowanie kultury organizacyjnej. Wraz z zarządem, naczelnym kierownictwem prowadzą działania mające zapobiegać sytuacjom konfliktowym.
  • Nadanie priorytetu w funkcjonowaniu organizacji działowi HR. Podkreślenie jego rangi w funkcjonowaniu organizacji i realizacji celów biznesowych.
  • Jasna deklaracja zarządu, jakiego wsparcia dla HR oczekują ze strony kadry menedżerskiej.
  • Bieżące badania poziomu satysfakcji z pracy pracowników prowadzone cyklicznie raz na dwa lata. Mam klienta, u którego pracuje 2500 osób, gdzie rotacja wynosi 2.7 proc. Podają, że właśnie dzięki tym badaniom udaje im się utrzymać taki wskaźnik. Wnioski z przeprowadzanych ankiet są takie, że jeżeli pracownik jest zadowolony z menedżera, to jest zadowolony z pracy.
  • Coraz więcej firm podejmuje współpracę z business coachem, który wspiera menedżerów w różnych trudnych sytuacjach w obszarach zarządzania zespołem.
  • Cykliczne szkolenia ukierunkowane na rozwój kompetencji w zakresie zarządzania zespołem. Dobrą praktyką są dwa spotkania rocznie, najlepiej przeplatane coachingami. Niewiele firm decyduje się na szkolenia z zakresu radzenia sobie z sytuacjami konfliktowymi. W bieżącej pracy menedżera jest to taka sama kompetencja, jak pozafinansowe motywowanie pracowników
  • Wdrażanie kultury Lean Management. Taki model funkcjonowania organizacji nastawiony jest na człowieka, co skutkuje ukierunkowaniem menedżerów na budowanie poprawnych relacji z podległymi pracownikami i współpracownikami.
  • Team briefing – stałe informowanie pracowników na temat działań podejmowanych przez organizację. Zapobiega to domysłom i zniekształceniom. Buduje otwartą komunikację pomiędzy pracownikami a przełożonymi.
  • Imprezy integracyjne mają „moc” dającą odwagę pracownikom do szczerego powiedzenia przełożonemu, co „leży na wątrobie”. Może forma nie jest czasami przyjemna, ale z drugiej strony wiemy, co w trawie piszczy.
  • Zapraszanie zewnętrznych konsultantów do badania procesów

Jak widać z powyższych przykładów, konflikt w głównej mierze jest wynikiem pozostawienia przełożonych bez wsparcia działów HR w pracy z podwładnymi. Nie bez znaczenia ma również fakt braku czasu na usprawnianie funkcjonowania struktur organizacyjnych.

Autor:

Tomasz Pachoł – specjalizuje się w treningach i konsultingu w zakresie poprawy efektywności organizacji produkcyjnych, rozwoju kompetencji menadżerskich z zakresu motywowania, organizowania i planowania, zarządzania czasem, selekcji i rekrutacji oraz oceny pracowniczej. Prowadzi również projekty dotyczące redukcji konfliktów wewnątrzzespołowych i międzywydziałowych, przygotowania zespołów do wdrażania nowych projektów oraz podniesienia motywacji pracowników na określone kierunki działania firmy. Pracował w firmach produkcyjno-handlowych w branży FMCG oraz dóbr przemysłowych. W okresie 10 lat przeszedł wszystkie szczeble produkcji – od pracownika liniowego po dyrektora zakładu. Obszary którymi się zajmował to: zarządzanie produkcją oraz organizacją procesów produkcyjnych w oparciu o MRP i MRP II, JiT, 5„S”, Lean Manufacturing, ISO i TQM. Przez okres 4 lat zarządzał strukturą handlową w firmie o charakterze dystrybucyjnym, gdzie był odpowiedzialny za kreowanie pracy pionu sprzedaży. Pracował w oparciu o plany krótko i średniookresowe, budżet oraz był odpowiedzialny za optymalizację stanów magazynowych i kosztów transportu. Jest wieloletnim praktykiem w zakresie zarządzania, m.in. dyrektor zakładu w Z.F.M., dyrektor dz. jakości i kontroli wewnętrznej w Univex, dyrektor centrum logistycznego w Quercus, menedżer zarządzający w Prominex, pełnomocnik właściciela ds. rozwoju dz. handlowego w EDPOL.


Artykuł ukazał się w nr 1(19) luty-marzec 2019 czasopisma „Production Manager”.