Zarządzanie

Nieudolna odsiecz doskonalenia

5 kwietnia 2019

Najlepiej działający zakład produkcyjny z tych, w których pracowałem (a pracowałem w wielu) nie stosował żadnych metod ciągłego doskonalenia (Continuous Improvement – CI). Nie było tam (przynajmniej formalnie) ani Lean, ani Six Sigma, ani TPM, ani TPS, ani TQS – choć nie sądzę, że jakikolwiek zakład produkcyjny może działać nie wykonując jakiejś czynności, którą jeden z tych programów uważa obecnie za swój własny wynalazek. Natomiast działający najgorzej również nie stosował żadnych metod ciągłego doskonalenia.

[emaillocker id=”1065″]

A był to ten sam zakład – należący do General Mills zakład zbożowy w Georgii, wówczas najmniejszy w Big „G” Foods. Kiedy pojawiłem się tam po raz pierwszy, miałem za zadanie pomóc w uruchomieniu „nowych” linii pakujących, które zostały sklecone z przestarzałych maszyn odzyskanych z innych zakładów, które albo zamknięto, albo dostały autentycznie nowy sprzęt. Zatem, przynajmniej na początku, linia działała naprawdę kiepsko (choć uczciwie trzeba przyznać, że część produkcyjna, na której już od kilku lat wytwarzano produkty masowe, funkcjonowała dobrze. Piętą achillesową zakładu była właśnie linia pakująca, bo brakowało nam doświadczenia w konfekcjonowaniu i mieliśmy byle jaki sprzęt). Przez kolejne pięć lat razem z moim zespołem szybko i stale ulepszaliśmy te linię. Kiedy zaczynaliśmy, mieliśmy najniższy w całej firmie wskaźnik niezawodności pakowania, a ostatecznie staliśmy się liderem. W żadnym momencie nie stosowaliśmy programów ciągłego doskonalenia, które obecnie stały się pozycją obowiązkową. Powiem to najdobitniej jak się da: gdybyśmy taki program mieli, to jestem przekonany, że nie osiągnęlibyśmy tego, co udało się nam osiągnąć – a staliśmy się producentem o najniższym poziomie kosztów w sieci Big G. Dlaczego? Ponieważ o wiele za często tworzone w dobrej wierze metody doskonalenia w rzeczywistości utrudniają uzyskanie faktycznej poprawy. Oto kilka kluczowych obszarów, w których wiele znanych mi programów CI nie sprawdziło się. Każdy z nich niemalże na pewno położyłby nas na łopatki.

Procesy zamiast ludzi

Na szkoleniu z zakresu przywództwa, w którym ostatnio z wielką przyjemnością uczestniczyłem, David Vander Molen z firmy Barry-Wehmiller wyraził bardzo krytyczną opinię na temat Lean Six Sigma: „to system dla maszyn, a ludzie, którzy dla nas pracują, nie są maszynami”. Naprawdę to do mnie dotarło, ponieważ ujął w słowa to, co widziałem i przeżyłem dziesiątki razy mając do czynienia z nieudanymi wdrożeniami CI. Trwałą poprawę można osiągnąć jedynie poprzez zaangażowanie ludzi, którzy obsługują systemy. Wymaga to autentycznego zrozumienia ich zmagań i potrzeb. Następnie niezbędne jest wykorzystanie odpowiednich zasobów do rozwiązania problemów i nadanie priorytetu konkretnym usprawnieniom, które faktycznie są potrzebne. Zbyt wiele wdrożeń CI działa jak młotek, który widzi jedynie gwoździe i zmusza ludzi do dostosowania się do procesów. Jak słusznie twierdzi Bob Chapman, dyrektor generalny Barry-Wehmiller w swojej książce pt. „Everybody Matters: The Extraordinary Power of Caring for Your People Like Family”: „Lean zaczął skupiać się wyłącznie na liczbach i eliminacji strat. Czy ktokolwiek naprawdę wierzy, że ludzi da się zainspirować koncepcją eliminacji strat?”. W moich zakładach zbożowych siłą napędową dla usprawnień systemu byli nasi technicy, pracujący bezpośrednio na linii. Zanim wymieniliśmy lub zmodernizowaliśmy jakąkolwiek starą maszynę pakującą, inwestowaliśmy w szkolenia i rozwój pracowników, odbyliśmy także liczne wizyty w naszych siostrzanych zakładach, które radziły sobie lepiej niż my. Robiliśmy to, aby zobaczyć i nauczyć się konstruktywnych działań. Wiedzieliśmy więc, do czego zmierzamy – wtedy dopiero tworzyliśmy ukierunkowany na ludzi plan dotarcia do celu. Nie chodzi o to, że nigdy po drodze nie popełnialiśmy błędów – ale kiedy już do nich dochodziło, korygowaliśmy nasz plan, wciąż zachowując koncentrację na ludziach – i szliśmy dalej. Mój przyjaciel z wiodącej fabryki jednej z firm z listy Fortune 500, w której przez 20 lat na siłę wdrażano programy CI i głośno chwalono się sukcesami, powiedział mi w ubiegłym tygodniu, że jego zakład „ponownie uruchamia” swój kluczowy projekt CI – w zasadzie naciskając przycisk „reset” na dokładnie tym samym procesie, który – jak sami przyznają – okazał się porażką. Dodam, że jest to już 3 czy 4 „ponowne uruchomienie” tego samego programu w tym samym miejscu! Wybaczcie mi proszę dosadność, ale pewnie znacie takie powiedzenie: „z piasku bicza nie ukręcisz”…

Teoria zamiast wyników

Kiedyś jedna z firm zaproponowała mi zatrudnienie w charakterze konsultanta CI w centralnej grupie doskonalenia procesów. Praca na tym stanowisku polegała na obsłudze innego działu korporacyjnego, który posiadał własny wewnętrzny zespół konsultantów CI! Od dawna zastanawiam się, dlaczego menedżerowie nie kwestionują istnienia całych działów Black Belts bądź ekspertów dziedzinowych. Naturalne pytanie o to, czy ten wydatek się opłaca wydaje się w jakiś sposób nie na miejscu jeśli chodzi o CI. Wydaje się, że zachodzi tu coś w rodzaju efektu podążania za tłumem – skoro wszyscy wielcy gracze stosują CI, to chyba warto? Ale związane z tym koszty powinny być analizowane tak samo dokładnie, jak każda inna pozycja na liście wydatków, aby mieć pewność, że dostajemy to, za co płacimy. Oprócz kontrolowania finansów, musimy też zwracać uwagę na to, jak zachowują się eksperci od ciągłego doskonalenia. Jeśli w rozmowie z weteranem zakładu niegrzecznym tonem mówią mu, jak ma wykonywać swoją pracę i to wyłącznie na podstawie jakiegoś sztampowego procesu, który poznali w dusznej sali konferencyjnej hotelu lub w korporacyjnym centrum szkoleniowym, to sukcesu nie będzie. Niestety, widziałem, że dzieje się tak bardzo często. Skuteczny wdrożeniowiec CI zdaje sobie sprawę, że prawdziwymi ekspertami są ludzie obsługujący sprzęt i wytwarzający produkt – a reszta albo im pomaga, albo jest odpadem, który chcemy wyeliminować. We wspomnianych zakładach zbożowych, poza kilkoma przysłanymi z centrali technikami pakowania, którzy pracowali przy uruchomieniu naszej linii pakującej, życzliwymi kolegami z siostrzanych zakładów oraz kilkoma technikami przysłanymi przez dostawców, którzy pracowali z nami przy szkoleniach i rozwiązywaniu problemów, zasadniczo radziliśmy sobie sami, działając w ramach własnego budżetu. Wiem, że zdarzają się sytuacje, w których ekspercka wiedza z zakresu CI faktycznie się zwraca, ale działania te zawsze muszą być właściwie ukierunkowane, a eksperci muszą służyć ludziom wykonującym prawdziwą pracę.

Papiery, papiery, papiery

O co chodzi z tymi wszystkimi audytami i dokumentami, listami kontrolnymi i raportami oraz innymi tego rodzaju papierami, powszechnymi w świecie CI? Widziałem całe scentralizowane bazy danych stworzone tylko po to, aby pomieścić formularze, które były wypełniane dla dokumentacji każdego działania związanego z CI, a następnie archiwizowane i nigdy więcej nie oglądane. Jeśli poświęcasz więcej energii na papiery lub prezentacje niż na faktyczne działania na rzecz poprawy, to znaczy że robisz wszystko na opak. W naszym zakładzie nie mieliśmy formularzy ani dokumentacji wynikającej z programu CI. Próbowaliśmy rozwiązań, które zespół uznał za potencjalnie lepsze, a jeśli poprawiały one naszą pracę zespołową, niezawodność lub finanse, to po prostu je kontynuowaliśmy. Jeśli nic nie poprawiały, rezygnowaliśmy z nich.

Zbyt wiele narzędzi, zbyt małe korzyści

Choćby pobieżne spojrzenie do Internetu pokazuje ogrom dostępnych narzędzi Lean. Oszałamiająca jest już sama liczba i nazwy dziesiątek rzeczy, które tam znajdziemy. Teraz wiem, że wiele z tych narzędzi ma pewną wartość. Ale w połączeniu stają się one istnym koszmarem. Zbyt wiele programów CI to jedynie wyczerpująca lista narzędzi, z których uczyniono cel sam w sobie. Przypomina mi się moja współpraca z pewnym wiceprezesem (i wcale nie są to miłe wspomnienia), który usiłował podkręcić tempo swojej kariery, zlecając wdrożenie pewnego eklektycznego programu CI, który wyglądał jak jedna z bardziej rozbudowanych list i który miał być ukończony w ciągu zaledwie kilku lat. Całość okazała się gigantyczną, kosztowną, wyczerpującą i demoralizującą klęską. Jeśli nie mieliście okazji widzieć czegoś takiego na własne oczy, to będziecie zaskoczeni tym, jak szybko u ludzi pojawia się „zmęczenie narzędziem” i tracą zainteresowanie całym tym cyrkiem – a co gorsza, na zawsze zostaje im niechęć do wszystkich tego rodzaju wysiłków na rzecz poprawy.

Język oderwany od ludzi

Spójrzmy jeszcze raz na listę narzędzi: „Analiza Kano”, „Mapa SIPOC” „Wykresy RACI i Quad”, „Wykres Gantta”, „Analiza Pareto”, „Studia Kappa”, „Analiza Czasu Taktu”, „Wydarzenia Kaizen” (mógłbym tak wymieniać jeszcze długo…). A teraz postawmy się w sytuacji pracownika linii produkcyjnej. To nie są głupi ludzie – przeciwnie, to jedni z najlepszych i najbystrzejszych osób, z jakimi kiedykolwiek pracowałem. Nie są to również ludzie, których kręci absurdalny, korporacyjny żargon. A mimo to idziemy do nich i wyrzucamy z siebie hasła typu „Gemba”, „Kanban” i „Poka-Yoke” i zastanawiamy się, dlaczego patrzą na nas jak na idiotów. Mała podpowiedź: dlatego, że kiedy mówimy i zachowujemy się w ten sposób, to faktycznie nimi jesteśmy. Naszym pierwszym zadaniem jako liderów jest angażowanie ludzi w taki sposób, aby czuli się komfortowo, a nie abyśmy my czuli się mądrzejsi niż wszyscy inni. Oto mój najpoważniejszy zarzut pod adresem wielu programów CI: skonstruowane są tak, jakby powstały, by zmienić nas wszystkich w świeżo upieczonych inżynierów, którzy myślą, że wszyscy oprócz niego są głupkami (wiem co mówię, bo wiele lat temu sam taki byłem). Zaklinam na wszystkie świętości: pozbądźmy się tej niezrozumiałej terminologii i zacznijmy używać podstawowych narzędzi i środków, zrozumiałych dla każdego. Dokładnie to zrobiliśmy w moich ulubionych zakładach zbożowych, a wyniki mówią same za siebie.

Podsumowując…

Z pewnością nie nalegam, aby wylać dziecko z kąpielą. We wszystkich metodologiach CI jest mnóstwo elementów, które – odpowiednio zastosowane – mają prawdziwą wartość. Ale jeśli nie zaczniesz od poznania własnego zespołu, rozmawiając z każdym z jego członków osobiście i z szacunkiem, aby zachęcić ich do zidentyfikowania problemów i pomocy w znalezieniu rozwiązań, a także nagradzając ich za podjęte wysiłki – poniesiesz porażkę. Jak pokazało wiele wdrożeń programów CI na koniec okaże się, że wcale nie eliminujesz strat, lecz je powiększasz, wyrzucając pieniądze na nieudane działania (często powtarzane w kółko). Można to łatwo sprawdzić: jeśli ludzie, którym twoje programy mają pomagać, nie angażują się w nie z własnej woli, to są one bezwartościowe i nieopłacalne. Mój najgorszy zakład stał się moim najlepszym zakładem, ponieważ zaczęliśmy od świetnego zespołu i wspaniałego systemu pracy. Skupiliśmy się na ich ulepszaniu dzięki odpowiedniemu szkoleniu, zaangażowaniu, wzmocnieniu i nagrodom. Nigdy nie zapomnę jednego z moich techników pakowania, Erica Morgana, który osobiście zaprojektował modernizację naszych starszych workownic na zboże, umożliwiającą wyposażenie ich w serwonapędy. Pomogłem mu zdobyć pieniądze, wykonać szczegółowe projekty inżynieryjne oraz umożliwiłem zdobycie części i zatrzymanie linii na czas potrzebny na przeróbki. W rezultacie powstały workownice, które były lepsze niż nowe – nawet lepsze niż te z serwonapędami, które sprzedawał wówczas producent naszych maszyn. Żaden program CI nigdy nie doprowadziłby do osiągnięcia tego, co zrobił Eric, ponieważ był zmotywowany, pewny siebie i chciał zmienić coś na lepsze. I z pewnością mu się udało. Oto właśnie przewaga ludzi nad procesami.

Autor:

Jim Vinosky

Kilkadziesiąt lat spędził w „okopach” produkcji, koncentrując się na inżynierii, działaniach operacyjnych i zarządzaniu. W karierze przeszedł od pracy na hali produkcyjnej do sal zarządu takich jak Ralston-Purina i General Mills, produkujących wszystko – od tworzyw sztucznych, poprzez farby aż po żywność i bourbon. Prowadzi blog w serwisie The Interface. Jest autorem m.in. portalu Forbes.com.

[/emaillocker]