Zarządzanie

Jakość… przywództwa w zarządzaniu zmianą

19 grudnia 2018

Kiedy słyszymy o niesatysfakcjonujących wynikach, porażkach czy w końcu upadkach firm, mamy tendencję aby post-factum przypisać je poważnym strategicznym błędom, brakom w wiedzy merytorycznej pracowników i zarządów lub nieoczekiwanym zmianom rynku. I chociaż każdy z powyższych czynników może być adekwatnym wyjaśnieniem części problemu, coraz częściej świat biznesu zdaje sobie sprawę, że na liście głównych przyczyn trzeba umieścić w pierwszej kolejności dysfunkcje zarządcze i nieporadność we wdrażaniu zmian w organizacji.

[emaillocker id=”1065″]

Zarządzanie projektem – nieodzowne i niewystarczające

Przygotowanie głębokich transformacji – reorganizacji i restrukturyzacji spółek, przebudowy obszarów funkcjonalnych, znaczących zmian portfela produktów, wdrożenia systemów IT czy uruchomienia nowych procesów – jest nierzadko świetnie zaplanowane od strony projektowej. Mamy jasność odnośnie oczekiwanych rezultatów, obszerne specyfikacje produktów bądź systemów, opisy stanu docelowego procesów, czytelnie rozpisane harmonogramy i listy zagrożeń. Mamy też nieskończone zasoby myślenia życzeniowego i przekonanie, że doskonale przygotowany merytorycznie projekt musi się udać.

Jednym słowem, próbujemy sprowadzić zarządzanie zmianą do profesjonalnego zarządzania techniczną warstwą projektu. Tym samym, kompletnie pomijamy jego istotę – wsparcie ludzkiej strony zmiany, mające umożliwić realne uzyskanie zakładanych rezultatów – oraz odmienne od projektowych procesy, techniki i narzędzia.

Każdy szanujący się zarząd wie jakich rezultatów oczekuje od zakładanej reorganizacji czy dużego projektu. Zmiana dynamiki wzrostu, poprawa marżowości, poprawa efektywności, odwrócenie trendu, dopasowanie struktury organizacji do wymagań biznesowych, zapewnienie stałego dopływu talentów – przykłady można mnożyć i dla większości przypadków można sprowadzić je do kilku precyzyjnych, liczbowych miar. Nie każdy chce przyjąć do wiadomości, że prawdopodobieństwo dowiezienia zakładanych benefitów może zmniejszyć się 6-krotnie (!) w zależności od jakości zarządzania zmianą. Dodatkowo, nie każdy zarząd akceptuje, iż projekty wymagające nieznacznej zmiany zachowania pracowników, są zwykle z kategorii inkrementalnych i nie wnoszą radykalnej poprawy w wynikach organizacji. Jednym słowem, chętnie podróżowalibyśmy Pendolino, na które właśnie złożyliśmy zamówienie lecz negujemy potrzebę przebudowy infrastruktury, kursów doszkalających dla kadry, dostosowania wymagań i gratyfikacji, a nawet dyskusji na temat potrzeby związanej z nowym taborem, bądź informacji o tym, iż właśnie wycofujemy z użytku wagoniki WKD. Można również zaobserwować próby sprowadzenia zarządzania zmianą do przypadkowej, jednostronnej komunikacji – najczęściej dopiero w momencie implementacji rozwiązania.  Jest tak samo nagminne, jak błędne – pomija wagę czasu, motywacji, kompetencji, aplikacji i systemów wzmocnienia. I tu dochodzimy do kluczowego elementu – jakości przywództwa w zarządzaniu zmianą.

Być albo nie być każdej zmiany, czyli kim jest Twój sponsor?

Odkładając na bok niemłode już dowcipy na temat tego co jest ważniejsze – jakość pracy dyplomowej czy nazwisko promotora, dobór odpowiedniego sponsora o wysokich umiejętnościach wdrażania zmian, jest wskazywany jako pierwszy czynnik decydujący o powodzeniu dużego projektu. Tym bardziej ciekawie wygląda statystyka, świadcząca o tym, że ponad połowa osób, którym powierzono opiekę nad projektami, nie potrafi precyzyjnie wskazać elementów swojej roli, które mają wpływ na skuteczne wdrożenie zmian. Nawet doskonały kierownik projektu nie jest w stanie przejąć na siebie kluczowych odpowiedzialności sponsora. Na skuteczne wdrożenie zmiany w organizacji składa się skuteczne wdrożenie dziesiątek, setek czy tysięcy indywidualnych zmian postępowania poszczególnych pracowników. Po drugiej stronie zawsze jest człowiek wraz z jego historią, oczekiwaniami, nawykami, motywacjami, potrzebami, talentami i niedoskonałości. Tak jak nie ma znakomitych drużyn bez doskonałych trenerów czy nieprzeciętnych organizacji bez nieprzeciętnych liderów, tak samo nie ma skutecznych projektów bez znakomitych sponsorów. Bez względu na obszar funkcjonalny, którego dotyczy projekt, sponsor powinien przede wszystkim przyjąć na siebie poniższe trzy zadania:

  1. Zadbaj o lidera projektu i zespół projektowy

Znakomity kierownik projektu to prawdziwy rodzynek. Jest merytorycznym ekspertem, rozumie dynamikę organizacji i zasady wpływu, potrafi trafnie ocenić ryzyko oporu i w dużej mierze nim zarządzić, szybko zdobywa wiarygodność, ma łatwość prowadzenia zróżnicowanych zespołów, nie traci efektywności w obliczu równoczesnego rozwoju wielu wątków, prezentuje szeroką gamę umiejętności i wiedzy. Członkowie dobrego zespołu projektowego są nieustępliwi, rozumieją merytoryczne zależności pomiędzy sobą, potrafią z należytym wyczuciem albo zabrać głos albo słuchać, ich ekspertyza jest niekwestionowana. Podczas intensywnej zmiany, zarówno zespół jak i lider projektu są pod presją czasu, oczekiwań, oporu, różnych stref wpływu, trudności w pogodzeniu pracy projektowej z biznesową codziennością – to wszystko składa się na poważne obciążenie. Pozostawieni sami sobie, w pewnej chwili ugną się pod presją i zaczną tracić energię, skuteczność i satysfakcję. A stąd już tylko krok do spadku zaangażowania i braku wyników.

  1. Konsoliduj interesariuszy

Żaden projekt nie odbywa się w próżni, a im większa jest planowana zmiana i oczekiwane rezultaty, tym bardziej rośnie grono interesariuszy. Nawet jeżeli oczekiwania odnośnie rezultatów są zbieżne, w trakcie trwania projektu pojawią się różne perspektywy, konflikty, niespójne propozycje rozwiązań. O ile na bieżąco może starać się brać je pod uwagę i uwspólniać kierownik projektu, o tyle przy tematach większej wagi, jedynie sponsor jest w stanie zunifikować organizację. Podobnie jest w przypadku zaangażowania w projekt bezpośrednich przełożonych poszczególnych zespołów w organizacji – to nie kierownik projektu będzie miał wystarczającą wiarygodność i siłę aby egzekwować skutecznie balans pomiędzy codziennymi obowiązkami a pracą projektową. Zaniechania w tym obszarze oznaczają dla zespołu projektowego polityczną walkę na kilku frontach, poświęcanie czasu i uwagi na elementy inne niż merytoryczne, rosnącą frustrację. A stąd już tylko krok do spadku zaangażowania i braku wyników.

  1. Aktywnie komunikuj celowość projektu i pokaż swoje zaangażowanie

Zespół projektowy, kierownik projektu i bezpośredni przełożeni osób zaangażowanych w zmianę mogą wykonać cenną pracę na poziomie indywidualnym – poszczególnych osób ze swoich zespołów – komunikując szczegółowe informacje, układając zadania, rozwiewając obawy, oferując wsparcie i trening. Natomiast jedyną osobą, która może skutecznie przekazać komunikat o celowości i wadze projektu dla całej organizacji jest główny sponsor. Nikt inny nie będzie tak wiarygodny, nikt inny nie będzie mógł pokazać pełnego kontekstu projektu i związanej z nim zmiany. Nikt inny również nie zaoferuje elementu stabilności w niejednoznacznych czasach. Dlatego dla dużych projektów aktywną rolę sponsorów powinny brać na siebie osoby ze ścisłego kierownictwa organizacji, z prezesami włącznie. Kluczem jest tu słowo „aktywnie” – prezentacja zaangażowania jedynie podczas rozpoczęcia zmiany po to tylko aby delegować swoją odpowiedzialność na kierownika projektu jest po pierwsze nieskuteczna, po drugie potrafi mocno sfrustrować organizację. A stąd już tylko krok do spadku zaangażowania i braku wyników.

Równoległe zmiany, wykładniczy wzrost ryzyka

Projekt projektowi nie równy, więc i strategia zarządzania zmianą musi być szyta na miarę. Bez względu na wybór wiodącego modelu, podejście do zmiany jest funkcją oceny trudności projektu i gotowości organizacji do radzenia sobie z nieuniknioną niejednoznacznością.

Dostępne zasoby wiedzy są olbrzymie:

  • osiem kroków Kottera pozwoli usystematyzować przygotowanie, z naciskiem na dyscyplinę wdrożenia w pełni przemyślanych rozwiązań,
  • podejście Williama Bridgesa (WBTS) da wsparcie w zrozumieniu emocjonalnego aspektu zmiany na indywidualnym poziomie,
  • model Lewina ułatwi pełne zaangażowanie pracowników w przygotowanie zmiany i co za tym idzie zwiększenie poczucia bezpieczeństwa i przynależności,
  • sekwencja 7S opracowana przez McKinsey to próba połączenia twardych elementów projektowych z aspektem kulturowym.

Zasłużoną popularność zdobył już wiele lat temu model ADKAR, który jest nieoceniony przy wsparciu zmiany zachowań indywidualnych i grupowych. Równocześnie, umożliwia skalowalność, przy zachowaniu spójności modelu, co dla lidera odpowiedzialnego za przeprowadzenie dowolnej organizacji przez zmianę jest nieocenione. Podobnie jak w przypadku wykładniczo rosnącej ilości interakcji w zależności od rozmiaru zespołu, równoległe wdrażanie wielu zmian podnosi poziom trudności całego ćwiczenia do potęgi. Struktura zarządzania techniczną stroną projektu takiej transformacji – o skali spotykanej np. po przejęciach bądź połączeniach spółek – jest zwykle mądrze wypracowana i dobrze wspierana. Pozwala to zapewnić przejrzystość statusu poszczególnych inicjatyw i umożliwia reakcję na materializujące się ryzyka. Nie zapewnia niestety wzmocnienia receptywności środowiska, w którym ma miejsce, a co za tym idzie nie gwarantuje osadzenia się wdrażanych rozwiązań. To już rola liderów.

Efektami marnie prowadzonego zarządzania zmianą są widoczne problemy w relacjach z klientami, zmniejszenie produktywności, narastający opór wewnątrz organizacji a ostatecznie utrata cennych pracowników. Dzięki autentycznemu i mądremu przywództwu można uratować wiele potknięć po stronie technicznej czy procesowej. Odwrotna zależność jest znacznie słabsza. Stąd przy projektach wielowątkowych, gdzie wprowadzamy równolegle szereg zmian w organizacji, jakość przywództwa ma jeszcze większe znaczenie. Wraz ze wzrostem potencjału pomyłek, opóźnień, rozwiązań wymagających poprawy po stronie technicznej, rośnie zarówno potrzeba jak i rola sposobu zarządzania i podejścia do indywidualnych osób.

Dzisiejsze przywództwo w zmianie, jutrzejsza kultura organizacji

Znacząca zmiana biznesowa – taka, która dotyka dużej grupy osób i której powodzenie zależy od ich chęci i umiejętności, a ostatecznie rzeczywistego zmodyfikowania sposobu w jaki wykonują swoją codzienną pracę – to w istocie również zmiana kultury organizacji. Poprowadzenie swoich pracowników przez wyboistą ścieżkę odejścia od dotychczasowych nawyków i związanego z tym dyskomfortu jest odpowiedzialnością liderów na wszystkich szczeblach. Odpowiedzialnością równie istotną jak dbałość o codzienne wyniki biznesu. Autentyczne, mądre przywództwo w okresie zmiany nie tylko gwarantuje jej skuteczność ale również jest elementem budowy przyszłej kultury organizacji. Każdy kryzys, każda transformacja to okazja aby rozwinąć siebie i swoich ludzi – to sytuacja sprzyjająca nauce znacznie bardziej niż codzienny wysiłek utrzymania status-quo. Biorąc pod uwagę szybkość dostosowania się do ewoluujących warunków rynkowych, organizacje w swojej praktyce gotowe na zmiany biją na głowę swoich nieporadnych konkurentów, prowadzonych w folwarczny sposób przez pełnych samouwielbienia menedżerów o wątpliwych umiejętnościach.

Osadzone już w świecie biznesu powiedzenie, iż gracze klasy A przyciągają do siebie graczy klasy A, zaś gracze klasy B zawsze będą pracować z graczami klasy C – jest dobrą ilustracją perspektyw, jakie ma przed sobą organizacja prezentująca wysoką jakość przywództwa w okresie zmiany (najtrudniejszym z indywidualnej perspektywy pracowników). Zrób to dobrze i każda kolejna transformacja będzie miała trakcję od samego startu. Nie doceń wartości zarządzania zmianą, zaniechaj to co składa się na zadbanie o swoich pracowników w zmianie, a każda kolejna będzie mniej efektywna od poprzedniej.

Zarządzanie zmianą to umiejętność o olbrzymim znaczeniu – znajomość narzędzi, procesów i metodyki ułatwia zarówno planowanie jak i egzekucję znaczącej zmiany. Jednak nawet doskonała znajomość modeli i zasad nie zastąpi przywództwa na wysokim poziomie, zwłaszcza jeżeli aspiruje się do gruntownej przebudowy organizacji bądź jej dużych obszarów. Kultura, zachowania, postawy a co za tym idzie skuteczność działań, nie są efektem wykorzystania mądrej metodyki. Są efektem codziennej pracy ze swoimi zespołami, wcielania w życie hasła „najlepszy wykład to własny przykład”, dopasowywania swojego stylu i procesów do ludzi, z którymi się pracuje, podejmowania decyzji zarówno tych pozytywnych, jak i tych które wiążą się czasowymi trudnościami. Wszystko to dlatego aby móc osiągnąć więcej – na poziomie osobistym i organizacyjnym – niż udałoby się w pojedynkę i w samotności.

Nieco prowokacyjnie lecz z pewnością z dużą dozą wiarygodności, podsumował kwestię wagi przywództwa Paul Polman, wieloletni CEO Unilever – „…Ostatecznie, wszystkie organizacje grające w tej samej lidze są merytorycznie takie same. Jedyne co je odróżnia to jakość przywództwa…”.

 

Źródła:

* ©Prosci. ADKAR model for change management

* ©Prosci. PCT® model

* Patrick Lencioni. “Five dysfunctions of a team”

* Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi; HBRP.  “Mądry lider”

* Bill George; CNBC. „As consumer giants struggle, Unilever rises above the pack”

 

Autor:

Maciej Kaniowski

W latach 2001-2014 związany z Mars Inc, gdzie pełnił m.in. rolę Szefa Fabryki, odpowiadał za europejską strategię produkcyjną czy wdrażanie S&OP+ jako Dyrektor ds. Logistyki Rynkowej i Strategii w Mars Polska. W latach 2014-2016 w Bakalland, jako Dyrektor Operacyjny, odpowiadał za produkcję, łańcuch dostaw, planowanie, zakupy i inwestycje oraz połączenie operacji spółki po M&A z Delecta. Od 2016 roku odpowiedzialny za transformację obszaru operacji oraz HR w kolejnym projekcie z funduszem Private Equity – w przemyśle przetwórstwa drobiu. W wolnych chwilach fan motocyklizmu i narciarstwa.

 

[/emaillocker]