Unicestwienie ciągłego doskonalenia

Czy kiedykolwiek spotkałeś menedżera, który nie lubi idei ciągłego doskonalenia? Wielokrotnie zadawałem to pytanie sobie i paru innym osobom i nikt nie przychodzi nam do głowy. Wszyscy zdają się je uwielbiać! Dlaczego zatem wysiłki na rzecz ciągłego doskonalenia idą na marne? Mam na ten temat swoją teorię, którą chcę się z wami podzielić.

Moim zdaniem wielu menedżerów myśli w ten sposób:

PROBLEM = PROBLEM

Takie podejście to niekoniecznie coś złego, przynajmniej jako punkt wyjścia. Całkiem możliwe, że wiele problemów organizacji faktycznie ląduje na biurku menedżera, co niekoniecznie mu się podoba, zwłaszcza jeśli wyznaje następującą zasadę:

NIE MA PROBLEMU = NIE MA PROBLEMU

Wielu menedżerów zbacza z obranego wcześniej kierunku, aby rozwiązać napotykane problemy. Kiedy taki nieszczęśnik odkryje nowe trudności lub stanie w obliczu sytuacji, w której problemów jest zbyt dużo, z reguły popada w frustrację. W jednym i drugim scenariuszu podlegli mu pracownicy zaczynają myśleć według zasady:

PROBLEM = NIE MA PROBLEMU

Pracownik albo zaczyna ukrywać problemy, aby nie drażnić swojego szefa, albo staje się na nie obojętny, ponieważ i tak nie zostaną rozwiązane. Tak czy inaczej, menedżer nie osiąga upragnionego stanu (NIE MA PROBLEMU = NIE MA PROBLEMU) i wykorzysta każdą nadarzającą się okazję, aby ten pożądany stan osiągnąć. Zatem ilekroć pojawią się metody rozwiązywania problemów, są one witane z otwartymi ramionami, niemalże bez względu na cenę, a na scenę wchodzą specjaliści ds. doskonalenia. Menedżer przeciera oczy ze zdumienia! Nagle ma innych ludzi do rozwiązania jego własnych problemów, więc coraz bardziej zbliża się do pożądanego przez siebie stanu. Teraz wreszcie ma czas na naprawdę ważne rzeczy!

Niektórzy z tych specjalistów słyszeli o pewnym ekspercie w dziedzinie ciągłego doskonalenia zwanym Toyota, który hołduje tej oto zasadzie:

NIE MA PROBLEMU = PROBLEM

Dla specjalistów ds. doskonalenia z reguły ma to sens: jeśli chcesz coś poprawić, potrzebujesz czegoś do poprawy. A jeśli twoim celem jest ciągłe doskonalenie, potrzebujesz ciągłego dopływu tematów do doskonalenia. Pojawia się jednak pewien drobny problem, który ma związek z naturą ludzką. Mianowicie:

NIE WSZYSTKIE PROBLEMY SĄ SOBIE RÓWNE

Rozwiązując nieistotne problemy nie utrzymamy entuzjazmu na wysokim poziomie. Prędzej czy później ludzie zaczną zadawać pytania o to, które problemy należy rozwiązać i dlaczego? Odpowiedzi na te pytania oczekuje się od menedżerów. I tu dochodzimy do sedna:

MENEDŻEROWIE MOGĄ MIEĆ PROBLEM Z ODPOWIEDZIĄ NA PODOBNE PYTANIA….

Przyzwyczaili się bowiem do tego, że mają mniej problemów, ponieważ ich rozwiązywanie zlecili specjalistom ds. doskonalenia, a także, że mają czas na naprawdę ważne rzeczy. A teraz problemy jak bumerang lądują z powrotem na ich biurku. Co gorsza, menedżerowie mogą uważać swoją niezdolność do odpowiedzi na te pytania za DUŻY PROBLEM.

Jak myślisz, jak zareaguje menedżer?

Jaki twoim zdaniem będzie miało to wpływ na relacje między menedżerami, specjalistami ds. doskonalenia i pracownikami?

Czy możliwe jest, że mechanizm, który tutaj opisuję, może faktycznie być powodem, dla którego ciągłe doskonalenie tak naprawdę wcale nie jest ciągłe?

Jak myślisz, co jest praprzyczyną takiego stanu rzeczy?

Jakie środki zaradcze chciałbyś wypróbować?

Będzie mi miło dowiedzieć się, czego się nauczyłeś!

Posted by | View Post | View Group