Turkus ukryty w Lean

Ostatnio zainteresowało mnie to, która z amerykańskich firm jest najstarsza. Dlaczego się nad tym zastanawiam? Nurtuje mnie, jak to jest z kontynuacją biznesu w Stanach Zjednoczonych. Wikipedia jako najstarsze przedsiębiorstwo w USA wskazuje farmę Shirley Plantation z 1613 roku. Daje nam to 404 lata działania, co jest całkiem niezłym wynikiem, chociaż artykuły wskazują, że wykupiono ją w roku 2012. Następna jest farma Tuttle’s Red Barn z 1632/33 roku (według niektórych źródeł to ona jest najstarszą firmą w USA). To daje równie imponujące 385 lat. Najstarszy hotel w Stanach Zjednoczonych (co również mnie ciekawi), według Wikipedii, pochodzi z 1667 roku (350 lat istnienia). Natomiast najstarszy hotel świata znajduje się w Japonii i działa już 1312 lat, a drugi – też japoński – ma 1300 lat. Nawet jeżeli uznamy Shirley Plantation za najstarszą firmę amerykańską, to w porównaniu z najstarszą firmą japońską – Kongo Gumi (firma budowlana), która przetrwała na rynku 1438 lat, nie jest to nawet niemowlak (ponad 1000 lat różnicy).

Recepta na długowieczność

Firma, aby przetrwać tak długo, musi do pewnego stopnia przyjąć zasady zbliżone do tych funkcjonujących w organizacjach turkusowych. Gdyby pracownicy nie byli zadowoleni z pracy w organizacji – klienci też tacy nie będą i podobne przedsiębiorstwo nie przetrwa więcej niż 100 lat. W obecnych czasach zaczyna być to coraz trudniejsze, bo niewiele firm interesuje się szczęściem pracownika i zadowoleniem klienta. Oficjalnie mówi się, że klient jest najważniejszy, ale przyglądając się temu, jak firmy w rzeczywistości ich traktują widać, że nastawione są jedynie na zysk. Mają procedury, które nie tylko nie chronią klientów, ale powodują straty po obu stronach. Takie firmy na ogół mają monopol i kontynuują działalność do momentu, aż ktoś się zdenerwuje i założy konkurencyjną firmę. Niszczenie klienta nigdy nie zakończy się sukcesem. W kontekście tego, co obserwuję w Polsce, Europie i USA, zasmuca mnie fakt, że trzeba uciekać się do nowych teorii zarządzania turkusowego pomimo, iż metodologia Lean jest dosyć dobrze znana. To świadczy jedynie o tym, jak bardzo Lean w wydaniu amerykańskim odeszło od korzeni japońskich. Podejrzewam, że przeświadczenie amerykańskich profesorów MIT, iż systemy Toyoty pochodzą od ich systemów rodzimych, spowodowało, że nie zadali sobie trudu sprawdzenia, czy aby przypadkiem nie ma tam innych korzeni…

W dzisiejszej Japonii zostały już jedynie namiastki tego, czego można było doświadczyć jeszcze w latach 90-tych. Nadal jednak poziom obsługi klienta jest o niebo lepszy niż nawet najlepiej zorganizowana obsługa klienta w Polsce. Gdy powstawała Toyota, w Japonii nie było jeszcze organizacji w stylu fabryki Forda. Manufaktura była wysoko rozwinięta, ale wymagała lat treningu, aby bez pomocy maszyny ręcznie skrawać przedmioty z mikronową dokładnością. Dojście do takiego poziomu wymagało wielu lat treningu. A w fabryce, która wykonuje masową produkcję, potrzebna była niewykwalifikowana siła robocza, zarządzana przez kilku specjalistów. Nic więc dziwnego, że Toyota początkowo przyjęła styl amerykański, lecz bardzo szybko zmieniła go na tradycyjny, japoński, bo zachodni nie sprawdzał się w tamtejszych realiach. Tym, co uderzyło mnie, gdy wszedłem do Toyoty w Japonii, był poziom dbania o zadowolenie pracownika. Cały system został zbudowany tak, aby pracownik na najniższej linii, o ile czuł się na siłach, a czasem nawet z pominięciem jego samooceny, przygotowywany był do roli prezesa. Każdy pracownik miał możliwość decydowania o tym, co dzieje się w powierzonych mu zadaniach. W japońskiej Toyocie nie istnieje opis stanowiska pracy. Jest tylko ogólny zakres obowiązków, i zadania, które dana grupa ma do wykonania. Nie jest ważne, kto je wykona, ważny jest wysoki poziom.

Japońskie korzenie turkusu

Frederic Laloux w swojej książce pt. „Reinventing Organizations – A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness”, stawia następujące pytania:

1. Jak wyglądają organizacje zbudowane w oparciu o następny stopień świadomości i jak czuje się w nich człowiek?
2. Czy jest możliwe opisanie ich struktur, praktyk, procesów i kultur w detalach gotowych do użycia tak, aby można było samodzielnie tworzyć takie organizacje?
3. Czy jesteśmy w stanie stworzyć organizacje wolne od patologii tak często pojawiających się w firmach? Czy te organizacje mogą być wolne od polityki, biurokracji, walk wewnętrznych, stresu, wypalenia, rezygnacji, odrzucenia, apatii, wolne od puszenia się na górze i od negatywizmów na najniższych szczeblach?
4. Czy możemy stworzyć nowy model organizacji, który pozwala, aby praca była produktywna, satysfakcjonująca i znacząca?
5. Czy jesteśmy w stanie stworzyć miejsca pracy z prawdziwą duszą (czy to szkoły, czy szpitale, czy normalne firmy, czy też organizacje „non profit”), gdzie nasze talenty będą rozkwitać?

Bardzo mnie to zastanowiło, gdyż Toyota w latach 90-tych już była taką, bardzo elastyczną, organizacją. Polityki niemalże tam nie zauważałem, choć z perspektywy czasu wiem, że istniała. Biurokracji było mało, liczyło się działanie i szybki raport. Walk wewnętrznych również niemal nie było, chyba że szło o poważne ulepszenie, którego wiele osób nie rozumiało. Wtedy nie tyle walka, co dyskusja bywała dobrze zaogniona. Produktywność i dbanie o satysfakcję narzucone jest przez systemy Toyoty. Negatywizm spotykałem rzadko. Talenty pracowników były wspierane poprzez system Hoshin Kanri. Laloux w swojej książce pokazuje również proces rozwoju świadomości człowieka, który miał też wpłynąć na ewolucję organizacji. W okresie, gdy powstawały obecne najstarsze firmy w Japonii, czyli 1400 lat temu, reszta świata podobno wchodziła na poziom bursztynowy. Miały to być oficjalne hierarchie zarządzane za pomocą kija.

Tymczasem w Japonii, od prawie 2700 lat za sprawą Shinto, istnieje bardzo ciekawy nurt, który utrzymał się do dnia dzisiejszego. Mówi on o harmonii.

Reguły przetrwania

Shinto wskazuje, że człowiek jest „bogiem własnego życia”. Bogiem z małego „b”, gdyż nie jest w stanie nic zrobić drugiemu człowiekowi. Dlaczego? Bo tak naprawdę drugiego człowieka nie ma. Tym, co jest, jestem ja, tylko patrzący na świat z innego punktu widzenia. W tym sensie otaczająca nas rzeczywistość jest jedynie lustrzanym odbiciem własnego wnętrza. Można powiedzieć, że to podejście podobne do tego, jakie propaguje Elon Musk z Tesli, o życiu w wirtualnej rzeczywistości. Tego rodzaju spojrzenie na świat powoduje, że Japończycy, którzy zostali wychowani w tej kulturze, w kontakcie z drugą osobą kierowali się zasadą: „Traktuj bliźniego jak siebie samego”. I te organizacje, które przetrwały przez ponad 1000 lat, dbały o pracowników i kultywowały harmonię. Badania wskazały natomiast, że firmy, które utrzymały się na rynku ponad 300 lat mają następujące cechy (co ciekawe, Toyota pomimo, iż jest względnie młodą firmą, miała podobne zasady):

Harmonia z otoczeniem

Aby ją osiągnąć, priorytetem jest zbudowanie harmonii wewnątrz organizacji, a przez to emanowanie tą harmonią na zewnątrz i kreowanie relacji z dostawcami, klientami oraz lokalną społecznością.

Nie zarabiać kosztem klientów

W organizacjach, gdzie udziałowcy cały czas wywierają presję, aby osiągać jak największe zyski, nie ma mowy o tym, by zbytnio nie zarabiać kosztem klienta. W firmach rodzinnych oraz w tych, w których udziałowcy dbają o długoterminowy rozwój, a nie o natychmiastowe zyski, takie podejście jest możliwe, ale czy popularne? Otóż z własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że w Japonii lat 80-tych, a nawet 90-tych był to standard. Klient ma wracać najczęściej, jak można. Aby mu to umożliwić, cena musi być na tyle wysoka, aby przyniosła profit dostawcy, ale jednocześnie na tyle niska, aby klienci bez wahania wrócili po jeszcze.

Spójność i poczucie tożsamości

Identyfikacja z firmą była w Toyocie czymś na porządku dziennym. Do roku 2000, kiedy to wydelegowano mnie do budowy fabryki Toyoty w Wałbrzychu, zawsze podziwiałem młodzież, która dorabiała w restauracjach. Nie mieli umowy o pracę. Myślę, że w owych czasach nie mieli żadnej umowy. Ja też w Toyocie nie podpisywałem żadnej umowy, choć byłem pełnoprawnym pracownikiem. Pracowali dorywczo, a jednak otrzymywali dobre przeszkolenie i identyfikowali się z firmą, działając jak najlepsi ambasadorowie. Utożsamianie się z firmą, było bardzo silną cechą zarówno firm japońskich, jak i samej Toyoty. Od dnia pierwszego powtarzano mi:

• Toyota robi to tak…
• jako pracownik Toyoty powinieneś zachować się tak…
• pracujesz w Toyocie, więc na pytanie klienta odpowiadasz tak…

Tolerancyjność w kwestii eksperymentów i niekonwencjonalnego myślenia

Mówiąc jedynie o Japonii, do roku 2000, niekonwencjonalne myślenie było podstawą. Również od dnia pierwszego w Toyocie jak mantrę codziennie powtarzano mi: „Raporty zaczynaj od złych wiadomości”. Bez wiedzy co jest nie tak, nie będziemy mogli nic poprawić. Nie było takiej sytuacji, w której czułbym się zagrożony, bo eksperymentowałem. Jeżeli znalazłem niekonwencjonalne rozwiązanie, to (jak ze wszystkimi innymi) najpierw szedłem z nim do przełożonych. Wspólnie rozważaliśmy jak najwięcej możliwości i nawet jeżeli sposób był niecodzienny, ale dawał szansę powodzenia, w 90 procentach padało hasło: „Eksperymentuj. Jeśli się powiedzie – świetnie, jeśli nie – zdobędziesz cenne doświadczenie”. W czasach świetności firm japońskich podobne myślenie było czymś w rodzaju standardu. Toyota podniosła to do poziomu rytuału, gdyż każdy z pracowników miał obowiązek wprowadzania usprawnień.

Surowa polityka finansowa

Rozmowa o finansach w Toyocie była zawsze bardzo poważna. Przy produkcji 300 tysięcy pojazdów różnica jednej złotówki daje 300 tysięcy złotych. Z tego względu uczono nas, aby dbać nawet o złotówkę. W sytuacji Japonii jest to szczególnie ważne ze względu na częste kataklizmy, jak trzęsienia ziemi, tajfuny, które z jednej strony niszczą siłą wiatru, a z drugiej przynoszą niesamowite opady, które powodują obsunięcie ziemi. W sekundy znikają całe osiedla. Są też wybuchy wulkanów, ostatnio nie tak częste, ale pochłaniają ofiary.

Siła płynie z dołu

Zatem już w czasach, które uczeni definiują jako „oficjalne hierarchie zarządzające kijem”, w Japonii równolegle istniały organizacje turkusowe. Co prawda funkcjonowały w nich pozornie zdecydowane hierarchie, ale w rzeczywistości firmą zarządzali ci na najniższych szczeblach. Brzmi niewiarygodnie? Otóż mogę to potwierdzić na podstawie własnego doświadczenia. Przywołano mnie do Toyoty z edukacji. Pracowałem w szkole i z biznesem nie miałem wiele wspólnego. Ku mojemu zdziwieniu, już pierwszego dnia dostałem zadanie, aby zarządzać dystrybutorem Toyoty w Polsce jak „prezes-cień”. Miałem za zadanie oceniać wszystkie poczynania zespołu w Polsce, badać rynek i przewidywać, co się będzie działo. Sprawdzałem ceny konkurencji, przyglądałem się kursowi walut i przewidywałem, czy trzeba dostosować ceny do poziomu kursu, czy też nie. Oceniałem i realizowałem zamówienia, badałem zatrudnienie, promocje, reklamy, finanse, wszystko. Był to kurs MBA ze sprzedaży i dystrybucji, bez teorii, jedynie w praktyce wspartej doświadczeniem weteranów, którzy doradzali, co należy robić. Na początku, jak przystało na osobę wychowaną w komunizmie, buntowałem się, mówiłem, że przecież ja nic nie wiem. Po dwóch latach doradzałem innym, a teraz, patrząc z perspektywy czasu, widzę, że zawaliłem sprawę, bo mogłem jeszcze bardziej spontanicznie włączyć się do zarządzania firmą i dyskutować z brygadą w Polsce, wskazując im to, co my widzieliśmy z odległości innych krajów w Europie, co dałoby jeszcze większe efekty.

W latach 90-tych Toyota, w moich oczach, była organizacją turkusową. Decyzje i innowacje pochodziły od pracowników z pierwszej linii, tych najniższych rangą. Powód? Codziennie pracowali nad tematem i najlepiej wiedzieli, co się dzieje. Pomysły były dyskutowane na wszystkich szczeblach, nie pod kątem odrzucania, ale upewnienia się, że proponowane rozwiązanie da jak najlepsze rezultaty. Bardzo szanowano opinię ludzi z pierwszej linii. Często, aby przeprowadzić nowy projekt, zmieniano struktury wydziału. Tworzono również tymczasowe oddziały, które zajmowały się jedynie sukcesem projektu zaproponowanego przez jednego z szeregowych pracowników. Liczba obowiązków była ogromna, ale praca dawała niesamowitą radość. Wady? Czasami, a raczej na ogół, były nimi ograniczenia budżetowe, gdyż pomimo niesamowitych zysków, Toyota była i jest bardzo surowa, jeśli idzie o finanse. Jedna z tamtejszych podstawowych zasad brzmi: „Użyj swojej mądrości, nie pieniędzy”. Mieliśmy za zadanie znaleźć rozwiązanie, które nie wymaga zbędnych inwestycji.

Za czasów Toyoty nie było czasu i potrzeby zastanawiać się nad modelami organizacji. Zarządzanie było albo bardziej w stylu tradycyjnej Toyoty, a więc turkusowe, albo (w późniejszych latach), bardziej w stylu zachodniej firmy, z odgórnym narzucaniem decyzji i brakiem elastyczności. Obecnie, gdy patrzę na rynek japoński, zastanawia mnie, gdzie podziały się, tak dawniej popularne, zasady zarządzania turkusowego? Niestety, po drugiej wojnie światowej narzucony przez Amerykę system edukacji nie miał w sobie nic z tradycji. Wręcz przeciwnie – starał się ją wymazać. Pierwsze pokolenia odbudowujące Japonię po wojnie bazowały jeszcze na przedwojennych modelach. Drugie pokolenie powojenne miało co prawda sporo nauczycieli z dawnymi zasadami, ale już brakowało im podstaw tradycyjnego podejścia do pracy. Obecne pokolenie patrzy na tradycję jako na coś całkiem obcego. Pomimo to, pojawia się światełko w tunelu. Są jeszcze grupy, które kultywowały dawne tradycje i patrzą na człowieka jako na boga. Zatem osoba obok jest takim samym bogiem, jak ja. A jak traktuje się boga? Jak Boga.

Szczęście ponad zysk

Badania przeprowadzone przez Uniwersytet Hosei w Tokyo zaowocowały wizytami u 7000 japońskich organizacji. Prace są wciąż kontynuowane, a liczba odwiedzonych firm stale rośnie. Do tej pory zidentyfikowano ok. 700 organizacji, które wyznają zasadę, że firma jest po to, aby uszczęśliwiać pracownika. Okazało się, że przedsiębiorstwa te, pomimo iż działają całkiem niezależnie i mają swoje własne podejście do biznesu, posiadają wspólne hierarchie wartości. Dbają one o następujące grupy, w następującej kolejności:

1. Pracownicy i ich rodziny.
2. Pracownicy i rodziny firm współpracujących.
3. Obecni i przyszli klienci.
4. Lokalna społeczność.
5. Udziałowcy i inwestorzy.

Wychodzą z założenia panującego w Japonii od wieków, że bez satysfakcji klienta nie ma biznesu. Jednak by pracownicy byli w stanie go zadowolić, sami muszą dobrze się czuć. Wspomniane 700 firm jest zdania, że podstawą ich istnienia jest szczęście pracowników. Kryterium decyzji nigdy nie jest zysk. Nowy projekt zostaje wdrożony tylko wtedy, gdy pomnoży szczęście zatrudnionych. W rezultacie pojawiły się firmy jak Ina Shokuhin Kogyo, która od dnia powstania nie wie, co to kryzys. Z miesiąca na miesiąc powiększa zyski, bez spadku przychodu i robi to już od 50 lat. Stała się na tyle sławna, że obecny Prezes Toyoty, Akio Toyoda, poprosił prezesa tej firmy, aby został jego mentorem.

Turkusowy Lean

Wciąż toczą się dyskusje na temat „nowego”, innowacyjnego podejścia do biznesu, zgodnie z którym organizacja będzie zmieniała się w zależności od potrzeb. W której nie będzie zbędnej polityki i antagonizmów, i zapanuje atmosfera współpracy, itd. Wydawałoby się, że inicjatorzy odkrywają nowy świat. Świetnie, nic tylko pogratulować. Cieszę się, że rodzą się tego rodzaju dyskusje i że wiele osób zaczyna poważnie rozważać budowanie „ludzkich” firm. Tylko, że tak naprawdę na zasadzie 100 małp odkrywają to, co w Japonii panowało od wieków, ale wymuszono na społeczeństwie zapomnienie. Od 1992 roku doświadczałem turkusowego myślenia i podejścia do biznesu w Toyocie i dla mnie to, co teoretycy i  ostatnio praktycy turkusowych organizacji odkrywają, nie jest żadną nowością. Podstawy turkusowego zarządzania ukryte są w Lean. „Dobrze” wprowadzony tworzy podstawy do budowy turkusowej organizacji. Zapraszam więc firmy wdrożeniowe Lean zainteresowane tematem turkusów, aby wspólnie stworzyć „Turkusowy Lean” i zacząć zmieniać kolor biznesu w Polsce.

 

 

W stronę czystego światła

Turkusowy model jest bardzo dobrze wypracowany w wyżej wymienionych 700 firmach. Przeprowadzono dokładne badania i wyniki są regularnie publikowane. Na ich podstawie można wyciągać wnioski i uczyć się. Natomiast należy zacząć się zastanawiać się nad budowaniem organizacji na jeszcze wyższym poziomie. Ken Wilber, zgadzając się z Laloux, idzie w swojej pracy jeszcze dalej. Wskazuje już następne poziomy ludzkiej świadomości takie jak indygo, fiolet, ultra-fiolet oraz czyste światło. W obecnej chwili w USA oraz w Japonii rozpoczął się bardzo intensywny ruch kierowania świadomości ludzkości w kierunku właśnie czystego światła. informacja o tym dotarła do mnie z kilku niezależnych źródeł, z obu krajów. Dziwi mnie fakt, że jak dotychczas nie spotkałem się z tym ruchem w Europie, o Polsce nie wspomnę. Czyżby świadomość w Europie była niższa, czy to tylko moja niewiedza? W każdym razie dotarcie tej fali do Polski to jedynie kwestia czasu. Sposób pracy nad budowaniem tej świadomości jest bardzo niekonwencjonalny i wymaga niezwykle elastycznej wyobraźni. Wymaga również dopasowania się we wszystkich dziedzinach, szczególnie w pozbywaniu się określonego punktu widzenia. Być może odpowiednie użycie wirtualnej rzeczywistości pozwoli na przyspieszenie tego procesu. Patrząc na to, w jaki sposób ruch rozprzestrzenia się w USA i w Japonii, odnoszę wrażenie, że już niedługo będziemy mieli sporą rewolucję i rzeczywiście – zmianę świadomości o kilka poziomów.

Amerykańscy liderzy nie podają czasowego limitu na podniesienie poziomu świadomości, choć jest nacisk na szybkość. Natomiast liderzy w Japonii wyraźnie wskazują, że proces ten zakończy się w przeciągu następnych 10 lat. Sugerowałoby to, że czeka nas huśtawka w podejściu do biznesu i życia, a z dyskusji nad organizacjami turkusowymi, bardzo szybko przejdziemy do dyskusji nad organizacją czystego światła. Jednak aby tego rodzaju dyskusja była możliwa potrzebni są ludzie, których świadomość dotrze co najmniej do fioletu. Czy nastąpi ostry podział, czy też zmiany odbędą się w harmonii, którą już nawet turkusowe organizacje uznają za standard? Już wkrótce powinniśmy zacząć to dostrzegać.