Zarządzanie

Programy Doskonałości w pułapce

11 stycznia 2018

Praktycznie każda fabryka czy firma produkcyjna ma swój program doskonałości. Często jest on oparty na Leanie, 6 Sigmie, TPM czy metodologii Kaizen. Dlaczego więc, pomimo wspomnianej powszechności, nadal średnia wydajność zakładów produkcyjnych na świecie jest na poziomie pięćdziesięciu kilku procent?

[emaillocker id=”1065″]

Przypatrując się fabrykom oraz klientom, u których wdrażam projekty czy też przeprowadzam audyty procesów produkcyjnych, odnoszę wrażenie, że średnie OEE jest na tak niskim poziomie z powodu kilku powtarzających się problemów:

  1. Skupienie się na tworzeniu dokumentacji,
  2. Osoby zarządzające/liderzy są oddalone od produkcji,
  3. Wyniki są wystarczające dobre lub fabryka przynosi zbyt wysokie zyski (chociaż tego typu przypadków jest już coraz mniej),
  4. Elementy Programu Doskonałości istnieją tylko w materiałach promocyjnych firmy,
  5. Kadra zarządzająca nie jest przekonana do wykorzystywanego systemu doskonałości.

Każdy z powyższych punktów w większym lub mniejszym stopniu powoduje, że poziom poprawy w firmie z każdym rokiem jest na coraz niższym poziomie – np. progres rocznych wyników o 1 procent w stosunku do roku wcześniejszego.

Standardy… niestandardowe!

Każda firma, która jest audytowana przez klientów, różnego typu instytucje czy też wewnętrznych ekspertów, chce przejść przez ten proces jak najszybciej i z jak najlepszym wynikiem. Często sam audyt skupia się w większym stopniu na weryfikacji dokumentacji (czy np. pod standardem Autonomous Maintenance na Linii 5 podpisali się wszyscy pracownicy tam pracujący) niż na rzeczywistej weryfikacji stanu obecnego. Często też z uwagi na to, że audyty są traktowane przez pracowników jako „zło konieczne”, przygotowanie do nich rozpoczyna się na ostatnią chwilę. Okazuje się wówczas, że brakuje szeregu dokumentów, które są „gwarantem”, że postępujemy zgodnie z naszym systemem doskonałości. Pojawia się pokusa, żeby załatać dziurę przez wygenerowanie w szybkim tempie wszystkich potrzebnych standardów oraz upewnienie się, żeby wszyscy się pod nimi podpisali. Bardziej zdeterminowane osoby, aby dowieść autentyczności dokumentów, delikatnie je brudzą lub gniotą, żeby sprawiały wrażenie, że cały czas były wykorzystywane przez zdefiniowane osoby. Oczywiście po zaliczonym już audycie nikt nie wraca do dopiero co stworzonych standardów i nadal wszyscy skupiają się na walce z pożarami. Standardy wracają do segregatorów, z których zostaną kolejny raz wyciągnięte przy następnym audycie. Raz byłem świadkiem, jak ponad 30 standardów/OPL było podpisywanych przez operatorów działu w jednym momencie – cały proces trwał kilka minut, a daty wpisanych szkoleń były sprzed tygodni czy też miesięcy. Później zapytałem menedżera, który koordynował uaktualnienie standardów, dlaczego to robi. Po chwili zastanowienia odpowiedział, że u niego w fabryce postępują tak wszyscy i nie ma czasu ani ludzi, żeby to porządnie przeprowadzić. W innej fabryce kierownictwo chwaliło się zaangażowaniem operatorów – każdy tworzył przynajmniej pięć standardów/Kaizenów miesięcznie! Jak się okazało kilka godzin później, był to wymóg formalny, bez spełnienia którego operator nie miał co liczyć na otrzymanie premii miesięcznej. Co miesiąc powstawała więc sterta dokumentów niskiej jakości, które nie były przez nikogo wykorzystywane. W jeszcze innej fabryce za każdy uznany Kaizen pracownik otrzymywał wynagrodzenie. Niektóre osoby stały się łowcami Kaizenów – skupiały się bardziej na tworzeniu kolejnych, niż na swoich podstawowych obowiązkach.

Powyższe przypadki pokazują podstawowy problem, jaki można zaobserwować w wielu miejscach – ważne jest spełnienie wymagań związanych z audytem, który nie weryfikuje rzeczywistego przestrzegania lub skutków przestrzegania standardów (wygląda wręcz niczym audyt finansowy).

Bez współpracy nie ma kołaczy

Kolejnym zagadnieniem jest to, że osoby decyzyjne są oddalone od problemów, a informacje, jakie uzyskują, przechodzą przez całą sieć „filtrów” i dochodzą do nich zniekształcone. Na bazie takich niepełnych czy też wręcz błędnych informacji podejmują decyzje, które nie przynoszą zamierzonego efektu lub przynoszą, ale dopiero w okresach długoterminowych. Często lider w trakcie standardowego tygodnia pracy nie ma nawet godziny, żeby pójść na jedną z maszyn, zobaczyć, jak ona pracuje i porozmawiać z operatorem. Raz spotkałem się wręcz z oburzeniem menedżerów w momencie, kiedy przedstawiłem im koncept „Zarządzania Wspierającego” operatorów, którego skutkiem miałoby być spędzanie ponad 50 proc. swojego czasu na hali produkcyjnej. Usłyszałem, że przecież oni są menedżerami od zarządzania ludźmi, a nie od bycia na hali produkcyjnej. W końcu (to chyba mój ulubiony argument) skończyli studia z zarządzania, a nie inżynieryjne, więc nie można od nich wymagać, żeby wspierali operatorów na hali produkcyjnej w rozwiązywaniu problemów. Jeżeli osoba zarządzająca jest daleko od operacji, ma małą wiedzę na temat działania maszyn i problemów, jakie występują, to łatwo jest nią manipulować. Z uwagi na braki w wiedzy nietrudno jest jej wmówić, że problem istniał zawsze i nic nie da się z nim zrobić, czy też wręcz okłamać ją na temat rzeczywistych przyczyn problemów (ukrywając swoje przewinienie).

Bardzo często polskie oddziały zagranicznych koncernów wykazują najwyższe wyniki i przynoszą najlepsze zyski w grupie. Pomimo tego, co roku wymagania względem nich są dużo wyższe niż w przypadku fabryk siostrzanych, które znajdują się na zachodzie. Natomiast czasami zdarza się, że fabryka przynosi tak duże zyski (np. dzięki odpowiedniej palecie produktów, które produkuje), że straty/koszty, które generuje, są wręcz niezauważalne przez zarząd europejski – oczywiście co roku fabryki te obniżają swoje wydatki, ale często jedynie o symboliczny procent. Cele stawiane poszczególnym działom są łatwe do osiągnięcia, nie wymagają ciągłej poprawy i rozwoju, a rolą operatorów jest podawanie materiału i wciskanie przycisków „Stop”, „Restart” i „Start”. W trakcie wizyty w tego typu zakładzie poziom strat porażał – poczynając od tych czysto produkcyjnych (kilkukrotnie większy poziom odrzutów niż w standardowej fabryce produkującej podobny produkt), przez straty związane z zarządzaniem łańcuchem dostaw. W danym miejscu każda firma doradcza, posiadająca nawet najsłabszych konsultantów, była w stanie wygenerować znaczącą poprawę, która spłaciłaby koszt zapłaty za tę usługę w ciągu 1-2 miesięcy. Natomiast z uwagi na przyzwolenie na status quo i brak chęci do zmiany (postrzeganej często jako niepewność) nic nie robiono i dopiero kilkanaście miesięcy później wejście nowego gracza na rynek wymusiło powolny proces poprawy.

 Wyobrażenia a rzeczywistość

Będąc uczestnikiem różnych branżowych konferencji, słuchając wystąpień kolejnych prelegentów, można by uznać, że otacza nas cały szereg firm, w których aż chce się pracować, ponieważ mają tak uporządkowane i wydajne systemy. Biorąc udział w warsztatach prowadzonych na terenie różnych fabryk, przyglądam się imponującym przykładom i słucham wystąpień operatorów, którzy opowiadają, jak w zeszłym tygodniu rozwiązali duży problem dzięki zastosowaniu podejścia Lean/6 Sigma/ToC. Co ciekawe – jeśli na to samo szkolenie przyjdzie się po roku, usłyszy się dokładnie ten sam przykład… Wystarczy jednak delikatnie zagłębić się w temat, zadać kilka pytań i okazuje się, że to kolos na glinianych nogach, a nie organizacja, z której chciałoby się czerpać wzorce. Ostatnią, a zarazem jedną z największych przeszkód sprawnego działania systemu doskonałości produkcyjnej jest brak przekonania wszystkich osób zarządzających, że dany system, po pierwsze, należy realizować, a po drugie – przynosi on rezultaty. Pracownicy mają wówczas de facto nieoficjalne przyzwolenie od przełożonego, żeby nie przestrzegać poszczególnych procesów. Ponadto, jeżeli podobna sytuacja trwa od dłuższego czasu, przyzwyczajają się do takiego stanu rzeczy i później jest ich bardzo trudno od tego odzwyczaić. Dlatego tak kluczowe jest zapewne „buy in” wszystkich menedżerów. Konieczne jest skupienie się na nich, wyjaśnienie przyczyny zmiany oraz odpowiedzenie na ich wątpliwości. W przypadku braku ich pełnego przekonania możliwe, że będzie trzeba podjąć trudną decyzję i umożliwić poszczególnym osobom realizowanie się w systemie, który akceptują – już w innej organizacji.

Jak poradzić sobie z przestrzeganiem standardów?

W jaki sposób można poradzić sobie z każdym z powyższych punktów? Przede wszystkim, w pierwszej kolejności należy ocenić swoją organizację i zdefiniować przeszkody stojące na drodze do dużo wyższych wyników. Porównanie z innymi organizacjami lub fabrykami może w danym zakresie bardzo pomóc. Oczywiście mogą pojawić się głosy: „Ale u nas nie da się tego tak zrobić, bo nasza produkcja/procesy są specyficzne”. Często okazuje się jednak, że się da. Dobrym przykładem może być system Integrated Work System (IWS), stworzony w Procter & Gamble na przestrzeni 20 lat. Charakterystyczne dla P&G są częste zmiany w portfolio produktów (sprzedają i kupują nowe biznesy) i niezależnie czy to produkcja pampersów, baterii Duracell czy kosmetyków Olay, wszędzie działa ten sam system doskonałości produkcyjnej. Pomimo tego, że technologie produkcji i produkty diametralnie się różnią, nie ma problemu z wdrożeniem i sprawnym jego działaniem.

Przykłady, które podałem, są w większości skrajne, natomiast dobrze jest zastanowić się, czy przypadkiem w mojej organizacji problem tego typu, co prawda być może w mniejszej skali, również nie występuje. W końcu pierwszym krokiem do rozwiązania problemu jest uświadomienie sobie, że on istnieje.

[/emaillocker]