Zarządzanie

Bywaj własnym podwładnym

21 grudnia 2017

Niezmiennym elementem przywództwa jest przemyślana obecność wśród podwładnych. Każdy, kto aspiruje do roli przywódcy powinien o tym pamiętać i rozwijać tę umiejętność. Bez niej jest się tylko technokratą. Może i sprawnym, dobrze wykształconym, mającym świetne pomysły, których finalnie… nie będzie wdrażać sam. Potrzebni są, gotowi pójść z nim, ludzie.

[emaillocker id=”1065″]

 Przypomnij sobie, proszę, początek filmu Gladiator. Pierwsze dwie minuty po napisie: „Germania, przygotowania do bitwy”. To scena, która zawsze wywołuje moje poruszenie. Co robi Maximus Decimus Meridius? Przechodzi między swoimi wojskami. Ba, źle to sformułowałem. Gdyby jedynie przechodził między wojskami, mielibyśmy raczej pompatyczną scenę rodem z filmu klasy B – „bum bum bum, patrzcie na mnie, chwała mi”. Maximus przechodzi między żołnierzami, a to ogromna różnica. Nawiązuje relacje, pokazuje, że jest z nimi, dowodzi, potrafi ich zindywidualizować, dzięki czemu mają poczucie własnej wartości, a kontakt, zarówno wzrokowy, jak i niejednokrotnie fizyczny jest dwustronny. To mądra scena. Nie dajmy się zwieść wojennym dekoracjom i filmowej podniosłości. Opisany powyżej fragment jest jak najbardziej uniwersalny. Podobne sytuacje zdarzają się codziennie, w każdej firmie na świecie, również Twojej, także Ty bierzesz w nich udział. I albo mamy do czynienia z filmem klasy B („bum bum bum, sobie przechodzę, chwała mi”), albo przejawem prawdziwego PRZYWÓDZTWA. Zużyto już hektolitry atramentu na rozważania o tym, co łączy skutecznych przywódców. Wyniki są tak różnorodne, że mamy mętlik w głowie. Pokuszę się o stwierdzenie, że jedno zachowanie jest dla większości z nich wspólne – są dostępni. To zresztą za słabo napisane, brzmi pasywnie. Oni, przynajmniej intuicyjnie, a najlepsi bardzo świadomie, dbają o regularny kontakt z ludźmi i to niezależnie od własnej osobowości i upodobań. Wiedzą, jak ważny jest to element przywództwa i jak bardzo wpływający właśnie na jego skuteczność.

Proszę zwrócić uwagę, że rozważamy tylko fizyczną obecność szefa i kontakt w najprostszej postaci. Nie dotykamy w ogóle obszarów przekazywania wizji, złożonych systemów motywowania, długoterminowego budowania rozproszonych zespołów itd. Odwołujemy się do czynności podstawowych. Za to takich, które występują codziennie, co świadczy o ich wadze. Jeżeli coś dzieje się codziennie, to ignorowanie tego jest co najmniej nierozsądne. Zbyt wiele można stracić przez proste zaniedbanie; za to równie wiele zyskać będąc świadomym istotności pewnych działań.

Po co ludziom fizyczna obecność szefa?

Jesteśmy zwierzętami stadnymi. Od zawsze. To przesądziło o naszym ewolucyjnym zwycięstwie. Co nam po rozumie, jeśli byle drapieżnik zjadał nas w pojedynku jeden na jeden. Nie mówiąc już o drapieżnikach… działających w grupach (to akurat także my). Będąc szefem warto sobie uświadomić ten fakt. Twoja obecność jest ludziom potrzebna i powinieneś im ją zapewnić, niezależnie od Twoich osobistych upodobań. Warto rozumieć świat z perspektywy pracownika. Jest to jedna z najważniejszych lekcji, jakie otrzymałem obejmując stanowiska kierownicze. Będąc ponadto introwertykiem, błędnie przekonanym, że wszyscy są tak samo i tym samym wewnętrznie zmotywowani, jak ja. Po co Twoja obecność? Dla budowania w pracownikach poczucia wspólnoty, wkładu i uczestnictwa w życiu firmy (niezależnie od formalnej wagi stanowiska), własnej wartości (podmiotowość!), bezpieczeństwa oraz dla okazania im szacunku. To fundamentalne czynniki wpływające na motywację, samodzielność, wydajność i kreatywność – tego przecież od ludzi oczekujemy. Skoro tak, to stwórzmy po temu warunki. Nie kupimy wszystkiego za samo wynagrodzenie…

Przykład. Kwartalna wideokonferencja pracowników firmy rozrzuconych w dziesiątkach biur na całym świecie, końcowa faza wniosków i pytań. Jednego można być pewnym – prędzej czy później, przynajmniej z kilku miejsc padnie proste pytanie do CEO: „Kiedy będziesz w naszym kraju/biurze/fabryce?”. Jestem świadkiem takich scen od lat. A tenże CEO powinien być zadowolony, zamiast obawiać się „marnowania czasu”. Co więcej, powinien natychmiast zorientować się, że najprawdopodobniej nie jest dobrze, jeśli… ludziom przestaje zależeć na jego obecności. To oznaka, że nie wierzą już w swoją podmiotowość, a stąd tylko krok do utraty motywacji, samodzielności, wydajności, kreatywności i przywiązania. Wtedy, zamiast przychodzić z pomysłami, ni z tego ni z owego, przyjdą z wypowiedzeniem. A jako pierwsi odejdą ci najlepsi.

Po co szefowi fizyczna obecność wśród ludzi?

Pierwszą część odpowiedzi na to pytanie już znamy – bo ludzie tego potrzebują. To już warunek wystarczający. Ale jest też druga część. Wystarczy powyższe pytanie sformułować nieco inaczej i sprawa stanie się jaśniejsza: a skąd szef ma czerpać wiedzę o ludziach, o stanie ich motywacji, o tym czym i jak żyją w firmie? O tych, na losy których wpływa i których oddania oczekuje? Raporty ilościowe są bardzo ważne, nie można ich kwestionować, bo są źródłem świetnej wiedzy statystycznej. Excell, CRM, wsparcie działu HR itd. – to wszystko niezwykle istotne, ale niewiele powie nam o tym, co można nazwać „tętnem życia zespołu” (jakkolwiek abstrakcyjnie by to dla niektórych nie brzmiało). Bywając regularnie wśród ludzi widzi się, słyszy i wręcz wyczuwa znacznie więcej, niż tylko patrząc w monitor. Mając taką wiedzę można wcześniej reagować na oznaki zachodzących procesów, lepiej ocenić, na co ludzie są gotowi, jakie panują nastroje, czasem wręcz dowiedzieć się „kto z kim, przeciw komu/czemu i dlaczego”. Jej brak zniszczył już niejeden wspaniale zaprojektowany na papierze proces. Wspomniany na początku Maximus nie kroczył wśród żołnierzy jedynie po to, by dać im siebie. On uważnie obserwował, zdobywał informacje („ludzie są wychudzeni i zmęczeni; ryzyko jest akceptowalne”) i wiedział, czego może po zespole oczekiwać. Wyższa szkoła jazdy. Zamykanie się w gabinecie i koncentrowanie na zarządzaniu procesami tworzy też niezwykle solidny fundament do powstania i utrwalania postawy ‚MY – ONI”, gdzie „MY” to pracownicy, a „ONI” – to zarząd. To fatalne zjawisko o długoterminowych skutkach.

Przykład. Znajomy menedżer opowiedział mi niedawno o swoim oryginalnym podejściu. Budując od podstaw dużą firmę i zespół, zastosował coś na wzór… ruchomego stanowiska dowodzenia. Co kilka tygodni zmieniał biurko, sadowiąc się w kolejnym dziale. Po początkowym zaskoczeniu, ludzie nie tylko szybko się do tego przyzwyczaili, ale zaczęli ponadto bardzo cenić jego podejście (dostępność, współuczestnictwo itd.). On sam dodał, że nic innego nie pozwoliłoby mu lepiej zrozumieć i wpływać na wszystkie mechanizmy w firmie, szczególnie w tak kluczowym okresie, jak jej budowanie (którego elementem jest także budowanie relacji).

Jak to robić?

Dobra wiadomość jest taka, że chyba wszystkie elementy strategii fizycznej obecności w firmie są dobrze znane. Gorsza – że zbyt często nie potrafimy złożyć ich w całość, stosujemy je ad hoc, kierując się bardziej własnymi upodobaniami niż wiedzą. Krótko mówiąc: rządzi tym przypadek i nasza mapa obecności jest pełna białych plam.

Z racji ograniczoności miejsca pozwolę sobie wymienić tylko kilka elementów i dodać bardzo podstawowy komentarz.

Polityka otwartych drzwi – kogo by nie spytać, to niemal na pewno odpowie „oczywiście, stosuję”. Czy rzeczywiście? Wierzę, że drzwi zostawiamy otwarte i głosimy, że przyjść może każdy. Ale czy kiedykolwiek analizujemy, kto i dlaczego przychodzi? Kto i dlaczego nigdy nie przychodzi i co z tym zrobić? Dopiero po rozważeniu powyższych kwestii będziemy mieli prawo nazwać to polityką. Bez analizy i podjęcia stosownych działań dzięki otwartym drzwiom po prostu lepiej wietrzymy pokój…

Zarządzanie przez spacerowanie (po firmie, fabryce) – mniej powszechne, ale już rozpoznawalne pojęcie. O ile otwarte drzwi jedynie zapraszają, spacerowanie jest aktywnym wyjściem do ludzi i stwarzaniem naturalnych okazji do nawiązywania kontaktu. Mogą to być zaplanowane i czasem wręcz powtarzalne trasy wśród działów lub okazje do spotkań wynikające z codziennej aktywności. Zamiast wysyłania e-maila lub wykonania telefonu, warto czasem przejść się do człowieka i wykorzystać kilka powstałych po drodze mikrokontaktów. Oprowadzając po firmie/fabryce gości dobrze jest zwrócić się do mijanych osób, pokazując że pamiętamy ich imiona, przywitać się, uścisnąć dłoń itd. Ba, samo nawiązanie kontaktu wzrokowego i skinienie głową lub ręką daje bardzo wiele. Szukajmy okazji, wręcz twórzmy je regularnie i stosujmy wymienioną szeroką paletę tychże mikrokontaktów. Każdy dział, nawet najodleglejsza albo „najmniej ważna” komórka (maszynownia, magazyn, odległy oddział firmy itd.) ma prawo do obcowania z nami.

Firmowa kuchnia czy fabryczna kantyna. Trudno o bardziej naturalne miejsce bycia człowiekiem i bycia wśród ludzi, byle zachowywać się adekwatnie. Nie agitować, nie wygłaszać mów motywacyjnych, nie budować „marki osobistej”, a przede wszystkim… pozwolić mówić innym, a samemu po prostu pokazywać, że bywa się w tym samym miejscu, korzysta z tych samych urządzeń, jada i pije to samo. Należy wręcz zachęcać do otwartości, zamiast budować kolejną arenę do popisywania się swoją mądrością i upajania własnym głosem. Jedynym ograniczeniem jest tutaj nasza wyobraźnia, bo już trzy powyższe przykłady pokazują ile mamy możliwości. A przypominam, że cały czas mówimy jedynie o podstawowej, fizycznej obecności.

Indywidualna strategia przywództwa

Wracając do przykładów militarnych warto podkreślić, że największych wodzów charakteryzowały dwa elementy: po pierwsze byli zwycięscy (skuteczni), bo co nam po takich, którzy przegrywają, po drugie potrafili we właściwych momentach bywać blisko swoich ludzi (także w chwilach ciężkich, bo to buduje autorytet). Podkreślam – bywać, bo nie o permanentną obecność przecież chodzi.

Mając tyle narzędzi można już budować, dopasowaną także do własnej osobowości, strategię fizycznej obecności w firmie. Strategię uwzględniającą także oddziały położone poza miejscem, gdzie znajduje się nasze biurko. Wtedy można nazwać ją polityką. Wówczas kształtujemy swoje przywództwo. Nie tylko z nadania, ale też przez sposób jego sprawowania. Przywództwo wynikające wyłącznie z funkcji nie istnieje, jest to po prostu zwykłe zarządzanie. Samo słowo „przywództwo” zawiera pierwiastek wpływu na ludzi, poprzez wielorakie środki, a nie tylko formalne posiadanie władzy. Niejednokrotnie pomagam menedżerom w budowaniu takiej indywidualnej strategii, szczególnie w pierwszym okresie po objęciu przez nich ważnych stanowisk.

Czy zadanie jest tak proste w realizacji, jak prosto dało się je opisać? Niekoniecznie. Niektórzy mają to we krwi i nawet intuicyjnie, wręcz nieświadomie, dobrze sobie radzą. Ale przywództwa można się też nauczyć (to nie budowa kosmolotów). Przemyślana strategia fizycznej obecności wśród ludzi nie należy akurat do najtrudniejszych elementów nauki. Posługując się mailami, aplikacjami w smartfonie i aktorskimi chwytami z obszaru budowania marki osobistej nie sięgniesz gwiazd. A nawet jeśli, nie zostaniesz wśród nich długo, zaliczysz bolesny upadek, bo ludzie bardzo szybko wyczuwają fałsz i powierzchowność.

[/emaillocker]