Zarządzanie

Zarządzanie talentami – patrz na najlepszych

12 grudnia 2017

W obecnych czasach najbardziej cenioną kompetencją jest umiejętność pracy zespołowej. Niejednokrotnie dobre odegranie przypisanych ról wymaga nie lada talentu. Najważniejszym czynnikiem determinującym postęp organizacji jest takie działanie firmy, dzięki któremu każdy z jej uczestników czuje się częścią większej całości.

W pracy zespołowej sprawdza się zasada Paretto mówiąca, że 20 proc. zespołu będzie wykonywało 80 proc. wszystkich zadań. Z dużym prawdopodobieństwem będą to osoby utalentowane, znakomicie znające i odgrywające swoje role. Zatem w jaki sposób je wyszukać?

[emaillocker id=”1065″]

Odpowiedni materiał

Podczas pracy dla jednej z międzynarodowych korporacji miałem możliwość rekrutacji pracowników, zarówno szeregowych, jak i tych na stanowiska bardziej specjalistyczne. Wszystkie procesy wyglądały podobnie – 30 minutowe, niewnoszące nic sensownego nt. kandydata, przesłuchanie, po którym następowała selekcja. Pewnego dnia jedna z rozmów przebiegła nieco inaczej. Kandydat, który nigdy wcześniej nie pracował w branży produkcyjnej, starał się o przyjęcie na stanowisko operatora produkcji. Całe dotychczasowe życie zawodowe upływało mu na roznoszeniu listów. Był zwykłym, szeregowym listonoszem. W owym czasie zwalniano listonoszy, postanowił więc się przebranżowić i spróbować swoich sił w produkcji. W procesach rekrutacyjnych, które trwały od rana, uczestniczyłem ja, dwóch kierowników innych działów produkcyjnych oraz przedstawicielka działu HR. Cała rozmowa z nieśmiałym listonoszem przebiegła bardzo słabo, mało się odzywał i należało z niego wyciągać odpowiedź na każde zadane pytanie. Po wszystkim dostał od moich kolegów negatywną opinię, jednak ja dostrzegłem w nim coś co im umknęło. Gdy oznajmiłem, że jestem na tak i chętnie go powitam w moim zespole, wybuchł śmiech. Nie obyło się bez komentarzy typu: „A po co Ci on? Listy będzie roznosił?”, „Przecież nie ma żadnego doświadczenia!”. Nie chcąc wdawać się w niepotrzebną dyskusję, skomentowałem to krótko: „Ten listonosz za pół roku będzie jednym z moich najlepszych pracowników”. Nie myliłem się. Po sześciu miesiącach był on na tyle obeznany z najłatwiejszą instalacją, że zdecydowałem się powierzyć mu zadania związane z uczeniem kolejnych nowo zatrudnianych pracowników. Ponadto jego nowym celem było również uruchamianie kolejnych, bardziej zaawansowanych technologicznie instalacji.

Dlaczego tak chętnie przyjąłem listonosza? Jeżeli chcemy się czegoś dowiedzieć o kimś z miasta – kogo najlepiej o to zapytać? Kto jest zawsze uprzejmy i miły dla wszystkich bez wyjątku? Kto musi codziennie zapamiętywać multum informacji? Jego talent to umiejętność szybkiego uczenia się, kojarzenia faktów oraz bardzo mocno rozwinięte kompetencje komunikacyjne. Takich właśnie ukrytych kompetencji osoby rekrutujące często nie dostrzegają, najczęściej koncentrując się na tym, co widać w CV. Przypadków na miarę listonosza pojawiło się jeszcze wiele, zarówno wśród pracowników produkcyjnych jak i kierowników zmianowych. Osoba, która w pewnym momencie była najmłodsza w zespole i miała doświadczenie tylko na stanowisku operatorskim, okazała się świetnym kierownikiem zmiany. Potrafiła doskonale rozwiązywać problemy, zarówno produkcyjne jak i te na styku kadrowym, posiadając dodatkowo niesamowity talent do przewidywania i wyprzedzania poleceń kierownika działu. Takie spojrzenie na pracowników nasuwa jedno pytanie: Co sprawia, że w tych samych warunkach jedni stają się jednostkami wybitnymi, a inni niczym szczególnym się nie wyróżniają? Czy determinuje to wiedza, inteligencja, zaradność, a może po prostu talent?

 Dlaczego talent jest ważny?

Wiele firm próbuje wyłuskać wyjątkowe talenty, tylko czy każda organizacja wie, czym ów talent jest? Podczas jednego ze spotkań, w którym uczestniczyli kierownicy działów produkcyjnych, menedżer produkcji oraz osoby z HR, kazano nam wskazać kierowników zmianowych wykazujących wyjątkowe talenty. Zapytałem wówczas: „Co to jest ten talent?” Istnieje bowiem różnica między talentem np. do zarządzania ludźmi, delegowaniem zadań, a po prostu dobrym wykonywaniem swoich obowiązków. Koleżanka z ramienia HR, współodpowiedzialna za przeprowadzenie projektu, odpowiedziała: „Na przykład, jeden z wyłonionych w zeszłym roku pracowników wyższej kadry, posiada talent znakomitego przygotowywania się do spotkań – zawsze czyta notatki z wcześniejszego i jest przygotowany do aktualnego”. Byłem zdumiony i zastanawiałem się, czy na pewno jest to ten tajemniczy talent. Jeden z kierowników działu zaproponował swojego pracownika, tak motywując wybór: „On ma talent do rozmów z pracownikami. Sam słyszałem jak pyta, ile dziś zrobili i dlaczego tak mało?”. Po raz kolejny odczułem zdumienie i ponownie poświęciłem chwile na refleksję o naturze ostatniego talentu. Osobiście mówię o nim, gdy dana osoba przez długi czas wykazuje pewne zachowania, które nie są wyuczone czy nabyte, ale wręcz wrodzone. Talent determinuje zachowanie człowieka w określonych warunkach. Można go przyrównać do swoistego filtra, przepuszczającego w konkretnych sytuacjach tylko określone zachowania. Dla mnie ten „filtr” decyduje o tym, czy pracownik odnajdzie się na stanowisku, poradzi sobie w nowej roli, uda mu się zgrać z zespołem, czy też, po pewnym czasie, stanie się wybitnym specjalistą. To on robi wspaniałych z jednych, a z innych tylko przeciętnych menedżerów. Dzięki niemu ta sama osoba może być bardzo słabym pracownikiem w jednej firmie, ale za to znakomitym w innej. Jego działanie znakomicie widać na przykładzie „mojego” listonosza. Nie odnalazł się on na rozmowie rekrutacyjnej, być może zestresował się widząc kilku kierowników, a jego osobisty filtr przepuścił zachowania, które były mu wówczas najbliższe, czyli nieśmiałość i zamknięcie w sobie. Gdy tylko jednak znalazł się w otoczeniu, które bardziej mu pasowało (równorzędnych pracowników), rozwinął skrzydła. Dlatego popełnia się błąd, zatrudniając teoretycznie najlepszą osobę z rozmowy rekrutacyjnej, nieprzejawiającą stresu, otwartą i wygadaną. Często okazuje się jednak, że nie jest ona później czołowym pracownikiem. Selektywności naszych filtrów nie można się nauczyć, są nam dane jakby od urodzenia. W innym przypadku każda osoba trenująca np. piłkę nożną, po pewnym czasie stałaby się Robertem Lewandowskim. Talent nie jest niczym szczególnym, jeżeli pojmujemy go jako powtarzający się wzorzec zachowania, odczuwania czy myślenia. Kiedy wyszukujemy lub przyjmujemy osoby do pracy, czy ktoś z nas myśli o tym jaki dana osoba ma talent? Raczej nie. Zazwyczaj kierujemy się przeświadczeniem, że wolne stanowiska należy obsadzać bazując na doświadczeniu, inteligencji lub determinacji pracownika. Talent, jeżeli ktoś w ogóle o nim myśli, jest postrzegany marginalnie. Menedżerowie, dla których liczy się doświadczenie przyszłego pracownika, zwracają szczególną  uwagę na życiorys zawodowy kandydata. Starannie weryfikują dokumenty każdej osoby, rodzaj wykonywanej pracy oraz pozycję rynkową firm, w których były zatrudnione. Dla takich osób przeszłość kandydata staje się bardzo często oknem na jego przyszłość. Dla tych, dla których liczy się siła umysłu, czyli czysta inteligencja, błyskotliwi pracownicy dużo szybciej i lepiej przystosowują się do zmiennych warunków. Podczas takich rekrutacji bardzo ważne staje się wykształcenie kandydata. Zwolennicy teorii mówiącej o tym, że każdej z ról można się nauczyć, ale trudno nabyć umiejętność wytrwałego dążenia do celu, podczas wybierania kandydatów często stawiają na siłę woli. Kierują się tymi osiągnięciami z przeszłości, które mogłyby świadczyć o ich wytrwałości w dążeniu do celu. Można bardzo starannie wybierać pracowników stosując powyższe kryteria, zawsze jednak okaże się, że wśród wyselekcjonowanych osób występują duże różnice w podejściu do wykonywanych zadań oraz osiąganych wyników. Doświadczenie przynosi wiele pożytecznych lekcji, inteligencja to swoiste dobrodziejstwo, a siły woli, która bardzo często postrzegana jest jako talent, na pewno nie można się nauczyć.

Wiele osób nie dopuszcza do siebie myśli, że istnieje sporo innych talentów decydujących o sukcesie i przyszłych osiągnięciach pracowników. Asertywność handlowców lub kierowników, współczucie pielęgniarki, umiejętność zarażania ciekawością, przekazywania wiedzy przez nauczyciela – to te właściwe talenty. Wiele osób twierdzi, że gdy już otrzymamy upragnioną posadę, możemy się ich nauczyć albo że nie są to cechy na tyle ważne, aby decydowały o sukcesie w danej pracy. Obydwa stwierdzenia są całkowicie fałszywe. Nie można kogoś nauczyć czerpania przyjemności z konfrontacji, wrażliwości na inne osoby, czy wyczuwania subtelnej różnicy pomiędzy członkami zespołu. Nie oznacza to, że doświadczenie, umysł czy siła woli są całkowicie bez znaczenia. Po prostu różny zbiór talentów pracownika, wpływający na jego sposób myślenia i układania stosunków z innymi jest dużo ważniejszy.

Zarządzanie talentami

Sukces zespołu uzależniony jest od jego członków (tych bardziej i mniej utalentowanych). Nie ważne, czy stoisz na ich czele, czy jesteś członkiem zespołu. Twoim najważniejszym obowiązkiem jest dotrzymywanie terminów i wywiązywanie się z ustaleń. Jeżeli zarządzasz zespołem, zwołuj regularnie spotkania, na których omawiane będą postępy w realizacji zadań, problemy oraz plany na przyszłość (tylko regularnie spotykające się zespoły są w stanie osiągnąć wymierne efekty swojej pracy). Pamiętaj, aby atmosfera podczas ich trwania była przyjemna i każdy mógł wyrazić swoje zdanie. Nie zapominaj o kierowaniu rozmowy na tor prowadzący do rozwiązywania problemów. Koncentruj się raczej na przyszłości, aniżeli na dawnych niepowodzeniach. Jako lider staraj się zawsze motywować i pomagać swoim pracownikom. Dobry zespół powinien mieć ustalony pewien kodeks wartości. Wspólnie zastanówcie się, czym powinna charakteryzować się tworzona przez was grupa, jakie macie cele oraz gdzie chcielibyście się znaleźć w określonym czasie. Natomiast najważniejszy podczas budowania zespołu od podstaw jest jasny komunikat, że nie ma znaczenia co pracownicy robili w poprzednich firmach i czemu z nich odeszli. Każdy z nich startuje z białą kartą – tylko od niego zależy, jak zostanie zapełniona i jakie świadectwo sobie wystawi. Dobrze zarządzany zespół powinien mieć jasno zdefiniowane oraz przedyskutowane cele,  a każdy z członków – konkretne zadania do realizacji w ustalonym czasie. Należy zachęcać pracowników, aby nawzajem monitorowali oraz sprawdzali swoje postępy (dlatego tak istotna jest jawność zadań). Dobry lider zespołu to człowiek cieszący się dużym autorytetem wśród jego członków, biorący odpowiedzialność za ich postępowanie, przestrzegający ustalonych zasad, aktywny, będący przykładem, nigdy nietracący twarzy (np. przez źle wykonane, na skutek zaniedbań, zadanie). Różni liderzy preferują różne style zarządzania. Część z nich wybiera styl autorytarny tj. taki, gdzie lider wydaje instrukcje, polecenia, którym nikt się nie sprzeciwia. Inni stawiają na styl sprzedażowo-motywacyjny, w którym nakłaniamy pracowników do działania, stosując stymulacyjne pogadanki oraz argumenty. Kolejne jest zarządzanie partnerskie, charakteryzujące się częstymi dyskusjami, jasnym podziałem zadań, ustalaniem wspólnego frontu działań itd. Istnieje również styl delegacyjny, w którym powierza się zadania tym członkom zespołu, do których ma się zaufanie i których kompetencje są wysoko oceniane. Stawia się tu mocno na fachowość oraz odpowiedzialność pracowników. Praca zespołowa przypomina trochę występ na scenie, zwłaszcza gdy jesteś w roli lidera. Wszyscy przyglądają się sobie, oceniają.

Czy jako szef odniosłeś wrażenie, że gdy mijasz swoich pracowników każdy z nich przygląda się Tobie, starając się odgadnąć Twój humor? Czy zauważyłeś, że gdy przyjdziesz do pracy z pozytywnym nastawieniem, nagle cały zespół zaczyna pracować zupełnie inaczej, tak jakby zostali zarażeni Twoim dobrym humorem? Zarządzając zespołem, talentami należy mieć na uwadze stare, mądre powiedzenie: „Takie owce jak ich pasterz…”.

Czy każdy talent należy awansować

Wielu menedżerów zarządzających zespołami – prędzej czy później – chce wyróżnić swoich pracowników i awansować ich. Sami pracownicy, którzy są dobrzy w tym, co robią i patrzą na wyższe stanowiska przez złudny pryzmat lepszych wynagrodzeń, większego biura, czasem możliwości wykupu akcji lub innych benefitów. Bardzo często firma sama wysyła sygnały typu: „Im wyżej, tym lepiej”. Nie zawsze taka praktyka wychodzi na dobre liderowi zespołu, naszemu awansowanemu talentowi oraz firmie. Te wszystkie „światła neonów” niejako zmuszają pracownika, aby zrezygnował z doskonałości na danym stanowisku na rzecz przeciętności o szczebel wyżej. Ile razy można w firmach usłyszeć gromko krzyczane opinie typu: „Jakim cudem ktoś taki, jak on dostał to stanowisko?”. Niestety, bardzo często są trafione. Nie zawsze osoba, która była np. dobrym operatorem produkcji, będzie sprawdzała się w roli kierownika zmianowego. Pracownik, którego chcemy awansować, po wyjawieniu mu naszego zamiaru, zaczyna postrzegać nowe stanowisko właśnie w kategoriach większych pieniędzy czy autorytetu, zapominając o tym, jakie negatywne konsekwencje mogą wiązać się z awansem. Niezwykle często przełożony zapomina o nich wspomnieć, a także zapytać, czy pracownik jest gotowy na podjęcie wyzwania. A co, gdy dawny operator produkcji fenomenalnie odnalazł się na stanowisku kierownika zmiany? Czy nadal go awansować? Odpowiedź z pozoru jest prosta: Tak! Ale czy na pewno? Dojrzały menedżer wie, że dobrych pracowników należy doceniać i nagradzać, ale tak, aby nie zrobić im krzywdy. Awansowanie ich aż do momentu, gdy staną się osobami nieodpowiednimi na danym stanowisku jest wielkim błędem. Po przekroczeniu pewnego progu wrodzone lub nabyte kompetencje nie wystarczają. Oczywiście jest to rzecz do nadrobienia, tylko że na pewnym szczeblu hierarchii nie ma już na to czasu. Zanim zdecydujemy się na awans, należy przeanalizować, jakie talenty będą potrzebne na danym stanowisku. Gdyby wszyscy menadżerowie podjęli minimum trudu i nie kierowali się założeniem, że „ta osoba pracuje w naszej firmie już długo, to będzie się nadawała”, wiele organizacji miałoby o wiele lepsze zespoły.

Ja nie potrzebuję ludzi utalentowanych

Wielu menedżerów uważa, że stanowiska, które nie wymagają specjalistycznego wykształcenia lub przeprowadzania skomplikowanych analiz może zajmować dowolna osoba. Ten stereotyp wpływa na obsadzanie najniższych stanowisk nieodpowiednimi osobami. Pamiętam jak w firmie, w której budowaliśmy działy operacyjne od podstaw, menedżer produkcji wraz z kierownikami poszczególnych obszarów zastanawiali się, jakie osoby powinny zajmować najniższe stanowiska. Wszyscy zgodzili się ze stereotypowym twierdzeniem, że nie są one strategiczne dla ciągłości procesu oraz jakości produktu (praca sprowadzała się do podawania surowców do produkcji oraz odbierania gotowych produktów z linii produkcyjnej) i nada się każdy. W rezultacie stanowiska zostały obsadzone „byle kim”. Decyzja szybko odbiła się na jakości produktów, stabilności oraz szybkości procesu. Ocena końcowa gotowych produktów w zasadzie nie istniała, ludzie nie przywiązywali wagi do swoich zadań, tak jak kierownicy do pracowników najniższego szczebla oraz ich „nieistotnych” stanowisk. Obraz, jaki utkwił mi w pamięci, to osoby pracujące na końcach linii produkcyjnych, grające w gry na telefonach lub przeglądające Facebooka oraz te zatrudniane przez agencje pracy sortujące wybrakowane produkty gotowe na magazynie (aby było co wysłać do klienta). Pomimo tego, że mój dział był całkowicie niezależny od linii produkcyjnych, to powyższe zachowanie rzutowało także na pracę moich ludzi. Codziennie zmagałem się z pytaniami typu: „Dlaczego my mamy wprowadzać 5S i sprzątać, skoro na liniach nic nie robią?”, „Kierowniku, czy mogę się przenieść na linie produkcyjne? Tam jest lepiej, oni nic tam nie robią”. W konsekwencji cały zakład borykał się z konsekwencjami źle dobranych pracowników. Większość osób była rozczarowana przydzielonymi rolami, przez co nie zależało im na firmie i najprawdopodobniej myślały o zmianie pracy.

Następne miesiące w zakładzie upłynęły pod znakiem ciągłej kontroli pracowników. Menedżerowie zostawali w pracy po 12, a nawet 13 godzin tylko po to, aby pochwalić się wynikami, które i tak nie były rewelacyjne. W takiej sytuacji trudno obwiniać rzeczonych kierowników o nadmierną kontrolę. Wniosek jest bardzo prosty – jeżeli nie wybierzesz odpowiednich osób, talentów, nie możesz dać ludziom zbyt wielkiej swobody. Powinieneś precyzyjnie wytłumaczyć każdemu pracownikowi co ma robić, stworzyć opasłą biblię procedur, a następnie sprawdzać wyniki zespołu. To czynności bardzo pracochłonne i, niestety, zamieniają kierownika w policjanta. Ponieważ jednak pracownicy nie zostali starannie dobrani, kto wie, co mogłoby im przyjść do głowy, jeżeli rozluźniłoby się trochę atmosferę.

Na tym etapie najlepszym rozwiązaniem byłoby zacząć wszystko od początku, przeprowadzając nową, prawdziwą selekcję kandydatów (czasem nie jest to już możliwe). Niektóre firmy mają na to sposób – selektywnie zastępują pracowników, przyjmując nowych. A gdy ci zostaną przyuczeni, zwalniają starszego pracownika. Inne stosują plany naprawcze, czyli dokumenty podpisane przez przełożonego i danego pracownika, odsuwające w czasie jego zwolnienie. Zazwyczaj dział HR wraz z przełożonym ustalają kilka punktów związanych np. z zachowaniem lub też wynikami produkcyjnymi, które nie podobają się przełożonemu i które pracownik musi poprawić, aby utrzymać obecne stanowisko. Oczywiście firma wyraża „szczere” chęci pomocy pracownikowi, deklarując organizację szkoleń rozwojowych oraz swoisty coaching ze strony przełożonego. Zazwyczaj pomoc kończy się jednak na deklaracjach. Coaching bardzo często przeprowadza osoba, która nie ma o nim bladego pojęcia, ani czasu, gdyż jest skupiona na wynikach produkcyjnych. Natomiast szkolenia nie są organizowane, bo firma nie ma na nie środków. Plan naprawczy, według niektórych organizacji, stanowi wspaniałą metodę na pozbycie się pracownika, wobec którego nie ma podstaw prawnych do zwolnienia, a z którym chcemy się rozstać zwłaszcza, gdy zajmuje wyższe stanowisko np. kierownicze i w proces rozstania nie pasuje do obrazu przedsiębiorstwa. A kto ocenia rzekomą poprawę? Nikt inny, jak tylko osoba, która plan naprawczy wręczała, czyli bezpośredni przełożony, na podstawie swoich subiektywnych odczuć. Jest to metoda okrutna i obniżająca wartość pracowników, jednakże lubiana i stosowana przez menedżerów, którzy niekoniecznie sami są utalentowani i szukają winnych swoich niepowodzeń.

Niektórzy menedżerowie pomimo tego, że doskonale dobrali pracowników, nie są w stanie poradzić sobie z ciągłym przeświadczeniem, że bez ich kontroli będą wszystko robili źle. Taki brak zaufania jest niesamowicie męczący i w dalszej perspektywie prowadzi do wypalenia. Menedżerowie tworzą wówczas tzw. pajęczynę zasad i reguł, podporządkowując jej cały świat, a jakiekolwiek odstępstwo od tego, co zapisane jest nie do przyjęcia, co destruktywnie wpływa na elastyczność oraz zdolność reagowania u pracowników. A co ze stwierdzeniem, że na zaufanie trzeba zapracować? Brzmi to co prawda rozsądnie, ale osoby, które są nieufne z natury nie potrafią wyrobić w sobie odruchu zaufania. Zawsze należy ufać, ale i kontrolować, choćby wybiórczo, zgodnie z powiedzeniem: „kontrola najwyższą formą zaufania”.

[/emaillocker]