Zarządzanie

Houston, mamy problem

12 grudnia 2017

„Houston, mamy problem”[1] – ta wiadomość wysłana 13 kwietnia 1970 roku ze statku Apollo 13 oznaczała, że załoga znalazła się w poważnych tarapatach. Tak rozpoczęła się walka astronautów i naziemnej ekipy NASA o szczęśliwe zakończenie misji. Nieczęsto wspomina się, że ostateczny sukces osiągnięto, między innymi, dzięki decyzjom podejmowanym w myśl równie mało rozpowszechnionej metodologii Kepner-Tregoe.

[emaillocker id=”1065″]

 Kiedy podejmowane działania muszą być szybkie, na 100 procent skuteczne, a możliwość powtórzenia procesu rozwiązywania problemu nie istnieje, mówimy o zarządzaniu kryzysowym. Plan na ewentualność wystąpienia zdarzenia zagrażającego funkcjonowaniu biznesu musi być przygotowany i aktualizowany w każdej liczącej się ze skutkami ryzyka organizacji. Podobne znaczenie ma umiejętność strategicznego decydowania typu „buy or make”, podejmowana w środowisku inwestycyjnym: rozbudować fabrykę czy dokonać upgrade technologii, a może przenieść produkcję do innej części świata; zastosować zasilanie gazowe czy wykorzystać fotowoltaikę? Są to decyzje o wysokim ciężarze gatunkowym, które trzeba podjąć, mając świadomość, że w przypadku błędu konsekwencje będą poważne i kosztowne. Aby ich uniknąć, Benjamin B. Kepner wspólnie z Ch. Tregoe opracowali system pozwalający uniknąć pułapek, które, jak zauważyli, są następstwem naturalnych ograniczeń:

  • informacja może być postrzegana przez ludzi jako korzystna lub nie, w zależności od sposobu jej wyrażenia (liczy się mowa ciała, ton, a nie treść sama w sobie),
  • dane, fakty, liczby w mocny sposób indukują odbiór rzeczywistości, która może być zgoła inna niż opisuje to statystyka,
  • pamięć ludzka nie daje równego dostępu do wszystkich wspomnień. Pamiętamy najlepiej mocne, nietypowe zdarzenia, opieramy się na własnych doświadczeniach, które w sposób sugestywny mogą wypaczać przebieg logicznego wnioskowania,
  • kultura organizacji ma wpływ na sposób podejmowania decyzji. Każdy człowiek ma swoją indywidualną mapę myśli. Jednocześnie zaobserwować można wyrównanie sposobu myślenia pracowników, którzy spędzili określony czas w organizacji.

Zaobserwowano, że im większy skład zespołu, tym podejmowane decyzje są gorszej jakości, a czas samego procesu dłuższy. Ten problem dotyka w szczególny sposób korporacje. Jak sprawić, aby strategiczny zespół, nawet w międzynarodowym składzie i na różnych poziomach kompetencji, podejmował najlepsze decyzje, nie ograniczając własnej kreatywności?

KT posługuje się matrycami decyzyjnymi opartymi na zasadach logicznego myślenia dla czterech sytuacji, w których menedżerowie muszą praktycznie codziennie umieć znaleźć prawidłowe odpowiedzi.

Analiza sytuacji (ang. Situation Apprasial)

Jest to narzędzie ułatwiające zrozumienie i ewaluację sytuacji, wspierające menedżera w podjęciu właściwego kierunku działań. Matryca SA (tab. 1) w racjonalny sposób kalibruje nasz ogląd sytuacji na podstawie zestawu pytań i sekwencji pięciu kroków. Pytania mają na celu uzyskanie esencji z otaczających menedżera informacji, a sekwencja na przeprowadzenie krok po kroku przez proces racjonalnego wnioskowania.

Po pierwsze, opracuj listę zagrożeń i możliwości dla obecnych lub przyszłych problemów, dla których należy podjąć działania w obawie przed negatywnymi skutkami. Umiejętność posortowania problemów w ich codziennym natłoku na te, którymi należy zająć się w pierwszej kolejności i osobiście dopilnować, oraz na pozostałe, które można w całości delegować, przesunąć w czasie lub odrzucić, to cenna kompetencja menedżera.

Na początek spisujemy wszystkie sytuacje, które obecnie lub potencjalnie będą wymagały podjęcia działań. Następnie należy oddzielić i sprecyzować problemy – zarządzanie sytuacją złożoną z kilku problemów nie jest łatwe, trzeba je „rozbić” na prostsze, zrozumiałe dla każdego w sposób umożliwiający ustalenie, czym należy zająć się w pierwszej kolejności.

Ewaluacja priorytetów to ocena uwzględniająca trzy wymiary problemu: jak jest poważny, jak pilny i jakie są perspektywy jego narastania. Dla uzyskanej w ten sposób kolejki zadań należy określić metodę analizy – rozważyć najlepszą technikę zarządzenia sytuacją, a także stopień jej użycia pod kątem jakościowym i ilościowym.

Stosując się do wskazówek w matrycy SA decydujemy, czy chcemy przeprowadzić analizę przyczyn (na czym polegał błąd), dokonać przeglądu dostępnych działań zapobiegawczych (jak wyeliminować przyczynę błędu), czy właściwym kierunkiem działań będzie ocena wpływu potencjalnych przyszłych skutków decyzji (jak uniknąć błędów w przyszłości) oraz czy zastosować te techniki w pełnym, czy w częściowym wymiarze. Dobór kompetencji współpracowników w zależności od wymagań sytuacji to kluczowa umiejętność menedżera świadomego, że określenie potrzebnego wsparcia to obowiązkowy etap w procesie racjonalnego zarządzania procesem decyzyjnym.

Tab. 1 Poglądowa matryca analizy sytuacji

Analiza problemu (ang. Problem Analysis)

Metoda KT oferuje system analizy przyczynowo-skutkowej, który pozwala podjąć kroki korygujące problem. Aby zastosować matrycę PA, nie jest konieczne dysponowanie przedmiotem problemu lub przeprowadzanie kosztownych testów w celu weryfikacji przebiegu jego powstania (np. analiza katastrofy wahadłowca). Nie jest też wymagane podejście Gemba, aczkolwiek matryca PA stosowana jest do rozwiązywania problemów produkcyjnych mających postać odchylenia od standardowego procesu w przebiegu czasowym. Kluczem do sukcesu jest umiejętność moderowania etapem burzy mózgów, żelazna dyscyplina w zarządzaniu dostępną informacją i umiejętność konstruktywnego jej kwestionowania. Fundamentalnym postulatem wyróżniającym PA jest wyraźne rozgraniczenie stanów, w których problem wystąpił, od tych, gdy nie wystąpił, a mógł.

Sekwencja procesu analizy składa się z głównych etapów: wyraź problem, zdefiniuj, ustal, co jest przedmiotem analizy oraz na czym polega odchylenie od standardu. Następnie opisz w czterech wymiarach: co jest obiektem odchylenia, gdzie jest zlokalizowane, kiedy zaobserwowano wystąpienie oraz zakres, trend, skalę odchylenia. Stworzony w ten sposób zapis tworzy tabelę specyfikacji problemu (tab. 2).

Tab. 2. Poglądowa matryca specyfikacji procesu PA – tzw. tabela specyfikacji

Na podstawie danych w tabeli odrzucono sensowność założeń, takich jak niesprawny: akumulator, rozrusznik, filtr powietrza, stacyjka, komputer, jakość paliwa oraz umiejętność uruchamiania samochodu.

Na podstawie oceny jakości i przydatności dostępnych informacji, przekazywanej przez zespół przeprowadzający analizę, wypełniamy matrycę, tak aby wychwycić stany, w których problem wystąpił, oraz odseparować stany, w których problem nie wystąpił, a mógł. Analizę porównawczą przeprowadzamy na wszystkich poziomach specyfikacji na podstawie doświadczenia i wiedzy ekspertów lub porównania wyróżników i zmian generujemy listę potencjalnych przyczyn. Traktując matrycę specyfikacji jako wskazówkę, przeprowadzamy weryfikację najpierw pod kątem wyróżników, a następnie zmian. W pierwszym etapie chodzi o określenie, co jest odmiennego, czym różni się stan „problem wystąpił” od stanu „problem nie wystąpił”. W drugim poszukiwane są zmiany w obszarze obiektu, mające najbardziej prawdopodobny wpływ na zaistnienie sytuacji. Końcowym etapem jest testowanie potencjalnych przyczyn pod kątem spójności logicznej z danymi tworzącymi specyfikację problemu. Na podstawie weryfikacji słuszności założeń określana jest najbardziej prawdopodobna przyczyna oraz plan pozwalający na potwierdzenie postawionej tezy.

Analiza decyzyjna (ang. Decision Analysis)

Każda decyzja, którą podejmuje doświadczony menedżer, wymaga myślenia w kategoriach celu, alternatyw i potencjalnego ryzyka. Najczęściej ma on do czynienia z koniecznością podjęcia decyzji na różnych poziomach złożoności: od skomplikowanych, wymagających przeglądu danych i informacji od ekspertów, przez określenie wystarczalności i poziomu jakości, na prostych decyzjach wyboru alternatywy „tak/nie” lub rutynowych, np. odnośnie zatrudnienia, kończąc. Ludzie lubią decydować, ale często robią to intuicyjnie. Z kolei proces ten w zespole, gdzie uzyskanie pełnej zgodności w podejmowanych kwestiach jest utrudnione, kończy się nierzadko pominięciem ważnych aspektów lub pojawieniem się błędów. To konsekwencja chęci zachowania świętego spokoju, wyjścia z twarzą lub obawy przed konfrontacją z liderem, który najlepiej wykształcił umiejętności wywierania wpływu.

Podejmowanie decyzji w oparciu o procedurę systemowego myślenia wspiera matryca DA, składająca się czterech głównych kroków:

  1. Zdefiniowanie decyzji.

Podobnie jak w początkowym kroku procesu PA, rozpoczynając analizę decyzji należy dokonać precyzyjnego określenia jej przedmiotu. Różnica polega na tym, że o ile w procesie analizy przyczyn źródłowych zadajemy pytanie: „dlaczego?”, to w procesie DA pytamy: „w jakim celu?”, „jak?”. Aby definicja przedmiotu decyzji była kompletna, musi wskazywać możliwość jakiegoś wyboru, działań oraz oczekiwanych rezultatów i korzyści. Jasne określenie celu na początkowym etapie sprawi, że dyskusja o wyborze alternatyw nie będzie sztucznym naginaniem na potrzeby przepchnięcia preferowanego rozwiązania.

  1. Cel decyzji.

Cel decyzji należy podzielić na dwie kategorie: wymagane i pożądane. Pierwsze gwarantują osiągnięcie celu, ale niekoniecznie są najważniejszymi jego wyznacznikami. Wszystkie pozostałe, które dają możliwość porównania alternatyw, to warunki pożądane. Nie oznacza to jednak, że są one mniej ważne od pierwszych. Mówi się, że warunki konieczne wskazują, kto wchodzi do gry, a warunki pożądane wyznaczają zwycięzcę.

  1. Ocena alternatyw.

Możliwość dokonania idealnego wyboru jest rzadko spotykana. Nie ma idealnych alternatyw, które spełniają wszystkie warunki wyboru, dlatego matryca DA daje szansę na zrównoważoną, racjonalną decyzję. Ocena alternatyw ma charakter wymierny dzięki zgromadzeniu twardych danych dla kategorii warunków pożądanych (Tab. 3).

  1. Ocena ryzyka wyboru.

Ocena negatywnych konsekwencji wyboru to etap, który często jest pomijany w procesie decyzyjnym. Nawet wtedy, gdy zastosowany został racjonalny proces myślowy, zdarza się, na przykład w sytuacji uzyskania wyraźnej przewagi jednej z alternatyw w poprzednim kroku, że menedżer nie bierze pod uwagę wpływu prawdopodobieństwa (P) oraz istotności (S) jako składników ryzyka. Nawet jeśli proces ten może odmienić końcowy rezultat. Pomimo wątpliwości, że ten etap procesu DA rzadko opiera się na pewnikach, a częściej na doświadczeniu i intuicji – to właśnie usystematyzowana matryca daje możliwość poukładania naszych osądów w uporządkowany sposób i wypracowania finalnej decyzji, która rzeczywiście będzie skuteczna.

Tab. 3 Poglądowa matryca DA na podstawie subiektywnej kategoryzacji dla określonego modelu, przeznaczenia, lokalizacji i stanu technicznego samochodu.

Na etapie oceny warunków wymaganych odrzucono jedną z trzech alternatyw. Pozostałe uzyskały podobne parametry w ocenie warunków pożądanych. O wyniku końcowym zadecydowała analiza ryzyka, która wskazała wyraźną przewagę opcji nr 2. Wynik można interpretować również w ten sposób, że aby zredukować ryzyko dla opcji nr 1, konieczne byłyby dodatkowe nakłady finansowe, obniżając tym samym wcześniejszą ocenę warunków pożądanych.

Ocena potencjalnych problemów/możliwości (ang. Potential Problem/Opportunity Analysis)

Narzędzie PPO ułatwia proces antycypacji, za pomocą którego menedżer ma szansę na projekcję przyszłości i podjęcie kroków mających na celu próbę jej kształtowania, nie czekając biernie na to, co  przyniesie los. Z pewnością ten typ racjonalnego zarządzania jest mniej popularny od wcześniej przedstawionych. Na ogół analizę PPO stosują menedżerowie, którzy w przeszłości boleśnie doświadczyli skutków truizmu: zmiany są częścią życia i przetrwa nie największy, ale ten, kto posiada najlepszą zdolność adaptacji. Technika PPO w ogólnej zasadzie działania nie jest ani rozbudowana, ani skomplikowana. Składa się z sześciu etapów:

  • Określ działanie – główny cel lub rezultat końcowy wdrożenia,
  • Stwórz listę potencjalnych problemów/możliwości – niepożądanych lub pożądanych, które mogą wystąpić w przyszłości,
  • Rozważ przyczyny potencjalnych problemów/możliwości,
  • Przygotuj plan zapobiegający wystąpieniu prawdopodobnych problemów lub zwiększający możliwość wykorzystania sprzyjających okazji,
  • Podejmij działania,
  • Przygotuj system aktywacji zabezpieczeń lub kapitału na wypadek pojawienia się problemu/możliwości.

Naturalnym stwierdzeniem będzie, że każde działanie pociąga za sobą wymierne lub niewymierne koszty. O ile sens poszczególnych kroków PPO wydaje się oczywisty, to świadome kosztowo poruszanie się w tej dziedzinie zarządzania wymaga niemałego doświadczenia. PPO nie do końca jest tym, czym jest analiza ryzyka w procesie DA. Ta druga umożliwia przede wszystkim uzyskanie zrównoważonej pod względem osiągnięcia maksymalnego celu przy minimum ryzyka decyzji biznesowej (aczkolwiek rozwinięcie analizy ryzyka niepożądanych skutków dla zwycięskiej alternatywy nie jest na pewno stratą czasu). W PPO menedżer konstruuje plan działań, na podstawie którego wdroży akcje eliminujące lub redukujące potencjalne problemy. Jakie działania wdrożyć w przypadku, gdy strategiczna biznesowo linia produkcyjna zostanie zniszczona w wyniku pożaru lub powodzi? Jak zminimalizować wpływ nagłego braku dostępu do zasobu krytycznego na realizację projektu? Moment wystąpienia sytuacji kryzysowej nie jest właściwym czasem na opracowywanie skutecznych planów działania. Stawianie pytań: „co może pójść nie tak?”, „w którym miejscu nasz biznes jest najbardziej wrażliwy?”, „ze względu na wystąpienie jakich sytuacji nasze zamierzenia mogą zostać niezrealizowane?” – nie są wywoływaniem wilka z lasu, ale odpowiedzialnym postępowaniem zespołu zarządzającego. Rozważając przyczyny potencjalnych problemów, pytania powinny odnosić się do jak najbardziej konkretnych stanów i sytuacji tak, aby uzyskać opis potencjalnych skutków, opracować listę działań i zaadresować ich realizację w momencie, gdy niepożądana sytuacja (lub oczekiwana możliwość) pojawi się na horyzoncie. Tak więc, wyruszając na wakacyjną podróż naszym wyremontowanym samochodem, nie wystarczy poczucie, że mamy teraz sprawną przepustnicę, silnik i zawieszenie. Wybierając się do górzystego kraju warto rozważyć wymianę przewodów hamulcowych i przegląd klimatyzacji, dodatkowo aktualizując dostęp do nawigacji GPS. Być może nie będziemy w stanie przewidzieć i kontrolować skutków, na które nie mamy wpływu, takich jak stado owiec blokujące wąską serpentynę, ale ze znacznie większym prawdopodobieństwem ukończymy naszą misję bez konieczności wzywania „Houston” na pomoc.

Zapoczątkowana w latach 60-tych ub. wieku metodyka KT doczekała się ponad 30 lat później swego rodzaju Imprimatur, rozszerzając zakres zastosowania na branżę IT w środowisku ITIL (kodeks postępowania dla działów technicznych informatyki), gdzie sytuacje zdalnego rozwiązywania problemów na podstawie otrzymanych informacji są codziennością. Reprezentując myśl anglosaskiej części świata w dziedzinie rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji w oparciu o proces uporządkowanego zbierania, kategoryzowania, organizowania, analizowania i potwierdzania informacji, oferta KT stanowi ciekawą alternatywę lub uzupełnienie arsenału popularnie stosowanych metod.

[1] Oryginalnie: „OK, Houston, we’ve had a problem here”

Źródło:

Charles H. Kepner and Benjamin B. Tregoe “The Rational Manager”

Charles H. Kepner and Benjamin B. Tregoe “The New Rational Manager”

Publikacje “Harvard Business Review”.

[/emaillocker]