Zarządzanie

Czarodziejska różdżka – czyli Lean „podane po polsku”

7 listopada 2017

Czarodziejska różdżka to narzędzie magów, za sprawą którego spełniają się życzenia lub wydarzają niesłychane i niemożliwe w realnym świecie rzeczy. Lean Management to sposób zarządzania, w którym kładzie się nacisk na odchudzanie procesów ze zbędnych czynności, niedodających, w oczach klienta, wartości do produktu. Czy można zrobić to właśnie za pomocą czarodziejskiej różdżki? Posłuchaj…

[emaillocker id=”1065″]

W pewnym kraju o niskich górach, zimnym morzu żyli ludzie, którzy na wszystko narzekali. Cokolwiek by się nie stało, zawsze ktoś zrobił coś lepiej – wyżej skoczył, szybciej pobiegł czy więcej zarobił. Mieszkańcy rzadko byli z siebie dumni. Mieli jednak jedną ważną cechę: byli bardzo waleczni. Kiedy któremuś z nich działa się krzywda albo na horyzoncie pojawiał się wróg, stawali razem do walki z poczuciem misji i wiary w zwycięstwo. Nie zawsze wygrywali, ale ważne było dla nich to, że walczyli, nie poddawali się, przeganiali najeźdźcę – choćby żaden z nich miał nie pozostać na polu bitwy żywy. Przyzwyczajeni byli do zjawisk nadprzyrodzonych. Pewną bitwę, w której pokonali wroga, nazwali „Cudem nad Wisłą”, inną upamiętniali przez kilkaset lat, mimo iż nie potrafili wykorzystać odniesionego zwycięstwa. Ważnymi wydarzeniami były dla nich ruchy ludowe zwane powstaniami, podczas których próbowali pokonać okupantów, wyginając rękami lufy karabinów albo walcząc w kilkunastu żołnierzy z wojennym okrętem. Najsłynniejszym było wygnanie z kraju wroga po masowym zaprzestaniu pracy. Lubili się buntować.

Kraina bez systemowego zarządzania

Ich dzieci edukowano na przykładzie buntowniczych lektur i produkcji filmowych o wiele mówiących tytułach: „Potop”, „Czterej pancerni i pies”, „Stawka większa niż życie”, „Miasto 44”, „Żołnierze Wyklęci” czy „Dziady”. Lubili określać swoją literaturę jako „Wielka Improwizacja”. Chętnie czytali też nowelki o dzieciach spalonych w piecu czy zamęczonym w kopalni koniu, albo panu, który nie przyznał się, że chudnie i zwężał swoją kamizelkę. Ich Bohaterami narodowymi byli m.in. lokalny Robin Hood o imieniu Janosik, buntownik Konrad oraz, nierozumiany przez nikogo, romantyk Kordian. Pojawiali się też cudotwórcy: szpieg J-23, kapitan Żbik czy narodowy pionier skoku przez płot o słowiańskim imieniu Lech. Mieszkańcy rzeczonego kraju interesowali się piłką nożną, lekką atletyką, skokami narciarskimi, wyścigami samochodowymi, gdy tam odnoszono zwycięstwa. I nieustannie wierzyli, że ich narodowa drużyna pokona teutońskiego smoka… Choć pełen kompleksów i zmęczony walką, był to jednak naród bardzo przedsiębiorczy. Aż dziw bierze, że odkrywca Ameryki nie wywodził się z ich plemion, bo działał bardzo podobnie – płynął w stronę przeciwną niż wszyscy, wierząc, że znajdzie nową drogę do Indii. Nie słuchał nikogo, nawet własnych żeglarzy. Dopłynął i wrócił w chwale, lecz dopiero po latach zorientował się, że odkrył nowy ląd.

Mieszkańcy kraju nad Wisłą potrafili tworzyć z niczego. Z polowego łóżka budowali centra handlowe, z garażu fabryki z kilkoma halami, z jednego samochodu – flotę transportową, a z kiosku z zapiekankami – sieć restauracji. Jednak często te interesy pożerały smoki z obcych krain. Być może dlatego, że nikt nie nauczył rozwiązywania problemów ich właścicieli. Budując autostrady, zamiast tańszych i nowoczesnych rozwiązań działających w innych krajach, wznieśli bramki, na których ludzie pobierają opłaty. Kiedy ich przepustowość doprowadza do wielokilometrowych zatorów, wspaniałomyślny władca pokrywa wszystkie koszty z pieniędzy publicznych i odblokowuje ruch. Kiedy natomiast przestępca skazany na grzywnę nie jest w stanie jej zapłacić, wtrąca się go do lochów, karmiąc i utrzymując. Również za publiczne pieniądze. Takich absurdów jest więcej. Żaden nie ma nic wspólnego z systemowym, ani nawet systematycznym działaniem, na którym opiera się nowoczesne zarządzanie.

Klient chce więcej

Lean Management to filozofia ciągłego poprawiania. Choć zdecydowanie podejście amerykańskie, zorientowane na szybkie i oszczędne działanie, różni się od japońskiego, w którym kładzie się nacisk na ciągłe doskonalenie systemu, to jednak oba zakładają rozwiązywanie problemów. Po to właśnie, na przestrzeni wielu dziesięcioleci, opracowano metody, których skuteczność jest wprawdzie mniejsza niż przy użyciu czarodziejskiej różdżki, ale daje gwarancję działania w rzeczywistym świecie. Firmy, które odnoszą sukces, swoją tajną broń trzymają w szafie z napisem: „Organizacja ucząca się”.

Nie wszyscy jednak chcą to zaakceptować. Na przykład Tomek – właściciel sporej firmy, w której produkuje się ceramikę. Gdy go spotkałem, wytwarzał głównie na eksport z kilkudziesięcioprocentową marżą, więc nie skupiał się na kosztach. Chciał pomóc ludziom, by pracowali wydajniej i wygodniej. Ilość zamówień stale wzrastała. Wierzył, że uda mu się zbudować solidną i poważną firmę. Rozumiał, że trzeba inwestować. Przyjrzeliśmy się wspólnie organizacji, narysowaliśmy procesy, opisaliśmy problemy i wąskie gardła.

– Chciałbyś poprawić wydajność, tak? – spytałem.

Tak. Chciałbym robić więcej niż dotychczas, bo klienci są w stanie więcej zamówić. Interesuje mnie jakieś 30 proc. wzrostu wydajności.

– To, jak widzisz z mapy, jest możliwe. Trzeba zmniejszyć wielkość partii, ustandaryzować procedurę mieszania i wylewania, a potem skupić się na problemach jakościowych, które – póki co – rozwiązuje dział szlifowania – tłumaczyłem.

– To są manualne procesy. Nie wiadomo, jak się zachowa materiał. Wszystko co zepsuje odlewnia albo szlifierzy można poprawić na obróbce końcowej – nawiązał.

– Wiesz, że może okazać się, że trzeba będzie zainwestować w urządzenia?

– Mam dużo pieniędzy, więc kupimy co trzeba.

– A wiesz, że kiedy podniesiemy wydajność, problemem okaże się bezpieczeństwo? Warunki pracy będą bardziej szkodliwe. Trzeba będzie zainwestować w profesjonalną wentylację i ubrania.

– Damy sobie radę – zakończył.

Nie za moje pieniądze

Przystąpiliśmy zatem do działania. Zmniejszyliśmy wielkość partii produkcyjnej do jednej sztuki. Odlewnicy nie musieli już męczyć się, napełniając jednocześnie wiele form. Produkcja była płynniejsza. Nalewanie odbywało się w ustalonym miejscu, bez konieczności chodzenia z wiadrami. Ustandaryzowaliśmy recepturę: ilości poszczególnych składników, czas dozowania i kolejność. Proces zaczął być powtarzalny. Poprawiliśmy formowanie, co wyeliminowało ubytki oraz naddatki, wiec skrócił się czas szlifowania. Stanowiska zostały wyposażone zgodnie z regułami 5S. Powstał plan poprawy wentylacji. I wtedy Tomek powiedział:

– Wiesz co? Już dwa miesiące nam pomagasz, a ja nie widzę efektów. Wydajność nie wzrasta. Oni robią dokładnie tyle samo, ile wcześniej.

– Ale dawniej w firmie nadgodziny były normą. Teraz z reguły pracownicy kończą pracę o 13:30. Nie robią więcej, bo mają określone przez Ciebie normy. Jest mniej błędów, a Ty zwolniłeś jednego szlifierza, więc ludzie boją się, że jak będą niepotrzebni, to też stracą pracę – przekonywałem.

Hmmm… Co proponujesz?

– Zmianę systemu motywacyjnego. Zaangażuj pracowników w proces. Pozwól im być właścicielami swoich stanowisk. Niech je usprawniają, dbają o nie i, poprzez standardy, ustanawiają własne normy. Niech produkują więcej. Pozwól im się od siebie uczyć. Kiedy będą bardziej wszechstronni, ich poczucie wartości wzrośnie. A wtedy sami pokierują Twoją firmą.

– Żartujesz? Mam im płacić za to, że chce im się pracować? Masz jakieś narzędzie, żeby przestrzegali standardów? Jakiś audyt?

– Tak. Tyle, że lepiej osiągnąć stan, w którym pracownicy działają sami. Mają wewnętrzną motywację i kontrolują się nawzajem. Pozwól im się zaangażować i nagródź ich wysiłek premią… – wyjaśniałem.

Czekaj! Każdy z nich podpisał umowę, że będzie dobrze wykonywał swoją pracę. Mam dodatkowo za to płacić? Trzeba stworzyć im warunki i bezwzględnie kontrolować. Być może z niektórymi trzeba się będzie rozstać. Mam ich szkolić za MOJE pieniądze, żeby potem odeszli?

– Wiesz, idealnie jest, gdy ludzie mają wewnętrzną motywację. Myślą o tym, co robią, mają mentalność usprawniania, wnoszą swój wkład w proces produkcyjny. To jest właśnie ten japoński Kaizen…

Słuchaj, to nie działa… Myślałem, że z twoim doświadczeniem masz sprawdzone metody na to, żeby poprawić wydajność… Jestem zawiedziony…

Panowie w fortecach

Wdrożenie skończyło się przez prosty fakt – brak zrozumienia tego, że pracownik jest osobą. Że proces, zwłaszcza produkcyjny, w dużej mierze opiera się na ludziach. Im są oni mądrzejsi i sprytniejsi, tym lepiej dla właściciela. Niestety, większość znanych mi decydentów firm oczekuje, że ich podwładni będą głupsi od nich i że w ten sposób zbudują swój autorytet. Taki właściciel to lokalny bohater, który stworzył swój folwark i daje pracę okolicznej ludności. Po co zatem miałaby się wymądrzać, skoro ma tak dobrego pana?

Rzecz w tym, że osiemnasty wiek już dawno minął. Podobnie jak dwudziesty, w którym ludzie ochoczo zamieniali chłopskie sukmany na fabryczne fartuchy i pracowali od świtu do świtu, w nadziei na lepsze życie. Nastała era informacji. Świat stał się tak mały, że dowolna wiedza limitowana jest tylko szybkością łącza internetowego. Każdy pracownik, który ma ochotę to sprawdzić dowie się, że koncepcja Lean Management nie polega li tylko na narzędziach. Zakłada ona bowiem włączenie wszystkich pracowników we wszystkie procesy zachodzące w firmie, dzielenie się z nimi wszelkimi informacjami, a także wspólne rozwiązywanie problemów, a więc działanie jak jeden zespół. Prezes, dyrektor, kierownik, mistrz, brygadzista, planista, księgowy, magazynier – to role w zespole, a nie stanowiska czy pozycje w siatce płac. Nie wszyscy polscy menedżerowie lub właściciele firm są gotowi na takie spojrzenie. Dla większości z nich to cios prosto w twarz. Obudowani tytułami i okopani sekretariatami, bezpiecznie prowadzą swoją walkę w zbrojach garniturów i fortecach gabinetów, traktując pracowników jak mięso armatnie i dziwiąc się, że ludzie uciekają. Jeśli pracownicy odchodzą („bo im się poprzewracało w głowach”) oznacza to tyle, że nie udało się ich przekonać do własnej organizacji. Przyroda nie lubi próżni, więc biurowi generałowie obserwują, że na miejsce odchodzących przychodzą nowi pracownicy, którzy jednak „nie rozumieją, co się do nich mówi”. Skupiają się wtedy na standaryzacji, wizualizacji czy innych technikach, wciąż nie pojmując, że istotą nowoczesnej organizacji jest człowiek i jego „twardy dysk”, zawierający nieocenioną bazę pomysłów na nadążenie za zmieniającymi się warunkami.

Systemowe działanie i otwarty umysł

Są na szczęście także mądrzy menedżerowie. Oni wiedzą, że maszyny były ważne w erze fabryk. A teraz, w erze informacji, ważny jest człowiek. To od niego i jego sposobu przetwarzania produktu zależy wizerunek ich firmy. Mądrzy menedżerowie automatyzują zatem procesy proste, męczące człowieka. Skupiają się na tym, aby jak najlepiej wykorzystać potencjał pracujących z nimi ludzi. Dbają o ich bezpieczeństwo i okazują im szacunek. Narzędzia, techniki i metody są dla nich tylko środkami prowadzącymi do celu, a nie czarodziejskimi różdżkami, na których dotknięcie czekają bohaterowie bajek. Nie twierdzę, że nasze narodowe cechy powinniśmy zastąpić japońskimi, amerykańskimi lub koreańskimi. Warto jednak adaptować niektóre zachowania, jeśli chce się przetrwać. Porzucenie narodowej dumy czy inklinacji do pospolitego ruszenia na rzecz systematycznego, systemowego działania z umysłem otwartym na zmieniający się świat można jednak z powodzeniem zarekomendować wielu polskim firmom. Pamiętać należy także, że modne od kilku lat w Polsce podejście Lean jest obecne u światowych liderów już od lat siedemdziesiątych. Świat już dawno doszedł do wniosku, że obecnie nie przystaje ono w pełni do nowej rzeczywistości. To, co warto z niego czerpać to zdrowy rozsądek, dążenie do lepszego i umiejętność uczenia się organizacji, by nie można było po raz kolejny powiedzieć, że „nowe przysłowie Polak sobie kupi, że i przed szkodą i po szkodzie głupi!”.

[/emaillocker]