Zarządzanie

Menedżerska matryca kompetencji

19 października 2017

W świetnej książce pt. „Good to Great” szukającej odpowiedzi na pytanie: dlaczego większość firm jest „tylko” dobra, a niewiele można nazwać wybitnymi? – autor Jim Collins stawia przewrotną tezę: „Stare, dobre przekonanie, że najważniejszym zasobem firmy są ludzie jest całkowicie błędne… Tylko właściwi ludzie stanowią wartość dla firmy!”.

[emaillocker id=”1065″]

W każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następujące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się kluczowym elementem wzrostu organizacji i budowania jej przewagi konkurencyjnej na rynku? Co robić, żeby dobrzy pracownicy nie odchodzili? Kompetencje są elementem nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi (ang. Competency – Based Management – przyp. autora). Model ten wydaje się bardzo prosty i oczywisty – definiujemy zachowania i umiejętności, które są strategiczne dla rozwoju firmy, powiązane z jej kulturą organizacyjną, ale jednocześnie obrazują oczekiwania wobec pracowników. Określenie kompetencji strategicznych pozwala stworzyć bazę dla wszelkich elementów funkcjonowania działu Human Resources: ścieżki rozwoju pracowników, rekrutacji, oceny, systemu szkoleń. Podążając za artykułem czasopisma “Harvard Business Review”, pt. „Develop your leaders transform your organization”, zacytujmy profesora Kurta Fishera: „Osiąganie pewnego poziomu kompetencji nie jest prostym procesem, w którym ludzie przechodzą od całkowitego braku kompetencji do mistrzostwa jednym prostym krokiem. Przeciwnie, przechodzą oni wieloetapowy proces działania i refleksji, którego efekty są raz lepsze, raz gorsze. Kompleksowy zestaw kompetencji nie może być w sposób prosty wyuczony, musi natomiast być silnie wspierany przez organizację.”

Czy możemy jakoś pomóc?

W 1990 roku armia amerykańska, w ramach projektu prowadzonego przez Marka Mumforda, wykreowała tzw. Model Możliwości (model umiejętności), który składa się z trzech elementów: cech indywidualnych (jak „być”), kompetencji (co „wiedzieć”) i rezultatów (co „robić”). Cechy indywidualne obejmują szeroko pojętą inteligencję danej osoby, poziom wykształcenia, doświadczenie zawodowe i życiowe, motywację, zaangażowanie oraz osobowość. Poziom kompetencji to umiejętność rozwiązywania problemów, dostosowywania się do sytuacji, funkcjonowania w grupie społecznej i wiedza. Rezultaty to efekty pracy. David McClelland, ojciec teorii motywacji, jako pierwszy wskazał na fakt, że w określaniu kompetencji powinniśmy powielać wzorcowe, modelowe zachowania: „best in class”. Na bazie tego budować zakres zachowań, które są podstawą najlepszych efektów pracy i sukcesu jednostki, zespołu, a tym samym firmy. Jak w praktyce podejść do modelu kompetencji? Można posiłkować się gotowym ich zestawem, w ramach istniejących zasobów informacyjnych na temat pracowników. Idealnym rozwiązaniem jest jednak znalezienie unikatowych kompetencji dla naszej firmy, jej kultury organizacyjnej, strategii i misji działania w biznesie. Dodatkowym atutem w budowaniu własnego modelu jest zaangażowanie od początku grupy kluczowych managerów, którzy stają się jego współautorami, co skutkuje lepszym zrozumieniem i  internalizacją. Proces ten wymaga wsparcia i aktywnego udziału najwyższego kierownictwa firmy. Stworzenie i praktyczne wdrożenie modelu kompetencji musi mieć silny kontekst biznesowy. Kompetencje oderwane od realiów funkcjonowania firmy, wydumane i przewartościowane, nie spełnią swojej praktycznej roli w zarządzaniu zasobami ludzkimi, a mogą wręcz dać odwrotny efekt.

Co na to praktycy?

Potraktuj Twój model kompetencji jako działanie strategiczne. W dzisiejszych czasach nie jest to już, oderwane od pozostałych procesów, zadanie zespołu HR, tym bardziej nie jest to również projekt jednostkowy. Podchodź do tego jak do istotnego wsparcia dla osiągnięcia celów strategicznych oraz rozwoju firmy. Myśl o przyszłych wyzwaniach jakich kompetencji potrzebujemy dziś, jakich w przyszłości).

Pamiętaj, że stworzony zestaw musi być ściśle związany ze strategią i wartościami firmy.

Lista kompetencji powinna koncentrować się na tych najważniejszych, krytycznych i wyróżniających daną organizację: wybierz kilka kluczowych, które definiują was jako firmę na rynku czy w określonym sektorze biznesowym.

Zbuduj model dla pracowników, nie zapominaj o procesach wewnętrznych.

Nie zapomnij również o miernikach efektywności modelu.

Pamiętaj o dobrej komunikacji i wsparciu modelu przez najwyższe kierownictwo – tylko jego zaangażowanie jest gwarantem sukcesu.

Matryca kompetencji – start!

Pierwszym krokiem do stworzenia matrycy kompetencji jest dobranie właściwego zespołu kluczowych menedżerów, którzy, bazując na własnym doświadczeniu, wiedzy i znajomości procesów w firmie, będą w stanie wypracować wspólne stanowisko w tej kwestii. Kolejnym etapem jest stworzenie wskaźników charakteryzujących dane kompetencje, czyli opisu zachowań, które są pożądane i oczekiwane, a oparte na zachowaniach modelowych. Finalny krok to zebranie całości w specyficzny dla naszej organizacji model. Po stworzeniu listy kompetencji oraz jej wskaźników musimy określić priorytety, a następnie zwalidować całość w ramach istniejącego zespołu – wdrożyć i dopilnować, żeby model „żył” i  dawał wartość dodaną dla procesów w firmie.

Przykład – Kompetencja: zarządzanie zespołem

Jedną z kluczowych kompetencji we współczesnych firmach jest zarządzanie zespołem. Wskaźnikami tej kompetencji będą m.in. następujące zachowania:

  • tworzenie dobrych i konstruktywnych relacji w zespole,
  • właściwe odnoszenie się do współpracowników,
  • efektywna praca ze wszystkimi członkami zespołu i jak najlepsze wykorzystanie ich kompetencji i wiedzy,
  • przewidywanie potencjalnych konfliktów i problemów oraz ich szybkie rozwiązywanie,
  • wspieranie decyzji zespołu, zarządzanie jego działaniami, tworzenie harmonogramów, planów etc.,
  • wspieranie zespołu w koncentracji i realizacji zadań.

Od czasów pierwszych prac McClellanda stworzono wiele różnorodnych modeli kompetencji bazujących na osiągnięciach psychologii, zarządzania, a także związanych z konkretnymi zakresami, które można określić poziomami zarządzania, potrzebami strategicznymi lub branżowymi. Tak zwana „piramida kompetencji” składa się z hierarchicznie ułożonych poziomów. Bazą są kluczowe kompetencje (ang. core competencies – przyp. autora) – podstawowe kompetencje lidera, takie jak: sprawna komunikacja, sprawne rozwiązywanie problemów, umiejętność pracy w zespole, profesjonalizm w działaniu. Poziom kompetencji liderskich (ang. leadership competencies – przyp. autora) obejmuje  m.in.: zarządzanie zespołem i jego budowanie, tworzenie wizji i strategii, zarządzanie projektami, coaching. Poziom  kompetencji technicznych (lub funkcjonalnych) – zawiera kompetencje, które związane są stricte ze specyfiką obszaru działania organizacji.

Operacyjny model rozszerzony – Manufacturing Competency Model

To bardzo rozwinięty, bazujący na poprzednich schematach model zarządzania kompetencjami w operacjach. Podobnie jak poprzedni, wykreowany jest jako piramida szczegółowo opisanych kompetencji. Każdy z elementów tego modelu ma składowe w postaci wiedzy, umiejętności i kompetencji związanych z profilem i samą specyfiką działalności operacyjnej. Zawiera następujące elementy:

  • kompetencje „bazowe”,
  • kompetencje efektywności personalnej (umiejętności „miękkie”),
  • kompetencje wyuczone – podstawowe,
  • kompetencje związane z logicznym myśleniem i analizą,
  • kompetencje „miejsca pracy” reprezentujące motywację i cechy charakterystyczne dla indywidualnego podejścia i stylu pracy,
  • kompetencje operacyjne (ang. industry competencies – przyp. autora) – specyficzne dla danego sektora przemysłu,
  • kompetencje techniczne, operacyjne,
  • kompetencje specyficzne dla danego sektora przemysłowego,
  • kompetencje dla specyficznego rodzaju pracy i roli w organizacji.

Model ten jest dość skomplikowany, pokazuje jednak jak szczegółowo i różnorodnie można definiować kompetencje i wybierać te, które są dla nas rzeczywiście istotne (np. firmy technologiczne z pewnością będą koncentrować się dodatkowo na specyficznych kompetencjach technicznych).

Najlepsze są proste rozwiązania

Grupa LVMH, światowy lider produkcji dóbr luksusowych różnych branż, między innymi kosmetyków, zegarków i markowych alkoholi (Louis Vuitton, wódka Belvedere, koniaki Henessy itd.) wypracowała przez lata model „tylko” 10 kluczowych kompetencji, które są podstawą działania wszystkich jej firm, niezależnie od specyfiki marketingowej i operacyjnej marek. Dotyczy on wszystkich obszarów działalności: poczynając od operacji, poprzez m.in. marketing, customer service, logistykę, aż po sprzedaż. Co ciekawsze, wspomniane 10 kompetencji znajduje zastosowanie na wszystkich poziomach organizacyjnych przedsiębiorstwa – w takim samym stopniu dotyczy zarówno średniego, jak i najwyższego szczebla zarządzania. Definicje kompetencji są niezależnie od specyfiki produktu i zasięgu marki.

Barometr rozwoju

Kompetencje mają dla firmy znaczenie strategiczne, m.in dlatego, że są wskaźnikiem rozwoju:

  • pozwalają na rekrutację i selekcję najlepszych i najbardziej pasujących do naszej organizacji ludzi,
  • pomagają ustalić wymierne oczekiwania wobec pracowników,
  • pozwalają organizacji oceniać pracowników pod kątem ich wkładu w rozwój organizacji,
  • wskazują pracownikom co jest krytyczne dla rozwoju firmy i ich rozwoju profesjonalnego,
  • pozwalają zbudować plan rozwoju pracowników (zadania, projekty, szkolenia, awans pionowy i poziomy), jak również planować ich karierę.

W badaniu McKinsey & Company tylko 33 procent respondentów odpowiedziało, że ich programy rozwojowe i szkoleniowe są powiązane z kompetencjami organizacyjnymi firm, w których pracują. Dzieje się tak dlatego, że większość przedsiębiorstw ocenia swoich liderów na podstawie ogólnych modeli umiejętności/kompetencji, które rzadko różnią się między sobą. Dave Ulrich i Norm Smallwood z Uniwersytetu Harvarda podkreślają, że proste odzwierciedlenie strategii w modelu kompetencji jest niewystarczające, musi on  w pełni odzwierciedlać specyfikę firmy i stojące przed nią wyzwania. Matryca kompetencji stanowi doskonałe, wspomagające, porządkujące rozwój pracowników i oczekiwania wobec nich, narzędzie managerskie. Nic jednak nie zastąpi dobrego, doświadczonego managera, któremu, oprócz fachowości, nie brakuje intuicji i indywidualnego podejścia do członków jego zespołu, który w odpowiednim momencie umie dostrzec talenty. Ma to niebagatelne znaczenie dla rozwoju firmy i budowania jej przewagi konkurencyjnej na rynku.

[/emaillocker]