Zarządzanie

Narodziny Polskiego Lean

18 października 2017

W 2009 roku przygotowywałem dla Ministra Zdrowia z Norwegii szkolenie na temat wprowadzenia Systemu Produkcji Toyoty do służby zdrowia i, sprawdzając co się dzieje w tym zakresie w Japonii i na świecie, po raz pierwszy spotkałem się z nazwą „Lean”. W USA znalazłem odgałęzienie metody, które dotyczy usprawniania działania szpitali.

Opisy, z którymi się wówczas zetknąłem, sugerowały, że Lean jest odmianą systemu Toyoty w Stanach Zjednoczonych. Odniosłem wrażenie, że firma współpracuje z działającymi tam konsultantami. Ponieważ chodziło jedynie o sprawdzenie, czy i jak TPS jest stosowane w szpitalach, nie interesowała mnie dokładna definicja Lean. Ponadto szpital Toyoty okazał się być na takim poziomie, że nie trzeba było sięgać po inne modele. W związku z powyższym miałem wrażenie, że „ruch” opiera się na osobach, które przez długie lata pracowały w Toyocie i po przejściu na emeryturę lub po założeniu własnej działalności przekazywały dalej wiedzę zdobytą w firmie. Okazuje się, że moje rozumienie było całkowicie błędne. Jak dotychczas wśród konsultantów Lean nie spotkałem ani jednej osoby z wystarczająco długim, ba, nawet krótkim stażem w Toyocie. Początkowo, nie mając bezpośredniego kontaktu z osobami uczącymi Lean, trudno było mi wyrobić sobie zdanie na ten temat. Ostatnio poznałem kilka i pojawiły się nowe zaskoczenia oraz refleksje. Ponieważ propagatorzy Lean podkreślają relacje metody z Toyotą, można odnieść wrażenie, że oba nurty to to samo. Ostatnio widziałem nawet notatkę prezentującą 10 podstawowych zasad Kaizen zdefiniowanych jako „zasady Lean”. Gdzie podział się amerykański i europejski szacunek do praw autorskich? Jeżeli źródło jest dokładnie znane, to dlaczego się go nie podaje? Bardzo psuje mi to wizerunek Lean.

[emaillocker id=”1065″]

Niezapełniona luka

Systemy produkcyjne, ponieważ są systemami, łatwiej dają się wdrożyć. Codzienne działanie w sposób „ustandaryzowany”, po prostu zmusza do przyjęcia niektórych zachowań. Co innego dzieje się w administracji i obsłudze klienta. Narzucenie systemów ISO, zamiast usprawnić działania, w tej pierwszej powoduje niesamowite przestoje, gdyż zabiera czas na tworzenie dokumentacji, z której w rezultacie niewiele wynika, spełnia natomiast wymogi audytu. Patrząc na to, co dzieje się w Polsce, zauważam totalny brak modeli obsługi klienta i komunikacji. W panującym ogólnie chaosie zharmonizowanie działań firm, nie tylko z branży produkcyjnej, ale przede wszystkim handlowo-usługowej, w tym służbie zdrowia i szkolnictwie wyższym, wymaga wprowadzenia nowych modeli, nieznanych ani w Europie, ani w USA. Spodziewałbym się, że Lean wypełni tę lukę. Jakby nie było, metoda przejęła wiele elementów od Toyoty, często się z nią utożsamia, więc czemu nie? Tymczasem coraz wyraźniej zauważam, że metoda w Polsce nie zawiera wspomnianych modeli.

Komunikacja w Toyocie

Niestety, im więcej mam kontaktu z Lean, tym bardziej zdaję sobie sprawę, że Lean i Kaizen (Toyota) to całkiem różne sprawy. Pierwsze, wywodząc się z USA i tamtejszej kultury (poza kilkoma konsultantami, którzy bezpośrednio doświadczyli różnic kulturowych a w moim odczuciu są traktowani jak zanikający na pustyni głos), nie posiada podstawowych modeli działania, które pozwoliły Toyocie odnieść sukces. Teza znajduje potwierdzenie w rozmowach z konsultantami Lean. Wiele elementów, które dla nich są oczywiste, dla mnie są nie do pomyślenia. Gdybym coś takiego zaproponował w Toyocie, mój zwierzchnik mógłby dostać zawału serca, a ja kopniaka. Do tego dochodzą modele komunikacji. Toyota zawsze działa w grupie. M.in. dlatego, aby jej członkowie zawsze mogli mnie zastąpić, gdyby nagle pojawiło się inne, wymagające natychmiastowego działania, zadanie. Nigdy nie zaczynam nad nim pracować, jeśli nie skonsultuję się uprzednio z przełożonym i z grupą. W Toyocie codziennie mieliśmy kilkuminutowe spotkanie umożliwiające omówienie spraw bieżących. Natomiast raz w tygodniu odbywaliśmy spotkanie długie, na którym przeprowadzaliśmy analizy i planowanie na dłuższy okres. Gdy zachodziła specjalna potrzeba, organizowało się osobne zebrania. Każda nowa informacja była natychmiastowo przekazywana członkom grupy oraz wszystkim wydziałom, które były w jakikolwiek sposób powiązane z tematem. Chodziło o to, aby osoby z inną wiedzą i punktem widzenia mogły zareagować w wypadku, gdy kierunek postępowania wydawał im się mylny. Pozwalało to na uniknięcie niepotrzebnego wysiłku prowadzenia projektu w kierunku, który i tak po drodze zostałby zanegowany. Pomimo iż powyższe zasady są wspólne dla całej Toyoty, proszę nie myśleć, że Toyota w Polsce, Belgii, we Francji, w Wielkiej Brytanii znaczy to samo, co w Japonii. Niestety, nie. O dystrybutorach handlowych nawet nie wspominam. Obecnie są to firmy ze słowem „Toyota” w nazwie, starające się działać według jej zasad. Nie mają jednak pracowników, którzy pochodzą z kultury firmy z Japonii i nie znają jej korzeni. Proste porównanie procesu sprzedaży, jaki zbudowałem w Toyocie za czasów, gdy Centrala na Europę mieściła się jeszcze w Japonii, z tym, w jaki sposób prowadzą sprzedaż obecni doradcy, pozwala zrozumieć, jak bardzo oddalono się od dawnych japońskich rozwiązań. Wyniki niby są dobre. Jednak aż ściska mi serce, bo jest oczywiste, że można by podwoić sprzedaż jedynie przez obsługę klienta dopasowaną do jego potrzeb.

Coraz trudniejszy transfer kultury

Fabryki coraz bardziej „unowocześniają się” i trudno w nich znaleźć kogoś, kto rozumie kulturalne korzenie tego, co robi. W początkowym okresie powstawania zarówno Centrali w Belgii, jak i fabryk w Wielkiej Brytanii, Francji i Polsce, każdy wydział miał japońskiego menedżera albo koordynatora. Gwarantowało to (o ile tacy Japończycy nie padali pod ogromem zadań) transfer postępowań kulturowych firmy. Ale łatwiej jest zrobić coś samemu, niż z cierpliwością tłumaczyć pewne kwestie łamanym angielskim. Na dodatek rozmówca to osoba, która na co dzień też mówi całkiem innym językiem i angielski rozumie mniej niż więcej. Dlatego pełne przekazanie sensu działania Toyoty po prostu zanika w tłumaczeniu. System szkolenia w japońskiej Toyocie opierał się na czerpaniu z kultury i naturalnym dla Japończyków naśladowaniu przełożonych. Nie było wykładów czy warsztatów, a jedynie ciągła komunikacja z przełożonymi, którzy, korygując działania podwładnych, przekazywali swoją wiedzę. Nawał pracy bardzo ograniczył czasowo tego rodzaju transfer, więc i Japończycy w rodzimej Toyocie stopniowo tę wiedzę tracą. Ponieważ przybywając do Toyoty z innej kultury nie miałem odpowiednich nawyków, a firma nie podejmowała prób, by je we mnie wyrobić, rozpocząłem realizację projektu stworzenia wewnątrzzakładowego uniwersytetu. Miał być wspólny dla wszystkich, jednak po oddelegowaniu mnie do budowania fabryki w Polsce projekt podzielono na dwa osobne: EMBA dla przyszłych członków zarządu i akademię dla dealerów. HR wspólnie z zarządem podejmowali próby, aby przywrócić tradycyjny model Mistrza i Czeladnika. Czy się udało, nie wiem, gdyż zaczęło się to tuż przed moim odejściem z Toyoty. Z tego, co zaobserwowałem, japońscy menedżerowie, o ile się ich bezpośrednio nie poprosi o wytłumaczenie dlaczego coś robi się tak, a nie inaczej, ograniczą się jedynie do wskazania, ich zdaniem, właściwej drogi. Na przekazywanie wiedzy podpartej przyczynami kulturowymi zazwyczaj nie ma czasu lub sam Japończyk nawet nie wie, co to jest 5 elementów. Spotkałem się z wieloma sytuacjami, w których komunikacja między Polakami i Japończykami była pozornie bardzo dobra, jednak brak zrozumienia różnic kulturowych i przyczyn, dla których obie nacje reagują w inny sposób ewokowało niepotrzebne negatywne emocje. A to prosta różnica kulturowa, której Polacy nie rozumieją, a Japończycy nie zdają sobie sprawy. Jeżeli sama Toyota ma tego rodzaju problemy z przekazaniem wewnątrz firmy elementów kulturowych, proszę sobie wyobrazić, jak trudno jest zrozumieć pewne sprawy osobom, które uczą się Lean od ludzi, którzy nigdy nie mieli styczności z Toyotą. Nie mają innego wyjścia, jak interpretować pewne zachowania bazując na tym, co wynoszą z własnej kultury.

Zdjęcie szuflady

Napotkałem ostatnio na LinkedIn bardzo ciekawy przykład. Pojawiło się tam zdjęcie (oferowane przez Mistrza ciągłej poprawy Lean Six Sigma) z komentarzem: „Nadgorliwość gorsza od… Trzeba myśleć, trzeba myśleć! Typowy przykład Over Quality zastosowany przez bezmyślnego wdrożeniowca”.

 

 

Nie wiem skąd pochodzi przykład, ale bardzo przypomina mi szufladę japońskiego kolegi z fabryki Toyoty. Mam wrażenie, że to nie „bezmyślny wdrożeniowiec”, ale sam właściciel biurka zrobił sobie szablon i wprowadził porządek w szufladzie. Nie wynika to z narzuconych schematów, ale z naturalnej potrzeby. Dlaczego ktoś sam chciałby tak nadgorliwie uporządkować szufladę? Bo ów porządek jest czymś, według czego żyje na co dzień. Nie wiem, czy ktoś z klientów na stacji dealerskiej Toyoty lub Hondy miał możliwość zobaczyć jak rozmieszczone są tam narzędzia? Otóż dokładnie tak samo jak na zdjęciu, tylko zazwyczaj na ścianie. Każdy zbędny ruch to strata czasu i pieniędzy. Ludzie w Toyocie, którzy na co dzień pracują w środowisku, gdzie tego rodzaju ład uważany jest za naturalny, tak właśnie porządkują swoje szuflady. I proszę mi wierzyć, nie wywodzi się to z „nadgorliwości”. Japońska tradycja Shinto sprzed ponad 3000 lat uczy, że to, co widać wokół nas, jest niczym innym jak odbiciem tego, co kryje się w naszym wnętrzu. Dlatego w Japonii nawet obecnie wiele osób zarabia majątek pisząc książki o porządkowaniu. Uporządkowanie otoczenia powoduje uporządkowanie własnego wnętrza. Są przykłady, gdzie fabryka umiejscowiona głęboko na wsi, która (ze względu na specyfikę produkcji) jest bardzo trudna do utrzymania w czystości, przez wiele lat zmagała się z problemami, aż przyszedł do niej syn właściciela, który specjalizował się w handlu, a nie produkcji. Wymusił na pracownikach wyczyszczenie fabryki i utrzymywanie czystości. Dał wszystkim pracownikom nowe mundurki i zmusił, aby i one były nieustannie czyste. Narzędzia uporządkowano w podobny sposób, jak na zdjęciu z szufladą. Co to dało? Po kilku miesiącach poczucie własnej wartości pracowników zmieniło się. Zaczęli szanować mundurki i stanowiska pracy, samą pracę oraz fabrykę. Z podupadającego brudnego zakładu zamienili się w fabrykę niszową, odpowiadającą na nagłe zamówienia klientów, którzy muszą produkować jakieś elementy. Powoli doszły do nich inne niszowe realizacje, które były droższe od podobnych produktów na rynku. Fabryka zaczęła dobrze prosperować, a pracownicy utożsamiać się z firmą. Nawet ci, którzy przez moment zapragnęli wyjechać do wielkich miast, szybko do niej wrócili. Proszę sobie wyobrazić – prawie wszystko w niej wyglądało tak jak na zdjęciu.

Porządek wynikający z historii

Aby zrozumieć, dlaczego w Japonii powyższy model jest naturalny (a nie oznacza nadgorliwości), trzeba sięgnąć do niektórych japońskich tradycji. O dawnej tradycji Shinto już wspomniałem. Istnieją natomiast dwa dodatkowe aspekty. Pierwszym z nich jest długi okres wojen wewnętrznych w Japonii, kiedy książęta w poszczególnych rejonach starali się zdobyć pobliskie ziemie, głównie dla złota i srebra, jakie można było wydobyć z danych terenów. Najazdy, podobnie jak podczas Potopu Szwedzkiego i wojny 30-letniej w Polsce, oznaczały, że wróg mógł w każdej chwili napaść na nasz dom. Konieczna była więc możliwość momentalnego sięgnięcia po broń. Chowano ją pod sufitem lub w innych miejscach, w sposób przedstawiony  na zdjęciu. Drugim powodem jest kultura drewna. Wszystko w Japonii zbudowane było z drewna, bambusu i papieru. Bardzo ekologiczna architektura, ale ekstremalnie podatna na pożary – tak wielką zmorę Japonii, że zamiast policjantów mieli strażaków. W razie rozprzestrzeniającego się ognia konieczna była możliwość zabrania najważniejszych rzeczy bez zastanawiania się gdzie są, odruchowo. Nawet moment zawahania mógł kosztować życie. Dlatego konieczne było rozłożenie rzeczy w podobny jak na zdjęciu sposób, (tylko w łatwiejszy do przeniesienia). Ta tradycja i zamiłowanie do „nadgorliwego” porządku pozostała w Japonii do dziś.

Zrozumieć „nadgorliwość”

A nasze zdjęcie? Jest zdecydowanie niepopularne wśród użytkowników LinkedIn. Nie dziwię się. W czasach, gdy zaczynałem pracę w Toyocie również nie rozumiałem celowości takiego „nadgorliwego” sprzątania. Miałem wrażenie, że ludzie wprowadzający tego typu rozwiązania nie myślą. Dopiero, gdy zacząłem poznawać Japonię i rozumieć, ile kosztuje nawet najmniejszy przestój w produkcji, pojąłem że w tym szaleństwie jest metoda. Na przykład, zamawiając samochody w Japonii dla Polski, ze względu na obowiązującą wtedy stawkę preferencyjną dla aut wyprodukowanych w Unii Europejskiej, musiałem walczyć o odpowiednią cenę. Walutą dla Europy były amerykańskie dolary, gdyż dopiero rozpoczynano dyskusję na temat Euro. Walczyłem nawet o jednego dolara czy centa. Dla mnie była to różnica, która zmieniała cenę z np. 30 000 na 29 999 dolarów. Może wydawać się, że jest żadna, ale przy sprzedaży 10 000 samochodów nagle mamy 10 000 dolarów w kieszeni. A to już piechotą nie chodzi. W produkcji sprawa staje się o wiele poważniejsza. Weźmy fabrykę z trzema tysiącami zatrudnionych pracowników. Niech najniższa płaca waha się w granicach 1500 zł netto. Minuta takiego pracownika kosztuje 12,5 grosza. W ciągu dnia każdy z nas zamyśli się albo z innych przyczyn traci, powiedzmy, 30 minut. Jeżeli pomnożymy więc koszt za minutę razy 3000 pracowników, razy 30 minut, otrzymujemy 11 250 zł straty dziennej. W skali roku daje to ok. 3 275 000 zł przy najniższej stawce. Dla mnie jest to zawrotna suma, ponieważ gdyby kwotę można było wykorzystać albo na bonusy, albo nawet na promocję produktu, jak bardzo zmieniłoby to sytuację? W fabryce menedżerskie stanowiska zajmuje sporo osób myślących bardzo pragmatycznie, więc taka kalkulacja jest względnie zrozumiała. Natomiast w firmach handlowych czy usługowych mało kto myśli podobnymi kategoriami. Pamiętam mój szok, kiedy ze sprzedaży przeszedłem do marketingu. Ja walczyłem o każdego dolara, o centa w cenie samochodu, a ludzie z marketingu lekką ręką wydawali 30 000 dolarów na rzeczy, w których jako sprzedawca nie widziałem niemal żadnej wartości: tłumaczenie, które wielu z nas mogło spokojnie wykonać bez pomocy z zewnątrz.

Ewoluujący organizm Toyoty

A jaki ma to związek z różnicami między Lean a Kaizen? Bardzo duży. Jeżeli w Toyocie, w zależności od wydziału i kraju, wielką trudnością jest działanie spójnie i grupowo, z pełnym obustronnym zrozumieniem, to o ile trudniej zrozumieć konsultantom Lean prawdziwe znaczenie narzędzi, które zapożyczone są z Toyoty? Mało który leanowiec (a już konsultant Six Sigmy pewnie wcale) miał bezpośrednią styczność ze sposobem działania firmy. Jestem ciekaw ilu konsultantów Lean w Polsce miało staż w Toyocie? Być może w firmach zajmujących się usprawnianiem produkcji w Japonii niektórzy tak, ale proszę pamiętać, że nie była to Toyota. Nie muszę chyba podkreślać, że ma ona system całkiem odmienny od przeciętnych firm w Japonii i na świecie. Są oczywiście elementy wspólne jednak samo wykonanie jest odmienne, ponieważ produkcja w Toyocie to ciągle ewoluujący organizm. W ciągu tygodnia sposób działania linii produkcyjnej potrafi się diametralnie zmienić. Jest oczywiste, że zmiana nie jest nigdzie ogłaszana, aż do uzyskania bezwzględnej pewności, iż jest pozytywna. Z tego prostego powodu wiele udoskonaleń chowa się głęboko w fabrykach Toyoty.

Wspólne źródło – dwie drogi

Jak dotąd nie spotkałem firmy, która byłaby choć trochę tak efektywna, jak Toyota. Dlatego byłoby dobrze, gdyby konsultanci Lean zdali sobie sprawę, że to, co proponują, w oczach pracownika Toyoty bardzo często jest nie do przyjęcia. Nawet jeśli używają narzędzi pochodzących bezpośrednio od Toyoty, nie rozumiejąc kultury nie są w stanie dokładnie przekazać sensu ich stosowania. Biorąc przykład ze zdjęcia szuflady – nie są nawet w stanie zauważyć mądrości, która kryje się za nimi kryje. W rezultacie albo dane narzędzie porzucą, albo zdeformują, starając się na siłę dopasować je do własnej kultury i stylu życia. Nasuwa się pytanie: Czy to dobrze, czy źle? Czy Lean ma pozostać Lean, czy powinno poszukiwać konsultacji z Toyotą? Czy może uzurpować sobie prawo do cytowania filozofii Toyoty jako czegoś własnego? W początkach kształtowania się Lean, pomimo podstawowych błędów popełnionych przez teoretyków nieznających Japonii, tradycji, a przede wszystkim Toyoty, TPS i Lean były sobie bliskie. Tymczasem, Toyota jak to Toyota – codziennie się zmienia i udoskonala, a Lean cały czas nostalgicznie powraca do „korzeni” i podręczników napisanych przez dawnych trenerów. Coraz wyraźniej widzę, że być może korzenie metody tkwią w Toyocie, jednak rozwijana przez ludzi bez żadnego kontaktu z Japonią i firmą, stała się odrębnym nurtem w podejściu do zarządzania fabryką i organizacjami. Musimy zdać sobie sprawę, że Lean to nie Toyota i że w porównaniu do niej jest kilka, jeśli nie kilkadziesiąt lat świetlnych z tyłu. Toyota jest jedną, bardzo spójną organizacją z wyrobioną kulturą działania, która jest nieustannie usprawniana. Z kolei Lean to coś w rodzaju „pospolitego ruszenia” jego specjalistów. Nie jest to spójna organizacja. Wręcz przeciwnie – pomiędzy szkołami Lean panuje duża rywalizacja. Do tego dochodzi konkurowanie Lean z Six Sigma. Wielu właścicieli firm w sposób bardzo „łopatologiczny”, widząc „Lean Six Sigma”, pomyśli, że to coś lepszego, bo skupia narzędzia z obu światów. W oczach człowieka, który połowę życia spędził w Toyocie w Polsce ani Lean, ani Six Sigma nie mają modeli potrzebnych do tego, aby zbliżyć się do efektywności Toyoty. Pewne rezultaty się pojawią. Mogą wydawać się nawet bardzo dobre, gdyż czasami proste zastosowanie tradycyjnego narzędzia zmienia całą firmę. Jednak proszę mi wierzyć, w firmach w Polsce, nawet tych najbardziej efektywnych, jest sporo do udoskonalenia. Nie chciałbym więc, aby konsultanci Lean, Six Sigma czy Lean Six Sigma i inni tracili energię oraz czas na walkę i kłótnie o to, kto ma rację. Każdy ją ma (patrząc z poszczególnego punktu widzenia) i nikt jej nie ma (patrząc z punktu widzenia tradycji w Japonii lub tradycji Motoroli wzmocnionej przez GE).

Budowa Polskiego Lean

Niestety, w obecnym stanie, Lean nie ma szans nadążyć za postępem Toyoty. Aktualnie jest to całkowicie odrębna metoda, która stara się naśladować jej działania, ale nigdy nie stanie się Toyotą. Można tu albo rozdzierać szaty i biadolić, albo zakasać rękawy i rozpocząć proces udoskonalania od analizy tego, co jest. Dlatego chciałbym zaproponować założenie Fundacji, Stowarzyszenia lub Izby Gospodarczej, która miałaby na celu nie spory o to, kto jest lepszy i ma rację, ale zjednoczenie konsultantów Lean i im podobnych, a przez to zdobywanie czy wypracowanie coraz to nowych, nieosiągalnych w Europie, modeli kulturowych i biznesowych, pomagających w usprawnianiu metod zarządzania firmami i szkolenia konsultantów tak, aby byli jak najbardziej skuteczni. Toyota jest firmą, która codziennie z ogromną szybkością prze do przodu. Poprzez obecność na wszystkich kontynentach i obsesyjne wręcz dzielenie się informacją, pracownicy mają dostęp do wszystkich doświadczeń we wszystkich biurach i fabrykach. Ogrom wiedzy i innowacji jest niesamowity. Natomiast Lean nie ma jednego zjednoczonego organizmu, który byłby źródłem doświadczeń. Nic więc dziwnego, że pozostaje z tyłu. Jeżeli będziemy cały czas porównywali oba „organizmy”, obawiam się, że Lean nic na tym nie zyska, gdyż mają one całkowicie inny model działania i są na odmiennym poziomie rozwoju. Nie ma również sensu krytykować Lean za niedociągnięcia i za to, czego w nim nie ma, ponieważ nie jest to zjednoczona organizacja, a wielu konsultantów na różnych poziomach wiedzy i doświadczenia, działających niezależnie. Zamiast więc krytykować się, zwalczać i kłócić, kto ma rację, czy nie lepiej zjednoczyć siły, wymienić się doświadczeniami, zbudować wspólną bazę wiedzy i zorganizować jednolite kursy dla konsultantów tak, aby wychować kadrę zdolną zmienić sytuację na rynku w Polsce, a może i w Europie?

Służę moją wiedzą i doświadczeniem, jak również dostępem do Japonii. Gdy zjednoczymy się w pod wspólną egidą, pojawi się również dostęp do Toyoty czy Kyocery, którą też warto się zainteresować. W zasięgu ręki znajdą się inne zasoby i o wiele łatwiej będzie wypracować nowe modele i pomysły. To również pozwoli na bliższe kontakty z np. Koreą. Co prawda, wzięła ona podstawowe modele z Japonii, jednak użyła ich na własny sposób i na pewno są tam elementy, które przydadzą się w konstruowaniu Polskiego Lean. Nazwa i tak jest do ustalenia. Zapraszam do dyskusji.

[/emaillocker]