Zarządzanie

Ostatnia deska ratunku

18 września 2017

Teoria Ograniczeń to wyjątkowa filozofia stosująca naukowe podejście do zarządzania firmą. Dostarcza narzędzi, które pozwalają uprościć bardzo złożone systemy, jakimi są przedsiębiorstwa, pozwalając menedżerom na utrzymywanie pod kontrolą ich najważniejszych obszarów. Aby lepiej zrozumieć jej specyfikę usprawniania organizacji, zaprezentuję wdrożenie i jego efekty w przedsiębiorstwie produkującym meble tapicerowane.

[emaillocker id=”1065″]

W 2015 roku zgłosiła się do nas firma będąca w bardzo kiepskiej kondycji finansowej –  od trzech lat odnotowywała niewielkie przychody, a właściciel rozważał zamknięcie działalności. Wcześniej, aby poprawić sytuację, podejmowano różne działania, głównie skoncentrowane na obniżaniu kosztów, które jednak nie przynosiły spodziewanych rezultatów. W końcu właściciel firmy zdecydował się na zastosowanie rozwiązań Teorii Ograniczeń po tym, jak przeczytał książkę Eliyahu Goldratta „Cel I – doskonałość w produkcji”.

Postawienie diagnozy

Udaliśmy się na wizytę, aby ocenić, czy jesteśmy w stanie wypracować i wdrożyć działania, które znacząco poprawiłyby sytuację. Pierwsze spotkanie ujawniło, że w firmie drzemie potężny potencjał usprawnień. Spotkaliśmy niezadowolonych menedżerów, których głównym zadaniem było ciągłe „gaszenie pożarów”. Zobaczyliśmy olbrzymie hałdy produkcji w toku – czekające na przetworzenie drewniane stelaże piętrzyły się po sufit. Mimo tak dużych zapasów zdarzało się, że tapicerzy nie mogli pracować, ponieważ brakowało komponentów – w jednym dniu drewnianych stelaży, w innym – uszytych pokrowców. Bardzo bogata oferta (około 400 modeli krzeseł) i duża elastyczność sprzedaży wymuszały gromadzenie sporych zapasów, wydłużały też czas oczekiwania na dostawę wielu materiałów i komponentów (ponad 1 000 rodzajów tkanin, każda w wielu kolorach). Ponadto w branży meblarskiej zazwyczaj obrabiany jest naturalny materiał (drewno, skóry), co skutkuje znacznymi brakami w produkcji. Te z kolei są przyczyną wielu zakłóceń oraz problemów z jakością. Należy również wspomnieć, że opisywana firma produkuje głównie meble na zamówienia klientów detalicznych i branży HoReCa (hotele, gastronomia), które muszą być wykonane z tej samej partii surowców. Przy tego typu zamówieniach niezbędne jest również zachowanie jednakowych parametrów dla wszystkich egzemplarzy, np. kąt między oparciem i siedziskiem krzesła musi być identyczny. Uzyskanie takiego rezultatu jest niełatwe przy bardzo częstym przestawianiu maszyn (wymusza to produkcja małoseryjna).  Finalnie ustaliliśmy, że jesteśmy w stanie znacząco poprawić sytuację przedsiębiorstwa, szczególnie, że dało się odczuć dużą determinację właściciela do wprowadzania zmian. Na kolejnym spotkaniu wskazaliśmy właściwą drogę postępowania, która doprowadzi do uzyskania odpowiedzi na pytania: Co zmienić? Na co zmienić? Jak wprowadzić zmianę? Właściciel firmy zaakceptował nasze podejście i przeszliśmy do kolejnego etapu.

Narzędzia Logicznego Myślenia

Następnym krokiem było przeprowadzenie dwuetapowego warsztatu zespołowego, dotyczącego planowanych zmian. W pierwszej części przekazaliśmy wiedzę z systemowego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem, przedstawiając narzędzia Teorii Ograniczeń pomocne w holistycznym usprawnianiu jego różnych obszarów: produkcji, dystrybucji, zarządzania projektami, finansów, sprzedaży i zarządzania zmianą. Drugi etap polegał na zespołowym wypracowaniu rozwiązań systemowych z użyciem Narzędzi Logicznego Wnioskowania – Drzew Logicznych, które, w oparciu o logikę „przyczyna-skutek”, pozwalają na znalezienie powiązań pomiędzy różnymi działaniami w przedsiębiorstwie; pozwalają uprościć bardzo złożony system, co pozwala zrozumieć wpływ poszczególnych działań na całość funkcjonowania organizacji. W toku prac kolejno budowaliśmy:

Drzewo Stanu Obecnego – drzewo logiczne przedstawiające negatywną stronę aktualnej sytuacji firmy, główne problemy (nazywane niepożądanymi skutkami) oraz prowadzące do nich problemy źródłowe.

Chmurę Konfliktu – narzędzie służące do eliminacji konfliktu będącego podstawą istnienia problemu źródłowego. W efekcie „wyparowywania” konfliktu powstają rozwiązania zwane „Zastrzykami”, których zastosowanie pozwala na systemowe usprawnienie organizacji.

Drzewo Stanu Przyszłego – logiczna symulacja wpływu „Zastrzyków” na przyszłe funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Drzewo Przeszkód – drzewo logiczne służące do identyfikacji i eliminacji potencjalnych przeszkód mogących wystąpić w trakcie wdrażania usprawnienia.

Na koniec stworzyliśmy mapę projektu. Drzewa Logiczne miały dwa główne zadania:

  • zbudować logikę koniecznych zmian,
  • zaangażować pracowników w ich wprowadzanie poprzez samodzielne wypracowywanie rozwiązań.

Co zmienić na początek?

Aby uzyskać odpowiedź na powyższe pytanie, ustaliliśmy główne, niepożądane skutki działalności przedsiębiorstwa:

  • firma nie generuje zysku,
  • terminy realizacji zamówień są bardzo długie,
  • znaczna część dostaw do klientów realizowana jest nieterminowo,
  • jakość produkcji w toku jest niezadawalająca,
  • zapas produkcji w toku jest zbyt duży,
  • nie ma synchronizacji poszczególnych etapów produkcji: szwalnia – stolarnia – tapicernia.
  • firma ma wiele nieuiszczonych należności – trudno jest windykować z powodu słabej jakości dostaw (klienci grożą, że zmienią dostawcę).

Z Drzewa Stanu Obecnego wywnioskowaliśmy, że źródłowe problemy (konflikty) w firmie to:

  1. Maksymalizowanie wydajności wszystkich zasobów.
  2. Nieusystematyzowana oferta handlowa.

Na co zmienić?

Aby odpowiedzieć na powyższe pytanie, w ramach „wyparowywania Chmury Konfliktu” wypracowaliśmy „Główne Zastrzyki” – czyli potencjalne działania o globalnym wpływie, które miały w znaczący sposób usprawnić cały system:

  • wprowadzenie systemu harmonogramowania produkcji Werbel-Bufor-Lina,
  • rezygnacja z systemu akordowego,
  • wypracowanie i wdrożenie usystematyzowanej oferty.

Za pomocą Drzewa Stanu Przyszłego zweryfikowaliśmy skuteczność zaproponowanych zmian i dodatkowo zastosowaliśmy „Zastrzyki Wspierające” o działaniu lokalnym, m. in.:

  • przeorganizowanie Działu Technologii,
  • optymalizację Procesu Reklamacji,
  • przeprojektowanie Działu Obsługi Klienta.

Jak wprowadziliśmy zmiany

Aby przeprowadzić zmiany, zastosowaliśmy najbardziej efektywną koncepcję Teorii Ograniczeń: KONCENTRACJĘ. Zgodnie ze słowami Goldratta, koncentracja to nie tylko „robienie tego, co powinno się robić”, ale też „nie robienie tego, czego się nie powinno”. W ramach organizacji projektu ustaliliśmy kolejność wprowadzania usprawnień i w danym momencie skupialiśmy się tylko na jednym obszarze. Zastosowaliśmy pięć kroków koncentracji:

  1. Zidentyfikuj ograniczenia systemu.
  2. Zdecyduj jak najefektywniej eksploatować ograniczenia.
  3. Podporządkuj wszystkie zasoby i działania powyższym decyzjom.
  4. Wypracuj alternatywne sposoby przełamania jednego (lub więcej) ograniczenia – wzmocnienia go do poziomu, gdzie przestanie nim być.
  5. Jeśli w poprzednich krokach udało się usunąć ograniczenie, POWRÓĆ do kroku 1.

Identyfikacja ograniczeń systemu

Wyzwaniem, z jakim musieliśmy się zmierzyć przy szukaniu ograniczeń, było wszystkich działów firmy, co pozwoliło uporządkować przepływ. Ograniczyliśmy zapasy produkcji w toku, dzięki czemu w krótkim czasie zidentyfikowaliśmy ograniczenie – był nim proces montażu konstrukcji na stolarni. Dodatkowym efektem ograniczenia WIP było uwolnienie znacznej ilości pieniędzy zamrożonych w zapasach produkcji w toku. Poziom zapasów WIP zmniejszył się o ponad 60 procent.

Efektywna eksploatacja ograniczenia

Po identyfikacji ograniczenia właścicielom i wszystkim pracownikom uwidocznił się fakt, że firma jest w stanie wyprodukować dokładnie tyle mebli, ile jest w stanie przetworzyć wąskie gardło. To znaczy, że każdy wzrost wydajności montażu stolarskiego przekładał się na wzrost sprzedaży w firmie. Skoncentrowaliśmy więc nasze działania tylko na tym obszarze. W większości firm ukryta wydajność  waha się pomiędzy 20 a 50 proc. Podobnie było w tym przypadku. W krótkim czasie  zwiększyliśmy ilość montowanych mebli o 35 proc. Jak? To bardzo proste! W pierwszej kolejności zadbaliśmy o to, żeby przy wąskim gardle zawsze były dostępne narzędzia i surowce do przetworzenia, następnie wprowadziliśmy przed ograniczeniem kontrolę jakości tak, żeby montować tylko dobre jakościowo elementy. Zastosowaliśmy również większy podział pracy – specjalizację.  Dla lepszego wykorzystania ograniczenia konieczne okazało się też przesunięcie dodatkowego pracownika, który wykwalifikował się tylko w przezbrajaniu maszyn, co znacząco skróciło TPZ (czas przygotowawczo-zakończeniowy).

Podporządkowanie działań i decyzji

W oparciu o koncepcję Werbel-Bufor-Lina przeorganizowaliśmy przepływ produkcji tak, że udało nam się znacznie lepiej wykorzystać ograniczenie. Wpuszczaliśmy jedynie taką ilość materiałów, jaką mogło ono przetworzyć i utrzymywaliśmy ochronną nadwydajność na pozostałych zasobach. Wprowadziliśmy zasadę Pełnego Kompletu – na produkcji znajdowały się tylko zamówienia mające dostępne wszystkie wymagane informacje, materiały i komponenty. Zrezygnowaliśmy z akordowego systemu wynagrodzeń. W efekcie udało się znacząco skrócić lead time produkcyjny. Co ciekawe, na początku czas od zamówienia do dostawy nie uległ skróceniu, ponieważ ilość wpływających zamówień zaczęła rosnąć. Klienci szybko zauważyli zmianę w obszarze jakości, na którą wpływ miała również zmiana systemu wynagrodzeń – przestała liczyć się tylko ilość, a zaczęła również jakość. Na wszystkich zasobach niebędących ograniczeniem wprowadziliśmy samokontrolę, co znacząco wpłynęło na zmniejszenie braków podczas całego procesu. Następnie zajęliśmy się Finansami Przerobowymi. Ustaliliśmy, które produkty generują największy Przerób (marżę) dla przedsiębiorstwa, uwzględniając czas jaki spędzają na ograniczeniu. Systematycznie zaczęliśmy zbierać informacje o wielkości generowanego przerobu. W kolejnym kroku zbudowaliśmy nową ofertę uwzględniającą możliwości produkcyjne oraz wpływ poszczególnych produktów na zyskowność przedsiębiorstwa. Ponieważ łączny czas od zamówienia do dostawy zaczął rosnąć – podnieśliśmy ceny dla najmniej zyskownych klientów, tym samym ograniczając napływ części niechcianych zamówień. Dzięki temu krokowi zsynchronizowaliśmy produkcję ze sprzedażą. Po tym kroku łączny czas od zamówienia do dostawy spadł z dziewięciu do około czterech tygodni, a zyskowność przedsiębiorstwa znacząco wzrosła.

Przełamanie ograniczenia – poszukiwanie nowych

Zdecydowaliśmy, że lokalizacja ograniczenia na stolarni jest korzystna dla przedsiębiorstwa. Było ono stosunkowo łatwo sterowalne i przewidywalne. Aby utrzymać ograniczenie w ustalonym miejscu i chcąc zwiększyć wydajność całej produkcji, najpierw wzmacnialiśmy najsłabsze „nieograniczenia”, a dopiero później wzmacnialiśmy ograniczenie.

Trupy w szafie

Realizacja powyższych założeń zajęła nam prawie rok i – dodajmy – nie było łatwo. Systematycznie wypadały nam „trupy z szafy” – problemy wynikające z wcześniejszych zaniechań albo niespójności. Początkowo okazało się, że trudno pracuje się w dziale obsługi klienta. Zatrudnione w nim osoby były bardzo sfrustrowane, przez nie tak łatwe, jak do tej pory przesuwanie terminów dostaw. Wcześniej, żonglując realizacją zamówień, pilnowano terminowej ich realizacji dla klientów, dla których opóźnienie groziło karami. Teraz pilnowaliśmy terminowości dla wszystkich klientów. Problematycznym okazało się także zwiększanie wydajności w różnych obszarach ze względu na brak pracowników. Rozwiązaniem okazał się zakup kilku maszyn. Ważnym elementem wdrożenia było informowanie pracowników o wprowadzanych zmianach oraz ich skutkach. Od czasu do czasu (w różnych obszarach) pozostawali bez pracy, co początkowo przyjmowali bez entuzjazmu. Interesująca, z punktu widzenia obserwatora nieznającego Teorii Ograniczeń, może wydawać się reakcja właściciela, który zadzwonił do mnie i poinformował: „Jerzy, coś jest nie tak z przepływem na produkcji, od kilku dni wszyscy pracownicy pracują non stop, musimy coś z tym zrobić!”.

Wbrew intuicji

Wdrożenie usprawnień w oparciu o Teorię Ograniczeń wymaga wiele wysiłku i odwagi, szczególnie, że większość rozwiązań, ze względu na podejście systemowe, jest nieintuicyjna. Na przykład: „aby zwiększyć przepływ produkcji, większość zasobów od czasu do czasu musi stać wolna”. Lub: „aby przyspieszyć realizację projektu, część działań usprawniających musi być uruchomiona jak najpóźniej”. Trud jednak opłacił się, co potwierdzają efekty uzyskane przez naszego klienta po roku wdrożenia:

  • około 5-krotny wzrost zysku netto,
  • czas realizacji zleceń krótszy o 55 proc.,
  • wzrost kosztów operacyjnych tylko o 6 proc.

Proces ciągłego doskonalenia nie kończy się. Liczymy więc, że w najbliższym czasie wyniki będą jeszcze lepsze, ponieważ cały zarząd oraz kadra zarządzająca coraz lepiej rozumieją, w jaki sposób wykorzystywać narzędzia TOC przy podejmowaniu codziennych decyzji.

[/emaillocker]