Zarządzanie

Brakujący element układanki

18 września 2017

Szczupłe zarządzanie (ang. Lean Management – przyp. autora) to droga, którą firma  Tarczyński S.A. podąża już od wielu lat. Lean pomaga uniknąć marnotrawstwa, budować wysoką jakość produktów i procesów oraz spełniać oczekiwania klientów.

[emaillocker id=”1065″]

Grupa Tarczyński koncentruje się na przetwórstwie mięsa wieprzowego i drobiowego oraz sprzedaży i dystrybucji wytwarzanych wyrobów mięsno-wędliniarskich pod własną marką. Główny zakład, zlokalizowany w Ujeźdźcu Małym, jest jednym z najnowocześniejszych tego typu obiektów w Europie. Ponadto w skład Grupy wchodzą zakłady produkcyjne w Sławie i w Bielsku-Białej.

Z naszego, nabytego w powyższych zakładach, doświadczenia wynika, że bez zaangażowania wszystkich ludzi w organizacji wdrażanie Lean skończy się niepowodzeniem. W ostatnich latach zdaliśmy sobie sprawę, że nasze produkty są efektem nie tylko pracy nowoczesnych maszyn czy wykorzystywania najlepszych metod, ale przede wszystkim pasji ludzi, którzy na co dzień pracują w naszej organizacji. Podobnie jest z wdrażaniem Lean – jeżeli chcemy, by było efektywne to, poza metodami i narzędziami, potrzebujemy wspomnianego maksymalnego zaangażowania pracowników. Najbogatszy człowiek w historii, John Davison Rockefeller, powiedział kiedyś: „Umiejętność postępowania z ludźmi jest takim samym towarem handlowym jak cukier czy kawa. I zapłacę za tę umiejętność więcej, niż za jakąkolwiek inną pod słońcem.” Jest ona związana z angażowaniem i motywowaniem pracowników, które wzmacnia się poprzez budowanie świadomości ludzi (Rysunek 1).

 

Rysunek 1. Ludzie jako kluczowy element przy wdrażaniu filozofii Lean

Źródło: Piątkowski M., Zalecenia szkoleniowe przy wdrażaniu Lean, X Konferencja Lean Management, Wrocław 2010

 

Zapalnik nowej transformacji

Doskonałym uzupełnieniem procesu wdrażania Lean w naszej organizacji stał się program Training Within Industry (TWI), który zorientowany jest na rozwój umiejętności zarządczych u doświadczonych pracowników w zakresie przekazywania wiedzy (metoda TWI Instruowanie Pracowników), doskonalenia metod pracy Kaizen (TWI Metody Pracy) oraz budowania relacji i rozwiązywania problemów (TWI Relacje z Pracownikami). Program TWI był podstawą tworzenia kultury zarządzania w Toyocie, która opierała się na ciągłym doskonaleniu oraz nieustannym procesie nauczania. Taiichi Ohno, twórca systemu TPS  (ang. Toyota Production System – przyp. autora), powiedział kiedyś: „Jeżeli praktykujesz Lean bez TWI, to w ogóle nie praktykujesz Lean. Jednak jeżeli praktykujesz tylko TWI, to właśnie zacząłeś praktykować Lean.” Jest więc brakującym ogniwem w skutecznym wdrażaniu filozofii Lean, ponieważ rozwija kompetencje zarządcze u doświadczonych liderów i kierowników, decydujących o efektywności wdrożenia i utrzymywania zasad szczupłego zarządzania. Stał się więc odpowiedzią na istotny problem naszej organizacji: duża wiedza o procesach i metodach istniała w głowach pracowników, ale nie była efektywnie przekazywana dalej w procesie uczenia. Program rozpoczął kolejną transformację: ze szczupłego przedsiębiorstwa (ang. Lean Enterprise – przyp. autora) w organizację uczącą się (ang. Building Talented Organization, BTO – przyp. autora).

Etap – „pierwsza fala”

Celem „pierwszej fali” było zdobycie wiedzy i umiejętności z zakresu programu TWI przez pracowników wybranych z trzech zakładów produkcyjnych. Realizowano ją przy wsparciu konsultanta firmy LeanTrix sp. z o.o., posiadającego 9-letnie doświadczenie z wdrażania programu TWI. Cały proces oparto o cykl PDCA (ang. Plan – Do – Check – Act – przyp. autora). To podejście było gwarantem skuteczności i efektywności procesu zdobywania wiedzy i umiejętności (tabela 1).

Krok Cykl PDCA Nazwa Cele
1 PLAN Szkolenie dla najwyższego kierownictwa •      ocena stanu obecnego firmy w zakresie rozwoju liderów i skuteczności wdrażania TWI,

•      przedstawienie korzyści płynących z wdrożenia programu TWI,

•      przećwiczenie metod z programu TWI w praktyce,

•      zdefiniowanie mierzalnych wskaźników oceny wdrożenia (S.M.A.R.T.),

•      Wybór grupy wdrożeniowej TWI i obszaru pilotażowego.

2 DO Warsztat praktyczny TWI •      opracowanie macierzy kompetencji (ang. Skill Matrix – przyp. autora),

•      opracowanie Instrukcji Pracy Standaryzowanej dla wybranych operacji z obszaru pilotażowego,

•      Przećwiczenie metod TWI Instruowanie Pracowników w rzeczywistych warunkach pracy.

3 CHECK Certyfikowanie Instruktorów TWI Certyfikowanie Instruktorów TWI, którzy będą potrafili opracowywać poprawne Instrukcje Pracy Standaryzowanej, przeprowadzać skuteczną analizę doskonalącą Kaizen oraz szkolić pracowników zgodnie z metodą TWI Instruowanie Pracowników.
4 ACT Certyfikowanie Trenerów TWI Certyfikowanie Trenerów TWI, którzy będą w stanie szkolić i audytować pozostałych pracowników w całej organizacji (wewnętrzni konsultanci TWI).

Tabela 1. Wdrażania programu TWI w Tarczyński S.A. wg cyklu PDCA – pierwsza fala

„Pierwsza fala” wdrożenia programu TWI zakończyła się wyszkoleniem:

  • 8 certyfikowanych Instruktorów TWI posiadających umiejętności praktyczne w zakresie tworzenia standardów pracy i prowadzenia instruktażu stanowiskowego,
  • 6 certyfikowanych Trenerów TWI, którzy są w stanie szkolić pozostałych pracowników w organizacji bez wsparcia firmy zewnętrznej.

Kandydatów na Trenerów TWI wybraliśmy z trzech zakładów produkcyjnych. Po zakończonej certyfikacji otrzymali materiały trenerskie, które umożliwiają samodzielne prowadzenie warsztatów praktycznych TWI. Dzięki temu nastąpi stopniowe wdrożenie programu TWI we wszystkich obszarach w naszych trzech zakładach produkcyjnych (ang. roll out – przyp. autora).

Utrzymywanie wdrażania programu TWI

Program TWI, a w szczególności metoda TWI Instruowanie Pracowników, w praktyce sprowadza się do tworzenia przejrzystych standardów pracy (Instrukcje Pracy Standaryzowanej), a następnie wykorzystywania ich przy instruktażu stanowiskowym. Instrukcje w programie TWI nie są nastawione wyłącznie na opis pracy (co robisz). Nacisk kładzie się głównie na wskazówki (jak powinieneś to robić) i, co najważniejsze, na przyczyny, które uświadamiają pracownikom dlaczego daną pracę należy wykonać w opisany sposób (dlaczego tak powinieneś to robić). Kluczowe w programie TWI jest wyćwiczenie u doświadczonych pracowników umiejętności metodycznego przekazywania wiedzy zapisanej w standardach.

Dużym wyzwaniem w naszej organizacji była potrzeba tworzenia dokumentacji TWI, a następnie jej aktualizacja. W tym celu standardowo wykorzystywane są programy z pakietu MS Office, które zazwyczaj przysparzają wiele problemów, np.: z dodawaniem zdjęć, formatowaniem komórek czy przechowywaniem aktualnych wersji. Pomocnym narzędziem okazał się tutaj system informatyczny LeanTrix, który posiada dedykowany moduł do tworzenia Instrukcji Pracy Standaryzowanej (Rysunek 2). W systemie ponadto zawartych jest kilkadziesiąt filmów instruktażowych pomocnych dla naszych Instruktorów i Trenerów TWI w przygotowaniu się do instruktażu stanowiskowego czy prowadzenia warsztatu praktycznego.

Rysunek 2: Instrukcja Pracy Standaryzowanej wygenerowana z systemu LeanTrix

Innym wyzwaniem, przed którym stanęliśmy w fazie utrzymania wdrożenia programu TWI, było wydzielenie czasu dla Instruktorów na działania praktyczne na hali produkcyjnej (tworzenie standardów oraz instruowanie pracowników) oraz dla Trenerów na prowadzenie warsztatów praktycznych. Potraktowaliśmy jednak cały projekt jako inwestycję, która początkowo wymaga zaangażowania środków, ale w przyszłości z pewnością przełoży się na mierzalne efekty w zakresie redukcji problemów produkcyjnych. Dzięki świadomemu  rozwojowi organizacji rozumiemy, że powstałe braki jakościowe, awarie czy wypadki wywołane bezpośrednio przez błędy ludzkie są efektem złego systemu zarządzania. Przyczyn źródłowych błędów ludzkich należy doszukiwać się w:

  • braku albo złym procesie szkolenia operatorów,
  • nieprzestrzeganiu standardu pracy przez operatorów (standard pracy był źle opracowany),
  • braku systemu nadzorowania i audytowania operatora po szkoleniu.

Program TWI eliminuje powyższe przyczyny źródłowe poprzez zaangażowanie liderów produkcyjnych w efektywny instruktaż stanowiskowy oraz doskonalenie metod pracy. Czas przeznaczony na działania praktyczne w zakresie TWI przełoży się na eliminację błędów ludzkich, a tym samym poprawę wszystkich kluczowych wskaźników mierzenia efektywności (ang. KPI’s – przyp. autora ) w naszej firmie.

Efekt końcowy

Wdrożenie i ciągła praca w oparciu o program TWI przynosi dla Grupy Tarczyński S.A. wiele korzyści. Głównym miernikiem stosowanym na początku wdrożenia jest czas po jakim pracownik może samodzielnie, bez dodatkowej asysty i kontroli, wykonywać operacje. Dzięki sprawnemu działaniu Instruktorów i Trenerów TWI udało się zredukować czas uczenia o 25-30 procent. Warto również wspomnieć o redukcji pomyłek jakościowych, wynikającej z jasnego i klarownego wdrożenia stanowiskowego poszczególnych pracowników liniowych i operatorów maszyn.

Dodatkowo program TWI w znaczący sposób przyczynił się do zmiany kultury organizacyjnej pod kątem nauki i szkolenia pracowników. Menedżerowie średniego szczebla zdali sobie sprawę jakie znaczenie ma prowadzenie szkoleń stanowiskowych z wykorzystaniem metody sprawdzonej w wielu branżach na przestrzeni kilkudziesięciu lat. Ponadto pracownicy szkoleni metodą TWI wykazują znacznie większą chęć do dzielenia się wiedzą. Cały program TWI przyczynił się dodatkowo do budowania ich świadomości, co ma bezpośrednie przełożenie na wskaźniki wydajnościowe i wskaźniki awaryjności maszyn.

[/emaillocker]