Zarządzanie

Moja linia jest moją twierdzą!

22 sierpnia 2017

Co wspólnego z zaangażowaniem pracowników ma piramida Maslowa? Gdzie znajduje się granica strefy komfortu, po której przekroczeniu natkniemy się na „obronę Częstochowy”? Czy wprowadzając nową metodę pracy, zastanawiamy się nad tym, co jest jej najsłabszym ogniwem?

[emaillocker id=”1065″]

Projekt nowego wdrożenia (zwykle przygotowany w najdrobniejszych szczegółach) najczęściej nie uwzględnia najsłabszego (a może najtwardszego?) ogniwa – czynnika ludzkiego. Kalkulacja obejmuje wszystko: cykle maszyn, optymalne bufory, rozmieszczenie sensorów, a nawet sekwencję ruchów operatora. Nie zastanawiamy się jednak nad tym, co siedzi w głowach osób, z którymi przyjdzie nam się zetknąć na produkcji, mimo że wdrożenie niemal każdego projektu wiąże się z przełamywaniem barier – przede wszystkim mentalnych. Jest walką z ich wieloletnimi przyzwyczajeniami, a także tym wszystkim, co się „utarło” i stanowi niepisane prawo. Zacznijmy jednak od początku. Od tego, co pracownik ma na stanowisku przed zmianą, jaką dla niego szykujemy. A jest to…

Strefa komfortu

To do znudzenia powtarzane czynności (np. tu załóż komponenty, dociśnij w dwóch miejscach), dobrze znane działania (np. spójrz czy wszystko równo leży, naciśnij dwa przyciski) i ich przewidywalne efekty (np. po zakończeniu cyklu otrzymasz kolejną sztukę wyrobu, którą odłóż do pojemnika) – i tak 1250 razy w ciągu ośmiogodzinnej zmiany. Dla niektórych jest to nuda i monotonia. Większość jednak powiedziałaby: „Sielanka – zero stresu, nic nie kombinujesz, produkujesz sprawnie, aby wykręcić normę”. Bo przewidywalność to poczucie bezpieczeństwa. Pracownicy myślą: „Wiem, co mnie czeka”. I z tego błogostanu człowiek najchętniej nigdzie by się nie ruszał. Szukając genezy takiego zachowania, należy sięgnąć głęboko do ludzkiej psychiki. Tak, jak opisał to Abraham Maslow. W znanej każdemu piramidzie ilustrującej hierarchię potrzeb to właśnie bezpieczeństwo znajduje się tuż nad potrzebami fizjologicznymi. Co to oznacza dla nas, w firmie, w zespole? Pracownicy już od pierwszego dnia będą poszukiwali „bezpiecznego schronienia”. Takim azylem stanie się ich gniazdo albo linia produkcyjna, gdy będą pracownikowi znane, oswojone. Zauważmy, jak swobodnie na stanowisku pracy czują się operatorzy z dłuższym stażem. Ich potrzeba poczucia bezpieczeństwa jest w pełni zaspokojona. Instrukcje pracy znają na pamięć. Wszystkie pytania już dawno zadano, a odpowiedzi na nie zostały przyswojone. Formularze do zapisów produkcyjnych są ich codziennością – wiadomo dokładnie co i gdzie wpisywać. Parafrazując znane powiedzenie, można zakrzyknąć: „Moja linia jest moją twierdzą!Wielu operatorów zna swoje miejsce pracy lepiej, niż inżynierowie, którzy je zaprojektowali. Czują się w nim jak ryba w wodzie. Nawet przeprowadzane (przez klienta czy przełożonych) audyty nie stanowią dla nich wyzwania. W swojej „twierdzy” potrafią ukryć się podczas zaistnienia niesprzyjających okoliczności. Jakże zmienia się ich postawa, kiedy z jakiegoś powodu muszą przenieść się w inne miejsce lub, co gorsza, ktoś z zewnątrz próbuje modyfikować dotychczasowy tryb pracy.

(…) wdrożenie niemal każdego projektu wiąże się z przełamywaniem barier – przede wszystkim mentalnych.

 Stan zagrożenia

Zmiana w procesie działania to dla pracownika naruszenie jego bezpiecznego środowiska naturalnego. Nagle, z dnia na dzień, przestawiamy mu maszyny, regały, wręczamy nową instrukcję i nakazujemy przestrzeganie innych zasad gry. Pojawiają się odmienne oczekiwania przełożonych i cele produkcyjne, zaburzona zostaje sekwencja wypracowanych przez lata ruchów. Ponadto na liniach trwają ciągłe „pielgrzymki” inżynierów od procesu, od jakości, kogoś z kierownictwa, kto zaczyna patrzeć ludziom na ręce. Pojawia się niepewność. Pracownicy zaczynają szeptać po kątach: „Coś kombinują, na pewno, aby więcej z nas wycisnąć! A nowa metoda? Tak się nie da pracować, za nic w świecie nie wyrobimy normy. Co wtedy stanie się z naszą premią za wydajność?” Zmieniony układ stanowisk, zmniejszone bufory międzyoperacyjne, przyspieszony cykl maszyn, a do tego wszystkiego te smedy, chaku-chaku czy inne one-piece flow – brzmiące, jak jakaś klątwa! Poczucie bezpieczeństwa, wypracowywane czasami przez lata, pryska jak bańka mydlana. W oczy zagląda…

Strach

„Po co to wszystko? Czy to już na zawsze, czy tylko na chwilę? A co będzie, jeśli nie damy rady? Na pewno chcą, abyśmy pracowali szybciej… Albo w mniej osób – pewnie kogoś zwolnią!” Człowiek w swojej naturze najbardziej obawia się nieznanego i woli się trzymać od tego z daleka. To, co znane jest bliższe, więc po co ryzykować? Powyższa zależność wykorzystywana jest m.in. w masowym marketingu. Media codziennie bombardują nas tymi samymi spotami, bilbordy utrwalają obraz znany z ekranów TV, a reklamy radiowe do znudzenia odgrywają promocyjne piosenki. Jaki jest efekt? Przeciętny klient, stojący przed półką pełną produktów o niemal identycznych właściwościach, sięgnie po ten, który jest mu „znany” z reklam. Zgodnie z powiedzeniem: „Podobają mi się piosenki, które już kiedyś słyszałem.” Dokładnie ten sam mechanizm działa w naszej firmie. Wolimy to, co jest znane. Jeżeli czegoś nie znam, to nie wiem, czego się po tym spodziewać. A jeśli nie wiem, to bezpieczniej jest być przeciwko. Bezpieczniejsze jest nawet bycie więźniem status quo, którego nie lubimy, niż igranie z ogniem. No, może nie bezpieczniejsze, ale na pewno nie ściągniemy na siebie większych kłopotów niż te, w których znajdujemy się aktualnie. Po co więc ryzykować?

Opór wobec zmian

„Jak tak, to ja im pokażę! Udowodnię, że na niczym się nie znają! Ja na tym gnieździe zęby zjadłem, tyle zdrowia zostawiłem… Nie będą mi tu nic zmieniać! Pracownik jest gotowy bronić miejsca pracy niczym Częstochowy; będzie na wszelkie możliwe sposoby udowadniał, że nowa metoda jest gorsza od poprzedniej. Jeśli tylko zobaczy w pobliżu linii Inżyniera Procesu ze stoperem w ręku – będzie pracował wolniej. Przy okazji audytu jakościowego – będzie popełniał błędy. Czasami coś upuści na podłogę. Innym razem odstawi nie tam, gdzie trzeba – „Niech Ci od 5S też wiedzą, że to zły pomysł jest, tak to wszystko wbrew nam zmieniać!” W ostateczności użyje najgroźniejszej broni, czyli BHP. Zakwestionuje szerokość przejść, odległość między maszynami, rozmieszczenie pojemników – wskaże szereg zagrożeń, które uniemożliwiają pracę według nowej metody. Słowem – nic nie będzie działało tak, jak powinno. A już na pewno nie tak, jak byśmy sobie tego życzyli. W krótkim czasie zorientujemy się, że stoimy przed ścianą nie do zburzenia. Trzeba rozmiękczyć ten beton. Dotrzeć do największych oponentów, zmusić ich albo przekonać. Jednak przymus może przynieść skutek przeciwny od oczekiwanego.

Oswajanie ze zmianą

Przede wszystkim powinniśmy działać jawnie i otwarcie. Zmiana nie może spadać na pracowników jak grom z jasnego nieba, a tym bardziej nie powinni zastawać jej już wdrożonej (np. przez weekend). Możemy przygotować zespół linii na nadchodzące przeobrażenia. Dobrym rozwiązaniem jest zastosowanie tablicy projektowej (najlepiej jak najbliżej miejsca, gdzie zmiany będą wprowadzane), na której umieścimy niezbędne informacje – przede wszystkim członków zespołu projektowego, z imienia i nazwiska, tak aby każdy był łatwo rozpoznawalny. Niepotrzebne już będą domysły i zastanawianie się, kto i po co tak często zagląda na linię produkcyjną. Ponadto powinniśmy opisać na tablicy plan wdrożenia ze wszystkimi przewidywanymi działaniami i terminami. Należy pamiętać, że tablica służy nie tylko zespołowi projektowemu, ale także operatorom, których dotyczy. Każda ze zmian produkcyjnych powinna zapoznać się z tym, co będzie u niej realizowane. Należy też dać pracownikom możliwość wypowiedzenia się na ten temat. Przygotujmy miejsce, gdzie wpiszą swoje uwagi – może to być mała tablica suchościeralna, flipchart czy zwykła, przypięta do tablicy kartka A4. Ważne jest, aby każdy wpisany punkt i zadane pytanie otrzymały odpowiedź wraz z uzasadnieniem. Absolutnie unikamy odpowiedzi typu: „Nie, bo nie”, czy też: „Będzie tak, bo taka jest decyzja”.

Wciąganie w proces

Najlepszą metodą na zaangażowanie pracowników w proces zmian jest danie im możliwości wpływania na ostateczny kształt stanowiska czy sposobu pracy. Chcemy zmienić układ maszyn w danym gnieździe? Zaprośmy do dyskusji jego pracowników. Nawet, jeśli mamy w głowie (lub na papierze) własną koncepcję, którą chcemy wdrożyć. Po pierwsze może się okazać, że ma słabe punkty – a kto lepiej niż pracownicy liniowi jest nam w stanie je wykazać? Po drugie na tym etapie zmian jest czas na dyskusję i przekonanie nieprzekonanych. Istnieje oczywiście granica, na której przekroczenie nie możemy sobie pozwolić – poddalibyśmy wtedy nasze wdrożenie. Dyskusja nie może być więc w pełni demokratyczna, gdyż wówczas niemal zawsze zostalibyśmy przegłosowani. Poza zdeklarowanymi przeciwnikami, wśród pracowników znajdują się zwykle tacy, którym podobają się nowe pomysły. Są to osoby otwarte na zmiany, chcące nauczyć się czegoś nowego, zainteresowane rozwojem. Zarówno własnym, jak i firmy. Musimy je wyłowić i umieścić po naszej stronie, gdyż będą najlepszymi sojusznikami. Najlepiej włączyć jedną czy dwie osoby do zespołu projektowego (idealnie po jednej z każdej zmiany produkcyjnej). Będziemy wtedy mieli swoich, pośredniczących pomiędzy zespołami projektowym i produkcyjnym, emisariuszy pośród operatorów.

Budowa zaangażowania

Co spowoduje, że pracownikom linii produkcyjnej będzie się bardziej chciało? Najlepiej zapytać ich samych… Niestety, odpowiedź jest (prawie) zawsze identyczna: „Pieniądze!” Ale przecież nie chcemy płacić za zaangażowanie. Wynagradzamy pracowników za pracę, zgodnie z umową, jaką podpisali. Czy to nie wystarczy? Nie. Najsłabszym punktem stawki godzinowej lub miesięcznej w umowach pracowniczych jest to, że stanowi ona praktycznie jedyny element, który wprost wiąże wynagrodzenie pracownika z efektem jego pracy. A czego wymaga umowa? „Bycia w pracy” przez określoną liczbę godzin w miesiącu – za to już należy się wynagrodzenie. Nawet, jeśli w samej umowie powołujemy się na regulaminy, procedury i instrukcje, to pracownik ma zakodowane w głowie „za co” oraz „ile” dostanie dziesiątego. Dlatego najlepszym motywatorem nisko wynagradzanych pracowników zawsze będzie pieniądz. Może to być premia miesięczna, ale uzależniona od czegoś więcej, niż tylko samej pracy na tzw. akord, gdyż płacenie wyłącznie za produktywność jest bronią obosieczną. Wskaźnik ten na pewno wzrośnie wraz z premiami pracowników, ale pociągnie za sobą brakowość wewnętrzną oraz reklamacje klientów. Idealnym rozwiązaniem jest wprowadzenie systemu sugestii pracowniczych (zwanych kiedyś wnioskami racjonalizatorskimi), za które pracownicy otrzymują określone kwoty. Jeżeli stworzymy system, w którym zatrudnieni sami będą źródłem zmian w procesach, łatwiej przyjdzie im zaakceptować pochodzące „z góry” zmiany.

Pracownik jest gotowy bronić miejsca pracy niczym Częstochowy.

Ewolucja zamiast rewolucji

Wygląda na to, że nasze nowe wdrożenie, po wielu dyskusjach i kilku drobnych modyfikacjach, z sukcesem zostało wprowadzone w życie. Pracownicy produkcji (najtrudniejsza materia) zostali przekonani i stosują się do nowych wytycznych. Zespół projektowy odtrąbił sukces, a słupki wyników zaczynają w końcu piąć się w górę. Brawo! Nie wystarczy jednak raz na jakiś czas przeprowadzić rewolucję i przenieść firmę na wyższy poziom efektywności czy jakości. Jej efekt szybko przeminie, a świat konkurencji znowu zacznie nam uciekać. Musimy zmieniać się codziennie, raz szybciej, raz wolniej, ale ciągle.

Jeżeli chcemy skutecznie pracować ze współczesnymi narzędziami i metodami (leanowymi, zarządczymi, jakościowymi itd.), konieczna jest zmiana kultury pracy w całej organizacji. Przede wszystkim należy nauczyć się życia w permanentnej zmianie. Każdy pracownik powinien zdawać sobie sprawę, że to, co robi dzisiaj, już następnego dnia może zostać zmodyfikowane. Jeżeli będzie miał tego świadomość, a każdą zmianę dobrze zakomunikujemy i z głową wprowadzimy w życie, zwiększymy swoje szanse na powodzenie w każdym kolejnym wdrożeniu.

[/emaillocker]