Zarządzanie

Najczęstsze błędy we wdrażaniu Lean

11 sierpnia 2017

W ostatnich latach coraz więcej firm jest zainteresowanych wdrażaniem koncepcji Lean Management. Z jej narzędzi przy obniżaniu kosztów korzystają już nie tylko wielkie koncerny, ale także mniejsze przedsiębiorstwa. Poniżej przedstawiłem najczęstsze błędy, jakie popełniają menedżerowie w momencie podczas wprowadzania Lean Management w swojej organizacji.

Wiele firm próbuje implementować koncepcję Lean, niestety nie we wszystkich uzyskiwane są zamierzone efekty. Dlaczego? Wydaje się przecież, że dostęp do wiedzy na ten temat jest nieograniczony – organizowane są ogólnopolskie szkolenia, większość uczelni proponuje specjalistyczne kierunki studiów, na temat Lean Management napisano również wiele książek. Jednak nie wszyscy rozumieją, że szczupłe zarządzanie to nie tylko narzędzia, ale i filozofia, sposób na zarządzanie organizacją, gdzie gwarantem sukcesu jest każdy pracownik, który będzie się identyfikował i stosował zasady Lean – od prezesa po pracownika produkcyjnego.

[emaillocker id=”1065″]

Stadny instynkt – moda na Lean

Jednym z najczęstszych błędów popełnianych już na etapie podejmowania decyzji o wprowadzeniu Lean Management w firmie, jest brak odpowiedzi na podstawowe pytanie: czy jesteśmy na to gotowi? To znaczy: czy mamy plan, czas, pieniądze, zasoby? Czy też kierujemy się tylko wywieraną na nas presją ze strony firm, które Lean już wdrożyły? Z mojego doświadczenia wynika, że przed wdrożeniem należy się zastanowić, czy jest to odpowiedni czas na rozpoczęcie prac związanych z implementacją Lean. Pierwszy raz może być tylko jeden, dlatego implementację Lean należy gruntownie przemyśleć. Nieudane wdrożenie powoduje bowiem zniechęcenie i frustrację wśród pracowników, a każde następne podejście będzie wymagało coraz większego wysiłku. Istnieje wówczas zagrożenie, że spotkamy się z negatywnymi opiniami, a nawet zarzutami, że Lean to strata czasu. Kiedy jednak jesteśmy przekonani, że odpowiedź na kluczowe pytanie brzmi twierdząco,
to jest to odpowiedni moment na szczupłe zarządzanie.

Wszystko wypływa z pasji

Jeśli chodzi o omawianą koncepcję, niezwykle istotne jest magiczne słowo „pasja”, bez której nie ma i nie może być Lean w organizacji. Wzorem do naśladowania i inspiracją dla pracowników jest kadra zarządzająca. Jeżeli prezes i menedżerowie myślą, że wystarczy tylko podjęcie decyzji o implementacji, resztę zostawiając pracownikom, to mogą spodziewać się porażki. Stara maksyma mówi, że przykład idzie z góry. Lean nie lubi podziałów, lubi natomiast pracę zespołową. Menedżer może być wiarygodny dla swoich pracowników, stosując narzędzia Lean we własnym otoczeniu, np. 5S na swoim biurku. Kluczem do wyegzekwowania u pracowników oczekiwanych zachowań nie jest metoda nagród i kar, lecz dawanie przykładu własnym zachowaniem.

Mane, Tekel

Kolejnym aspektem wdrażania koncepcji Lean, o którym często zapominają osoby wdrażające, jest wyznaczenie odpowiednich, tj. wiarygodnych i zrozumiałych dla wszystkich miar wskazujących, czy system działa oraz podkreślenie, jak na jego funkcjonowanie wpływa praca poszczególnych jednostek. Za przykład może posłużyć współczynnik efektywności OEE (Overall Equipment Effectiveness), często używany do określania celów premiowych dla pracowników produkcyjnych. Z mojego doświadczenia wynika, że nie wszędzie, gdzie jest używany ten wskaźnik, pracownicy wiedzą jaki mają na niego wpływ. Wynika to z braku przekazania konkretnych informacji, natomiast zbieranie danych i obliczanie wszystkich współczynników powinno być jak najbliżej ich powstawania. Miary używane w systemie Lean są bowiem dedykowane przede wszystkim pracownikom zaangażowanym w proces ciągłego doskonalenia (grupy projektowe, system Kaizen itp.).

Mniej znaczy więcej

Uważam, że wprowadzenie Lean powinno być zgodne z zasadą: mniej, ale lepiej. Nie sztuką jest wdrożenie jak największej ilości leanowych narzędzi, które i tak nie w pełni działają. Tu zawsze sprawdza się stwierdzenie: nie liczy się bowiem ilość, tylko jakość. Niektóre z nich wymagają większego zaangażowania zasobów i pieniędzy, a źle wprowadzone mogą nie spełniać naszych oczekiwań. Skupmy się na podstawach, takich jak: 5S, Kaizen, grupy projektowe, Visual Management, TPM, Problem Solving. Wybierzmy te, które używane w organizacji będą przynosiły korzyści.
W momencie wprowadzania poszczególnych narzędzi niezbędny jest czas na szkolenia, które pozwolą pracownikom zapoznać się z ich specyfikacją i filozofią.

Nieświeży punkt widzenia

Każdy system musi podlegać kontroli jego funkcjonowania, nie inaczej jest w przypadku Lean. Audyty traktowane są przez większość jako nudny obowiązek, co, w moim przekonaniu, zbliża nas do taktyki tzw. gaszenia pożarów, a nie do ciągłego doskonalenia się. Audyt w systemie Lean musi pełnić rolę narzędzia, które pozwala na znalezienie słabych punktów systemu. To Fresh eye, czyli świeże spojrzenie na kwestie, które do tej pory nie zwracały naszej uwagi. Tylko takie traktowanie audytów może mobilizować do systematycznej pracy nad systemem.

Szycie na miarę potrzeb

Niektórzy menedżerowie w organizacjach uważają, że przy wprowadzaniu Lean Management niezbędne jest korzystanie z zewnętrznych konsultantów, którzy wypracują odpowiedni model i wdrożą go w organizacji. Jest to jednak zazwyczaj bardzo kosztowne i niesie ze sobą mnóstwo zagrożeń. Na co zwrócić szczególną uwagę w czasie korzystania z takiego rozwiązania? Przede wszystkim nie można stracić indywidualnego podejścia do naszej organizacji i uśpienia zaangażowania, ryzyko zaistnieje wówczas, gdy uznamy, że konsultant załatwi za nas wszystko. Pamiętajmy, by wykazać się kreatywnością i proponowane przez niego rozwiązania dostosować do naszych potrzeb.

Źle działający lean

Wyrazistym przykładem źle działającego Lean Management, z którym spotkałem się w dużej korporacji, było błędne przeświadczenie kadry zarządzającej o bardzo dobrze działającym systemie, opartym na zewnętrznych konsultantach. Wprowadzili oni wiele kosztownych rozwiązań, w większości opierających się na Visual Management (ładny obrazek) strategii gaszenia pożarów i specjalnych przygotowaniach do audytu. Konsekwencją tego podejścia była zdemotywowania załoga, której w takiej formie Lean przeszkadzał, a nie pomagał. Sytuacja ta pokazuje, że źle wdrożona koncepcja przynosi więcej szkód, niż jej brak. Warto również podkreślić, że Lean Management to system oparty przede wszystkim na zdrowym rozsądku, a efekty jego wprowadzenia mogą być
zauważalne po dłuższym czasie. Dobrze wdrożony system może nam zapewnić sukces i przewagę konkurencyjną na długie lata.

[/emaillocker]