Zarządzanie

Jak ugryźć lean i… nie pochorować się. Budowa autorytetu Lean

9 sierpnia 2017

Jeszcze 15 lat temu Lean był tajemnicą, którą odkryć mogły jedynie elitarne firmy. Dzisiaj wdrożenie metodologii to obowiązek, a przedsiębiorstwa, które nie umieją jej rozumnie zastosować, umierają.

Na początku publikacji przyjmijmy pewne zasady wdrożenia Lean, dzięki którym łatwiej będzie uzyskać klarowne odpowiedzi na pytania mogące pojawić się w jej trakcie.

Zasada nr 1. Nie przesadzajmy = nie wylewajmy dziecka z kąpielą – nic w naturze nie jest czarno-białe. Wiemy, że istnieją kolory i odmiany szarości. Nawet czerń absolutna możliwa jest jedynie w czarnej dziurze, a biel odbijająca 100 procent promieni słonecznych to na Ziemi abstrakcyjne pojęcie. Nie bądźmy idealistami, ale mocno osadzonymi w rzeczywistości, świadomymi możliwości rozwoju realistami.

[emaillocker id=”1065″]

Zasada nr 2. Miejmy pokorę – ciągłe doskonalenie nie ma końca. Możemy jedynie nieustannie poszerzać zagadnienia związane ze zmiennością danych, jak również ulepszać nasze zespoły, gdyż zawsze istnieje jakiś element do poprawy. Ponadto nie ma rozwiązań idealnych. Jeżeli znamy takie, które świetnie sprawdziło się w jednej sytuacji, absolutnie nie możemy mieć pewności, że sprawdzi się w innej, nawet bardzo zbliżonej.

Zasada nr 3. Wiedza jest na wszystkich poziomach organizacji – szanujmy wiedzę, szanujmy dane, szanujmy fakty. To one mają decydujący głos. Dlatego dobierajmy je umiejętnie, umiejmy zatrzymać się na poziomie szczegółów, jakie interesują nas w konkretnej sytuacji.

Zasada nr 4. Człowiek – nigdy nie możemy zapomnieć o aspekcie ludzkim. Wcześniej czy później pojawi się ktoś kluczowy, będący zmienną, którą zawsze musimy uszanować.

Zasada nr 5. Nigdy nie równamy w dół – jest to wbrew logice, rozwojowi i temu, co chcemy osiągnąć. Jeżeli w naszym działaniu zakładamy obniżenie standardów, być może nie jest to praca dla nas (patrz Zasada nr 2). Znamy już Zasady i możemy przejść do sedna.

Lean? Nazwijmy rzeczy po imieniu 

Zbierając (niestety, często bolesne) doświadczenia i konfrontując je z innymi menedżerami, doszedłem do wniosku, że nie istnieje ścisła definicja Lean. O wiele łatwiej jest mi zdefiniować czym Lean z pewnością nie jest. Co więcej, jak to zwykle bywa, punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Wyobraźmy sobie zatem jak Lean wygląda z różnych perspektyw,
co pozwoli rozwiązać ewentualne problemy. Wielcy Szefowie – dla samej „góry” definicja Lean brzmi bajecznie prosto: to magiczna sztuczka, dzięki której jakiś szarlatan z czarnym pasem (czemu on, u diaska, jest taki drogi?) przyniesie nam oszczędności w zębach. Niestety, właśnie takim podejściem Wielcy Szefowie robią największą krzywdę sobie i wszystkim wokół. Lean nie ma bowiem zbyt wiele wspólnego z oszczędnościami w rozumieniu czysto finansowym. To uproszczenie wcześniej czy później zaowocuje niezrealizowanym celem (wszystko przez złamanie ujętych powyżej Zasad 1 i 2). Owszem, oszczędności są często wynikiem działań usprawniających, ale traktujmy to bardziej jako efekt uboczny – Lean ma redukować straty.
Czym one jednak są dla Wielkich Szefów? Abstrakcją! Przyjmując takie założenie, będzie nam dużo łatwiej. Dla większości z nich, patrzących na bilans rachunków bankowych, pojęcie strat jest rozumiane jako niegospodarność lub nieudolność operacyjna i nie potrzeba żadnego „Leanu”, aby je ograniczać. Dla Leanowców takie podejście stanowi istotną barierę, zastanawiają się bowiem: jak można nie zrozumieć 7 Muda czy 16 wielkich strat (ang. World Class Manufacturing – przyp. autora)? Można, ponieważ tak długo, jak Wielcy Szefowie nie zobaczą bezpośredniego przełożenia strat na „money in the pocket”, tak długo tego nie zrozumieją. Dlatego ograniczcie ryzyko i przyjmijcie powyższe założenie. Potem dostarczycie im rozwiązań, które przyjemnie ich zaskoczą.

Leanowcy – możemy się z tym zgadzać lub nie, ale Lean jest formą religii. To dość prowokacyjne stwierdzenie, ale każdy, kto miał z nim do czynienia nawet przez chwilę, szybko zda sobie z tego sprawę. Mamy oto przykazania, zasady, przypowieści, prawdy objawione, święte kodeksy, a nawet świątynie, proroków i wreszcie bóstwa! Brakuje nam jednak, co wielu zaboli, umocowania w rzeczywistości. To właśnie przez ten brak bardzo często łamiemy Zasadę nr 1. Mało tego, przez święte przekonanie o słuszności, zaczynamy łamać Zasady nr 2 i 3. Kończy się to tak, że wszyscy w organizacji zaczynają na nas patrzeć jak na UFO. A ponieważ ludzie (a zwłaszcza ci zupełnie „na dole”) wiedzą, że nie warto kopać się z koniem… król pozostaje nagi. Ludzie w organizacji – najczęściej zajmują stanowisko, że Lean to wymysł „góry”. Kolejne, pochłaniające czas, nieporozumienie. Rodzi ono niestety postawy typu: „wszystko, jak zwykle, na naszych barkach! ”, „…i jeszcze, żeby nas słuchali, zamiast wymyślać cuda zza biurek”. Gorzka prawda. Pamiętajmy, że żyjemy w kraju, w którym przez kilkadziesiąt lat rządziła komuna, która lubowała się w produkowaniu systemów dla systemów, raportów dla raportów, itd. Niestety, weszła nam w krew, jak zaraza. Powoli ją usuwamy, ale minie jeszcze sporo czasu zanim zniknie z naszego krwioobiegu. Jeżeli myślimy zatem, że Lean przyjmie się natychmiast i będzie witany entuzjastycznie, jesteśmy w błędzie. Przed nami dużo pracy! Możemy zadać sobie następujące pytania: ile zasad złamałem,
posługując się swoimi definicjami (na pewno kilka razy Zasadę nr 5)? Jak ja bym to zdefiniował?

Czym jest, a czym nie jest lean

Lean jest filozofią, kodeksem postępowań, optymistycznym spojrzeniem na otaczający nas świat, proces, układ, zespół, itd. Lean jest Człowiekiem – ma ludzką twarz. Każdy, kto miał do czynienia chociażby z najprostszym projektem wie, że zespół, ludzie i ich wiedza to podstawa. Budujmy zatem relacje, a nie układy, które w końcu rozpadną się, robiąc ogromne zamieszanie i generując nie lada kłopoty. Bądźmy uczciwi. Miejmy odwagę wprowadzać zmiany, nie zasłaniajmy się szefami, gdyż szybko stracimy reputację. Lean NIE jest strategią, jest obowiązkiem! Ta pierwsza, inaczej niż Lean, odróżnia nas od konkurencji, gdyż w każdej chwili inna firma, tak jak my, może wejść na drogę wdrażania metodologii. Lean jest programem, który raz rozpoczęty, nigdy się nie kończy, co odróżnia go od projektu posiadającego początek i koniec. Jeżeli zdecydujemy się zakończyć wdrażanie, ponosimy porażkę (trzeba nazywać rzeczy po imieniu), konkurencja zostawi nas za sobą (łamiemy Zasadę nr 5). Finał. Lean jest częścią biznesu. Musimy potrafić sprzedawać nasze rozwiązania i wizje, być odpowiedzialni za to, co proponujemy. Tylko w ten sposób odniesiemy sukces. Lean jest inteligentny. Naszym największym i najsilniejszym narzędziem, którego będziemy używać podczas podróży Lean, jest nasz umysł. Racjonalne i pragmatyczne podejście uchroni nas przed wieloma przykrymi niespodziankami. Umożliwi również pozyskanie przychylności w najbardziej niespodziewanych momentach, pozwoli nam zaadaptować, co umożliwia przetrwanie w zmiennym świecie, jaki dzięki Lean będziemy próbowali okiełznać i uporządkować. Lean jest nami. Jesteśmy jego „twarzą”, czy tego chcemy, czy nie. Odpowiadamy za niego. Jeżeli ośmieszamy go przy innych, ośmieszamy to, co reprezentujemy. Jeżeli podważamy jego logikę, podważamy własną. Musimy pamiętać o tym, by w chwili słabości nie zrujnować reputacji, którą bardzo trudno odbudować.

Meritum: Jak rozpocząć wdrażanie lean w firmie?

Potraktujmy zadanie wystartowania z Lean projektowo. Najpierw wykonajmy odpowiednią analizę ryzyka, w której skupimy się na zasobach. Człowiek. Według mnie, najważniejsze M, z jakim
będziemy musieli zmierzyć się na początku drogi. Musimy wykonać pełną analizę akcjonariuszy (wliczamy w to zarówno osoby sprzątające, jak i dużego szefa). Należy również zbudować spójną platformę komunikacji dla poszczególnych grup ludzi. Nie ma tu miejsca na niespodzianki. Agreement musi być w pełni usankcjonowany, wręcz formalny, a mandaty jasne na wszystkich poziomach. Należy ponadto wiedzieć kto nas wspiera, kto jest zachowawczy, a kto pasywny – głównie po to, aby potem, przyjmując odpowiednią strategię, zarażać naszym genem Lean coraz to nowe poziomy organizacji. Nie wolno zapominać, aby siać ziarno Lean wszędzie! Co przy tym z Zasadą nr 1? Istnieje wszędzie tam, gdzie wg naszej analizy powinniśmy siać na samym początku drogi. Zarówno główny szef jak i shop floor muszą być po naszej stronie. Czas. Start Lean, projekty pilotażowe, trwają zazwyczaj 100 dni (3 miesiące). Tyle czasu wymaga średnio uruchomienie szkolenia dla grupy pilotażowej oraz pierwszy projekt wraz z mierzalnymi efektami. Musimy jednak pamiętać, że samo uruchomienie programu Lean powinno zatoczyć pełne koło w organizacji, a na takie działania, zależnie od jej wielkości, potrzeba przeważnie od roku do około 3 lat. Okres ten musimy podzielić na terminy krótko- (0-3 miesiące), średnio- (3 miesiące – 1 rok) oraz długoterminowe (1 – 3 lata). Tak powstaje Master Plan – nasz punkt odniesienia w mierzeniu sukcesów, porażek, wprowadzania planów naprawczych, itp. Bardzo ważne, aby był on zaakceptowany na wszystkich szczeblach organizacji, abyśmy mieli jak najwięcej przekonanych sojuszników, przyszłych partnerów w rozwoju Lean w firmie. Czas ma jeszcze jeden bardzo ważny wymiar: ludzie, którzy będą z nami współpracować, muszą po prostu go mieć. Mitem jest założenie, że sami go wygospodarują. Jego zabezpieczenie jest naszym zadaniem (przy współpracy z ich szefami). Tu trzeba grać fair, jak nigdzie indziej. Zbyt wiele od tego zależy. Budżet. Jednym wielkim mitem i nieporozumieniem jest stwierdzenie: „dzięki Lean będziecie przynosić oszczędności, więc sami wygospodarujcie sobie pieniądze”. Spotkałem się z takim podejściem bezpośrednio wielokrotnie, a z jego „echem” (co jest jeszcze gorsze) za każdym razem. Bezpośredni zarzut „góry”: „jak to budżet? chcesz na to pieniądze?” – jest o tyle prosty do odparcia, że od razu wiemy z kim mamy do czynienia i jakie „demony” musimy zwalczyć. Świadomość i znajomość wroga jest pierwszym warunkiem wygranej bitwy. Gorzej jest ze wspomnianymi „echami”. Działa to troszkę jak wirus, który lubi się rozprzestrzeniać, często przyjmując formę drwiny czy ironii. Musimy jednak pamiętać o jednej rzeczy: nie walczymy z wiatrakami. W myśl zasady: „po czynach nas poznacie” – nie tracimy energii na walkę z każdym zasłyszanym „echem”, a skupiamy się na celu.

Natomiast do czego potrzebujemy pieniędzy? Przede wszystkim na szkolenia, ponieważ ludzie muszą mieć narzędzia, które nie kupią się same. Ponieważ nie warto tracić czasu i energii na wynalezienie koła, lepiej z głową skorzystać z usług firm doradczych. Pamiętajmy, że tego typu organizacje są zainteresowane dealem. Dlatego skupiają się niekiedy wyłącznie na dostarczaniu narzędzi w sposób uzależniający dany podmiot od posiadanej wiedzy (np. otrzymujemy limitowany czasowo dostęp). Porozmawiajmy z kilkoma firmami na rynku. Nie wstydźmy się pokazać swojej niewiedzy, bo takie rozmowy mogą być dla nas ogromnym polem doświadczalnym. Bądźmy realistami, szacujmy zyski i straty oraz pamiętajmy o 5 Zasadach. I jeszcze jedno – czasem bardziej wartościowi są, dobrze przeszkoleni z podstaw, ludzie na różnych poziomach organizacji, niż jeden super Black Belt. Zachowajmy część budżetu na spotkania, proste narzędzia, z jakich będą oni korzystać na warsztatach i zarezerwujemy kwotę na celebracje. To niezwykle ważne, a wątpiących odsyłam do artykułów z kategorii „team spirit” czy „inteligencja emocjonalna w grupie”.

Cel krótkoterminowy

Niezwykle ważne na samym początku jest sprecyzowanie celu krótkoterminowego i dopilnowanie, żeby dla wszystkich był on jasny i klarowny – postępujmy tu zgodnie z Teorią Ograniczeń. Wszyscy zwracamy wzrok w jedną stronę i walczymy z problemem X, który został wytypowany jako pilotażowy. Naszą rolą jest sprawienie, by wszyscy w pełni zaangażowali się w działanie.
Musimy pamiętać również, że wiele osób będzie nam patrzeć na ręce. Dlatego bądźmy obecni, widoczni i w pełni zaangażowani. Uważajmy jednak na pułapkę! 100 proc. zaangażowanie może nas łatwo wypalić (dlatego tak wielu Leanowców wypada z obiegu po ok. 2 latach). Oczywiście ważne jest, aby czerpać energię z najlepszego źródła, czyli od własnego zespołu. Zadbajmy o to, by być Liderem przed duże L. Dzięki temu nie zwolnimy tempa i nie stracimy siły przebicia. A to najprostsza droga do osiągnięcia sukcesu.

Czyli startujemy?

Fakt, że mamy Zasady i wiemy jak zacząć jest tylko połową sukcesu. Musimy jeszcze wiedzieć czego powinniśmy unikać (jak ognia). Zatem do dzieła, oto lista „dont’s”.

  1. Brak zaangażowania wyższego i średniego szczebla organizacji – w myśl zasady: „zezwoliłem na to, to teraz sobie róbcie” lub, co gorsza: „będę teraz na patrzeć Ci na ręce, aż Ci się noga powinie i będzie święty spokój”.
  2. Odpuszczanie ze standardami, aby utrzymać tempo – prawdopodobnie narzuciłeś sobie zbyt wysokie. Osłabienie standardów to złamanie Zasady nr 5. Nie wolno!
  3. Użytek zbyt zaawansowanych technik na początku drogi – żeby zabłysnąć, a potem przegrać z kretesem. Nie warto! W takim przypadku sprawdza się metoda małych kroków.
  4. Prokrastynacja – to zmora, którą trzeba traktować jak chorobę, najgorzej, gdy własną. Wyjściem z błędnego koła jest uzbrojenie planu w cykliczne przeglądy. Taki rytm spotkań działa motywująco. Prokrastynacja atakuje w chwilach samotności – wykorzystaj te wiedzę przeciwko niej.
  5. Odkryjmy koło jeszcze raz – działanie wyjątkowo krótkotrwałe i kompletnie bez sensu. Po pierwsze – po co tracić energię, na coś, co już istnieje, po drugie – jeżeli szukamy tylko poklasku i łatwych sukcesów – łamiemy Zasadę nr 2.
  6. Założenie, że ludzie nas rozumieją – to jedyny grzech, jaki wrzuciłbym do kategorii nadgorliwości. Przyczyna jednak leży gdzie indziej: za dużo dopowiadamy sobie sami, nie będąc prawdopodobnie dobrymi słuchaczami. Jak to weryfikować? Najprościej zadając otwarte pytania tak, aby mieć pewność, że zespół zrozumiał wytyczne dokładnie tak samo, jak my i że zmierzamy we wspólnym kierunku.

I na sam koniec lista rzeczy, które musimy wbić sobie do głowy, aby odnieść sukces:

  1. Zaangażujmy się w całości – inaczej ludzi to wyczują, zaczną wątpić. Mamy jednak prawo mieć wątpliwości, o których powinniśmy informować pozostałych, by nie znaleźć się na równi
    pochyłej.
  2. Musimy rozumieć to, co chcemy zastosować: techniki, standardy itp. – kolejny raz odwołuję się tutaj do autentycznego przywództwa. Jeżeli czegoś nie wiemy, douczmy się, ale nie udawajmy
    kogoś, kim nie jesteśmy, ponieważ stracimy szacunek w zespole. Dlatego warto swoją wiedzę szczerze zrewidować i ewentualnie poprosić o pomoc. Dodajmy tu również własny coaching i mentoring.
  3. Dzielmy się wiedzą – jak najszybciej, w jak największej ilości. To banalnie proste: im więcej ludzi wie co i jak ma zrobić, tym mniej dla nas pracy „u podstaw” i więcej czasu na przegląd sytuacji, a także wyciąganie wniosków (zamiast tkwienia w statystykach i robienia wszystkiego samemu).
  4. Przestrzegaj standardów – trzeba dawać przykład. To najlepszy sposób na zabicie ducha hipokryzji, który tylko czeka na to, aby się uaktywnić.
  5. Monitoruj postęp i bądź obecny – trzymaj rękę na pulsie. Bądź widoczny, firmuj sobą zmianę, za którą odpowiadasz (prawdziwy Lider, odpowiada za cały jej zakres). Ufaj i kontroluj, ale miej też odwagę bronić słabych, gdy popełniają błędy i uznać własną winę, gdy wypuściłeś ich na zbyt głęboką wodę lub nie dopilnowałeś zadania.
  6. Weryfikuj, czy zakończone projekty/etapy faktycznie działają i przynoszą wartość dodaną. To mit, że wraz z zakończeniem danej aktywności można ją już zupełnie odpuścić. Lean wprowadza
    zmianę i pilnuje jej we wczesnym stadium. Ale nie utrzyma się sama, dlatego należy o niej pamiętać i, dla treningu, śledzić przynajmniej jej następstwa. Proponuję rok monitoringu dla każdej czynności – bardzo szybko stanie się to zdrowym, przydatnym i przynoszącym wymierne efekty nawykiem. Jest jeszcze jeden efekt niewymierny, o którym często się zapomina, a ma on kolosalne znaczenie: będziesz najlepiej poinformowaną osobą w obszarze, a taki człowiek to skarb dla firmy!

Na koniec: nie ma nic milszego niż gratulacje ze strony zespołu. Poczucie jego uznania i szacunku oraz fakt, że przeszedłeś z nim wiele, ale jednocześnie czujesz, że możesz przyjmować kolejne wyzwania. Dla mnie to główny motywator. A jeżeli ogarnia nas zwątpienie, przypomnijmy sobie wszystkich tych, którzy mówili, że nie damy rady. Tak, to też motywator, chociaż negatywny – stawia na nogi i pozwala przeżyć. Never stop exploring! Never stop improving!

[/emaillocker]