Zarządzanie

Wojna z headhunterami. Rynek pracownika w sektorze przemysłowym

4 sierpnia 2017

Panująca w sektorze przemysłowym sytuacja rynku pracownika to wyzwanie dla pracodawców. Jakie działania podjąć, aby ustabilizować rotację i jednocześnie mieć możliwość zasilenia struktur nowymi talentami?

[emaillocker id=”1065″]

Rozważania zacznijmy od krótkiej anegdoty – pytania, jakie podczas rozmowy kwalifikacyjnej z potencjalnym pracodawcą otrzymał jeden ze znajomych menedżerów: ile musimy Panu zapłacić, żeby po telefonie od headhuntera odmówił Pan i nie zastanawiał się, czy w ogóle warto zmienić pracę? W odpowiedzi padła propozycja określonej kwoty, ale to nie kwestia finansów jest tutaj kluczowa. Sytuacja wydaje się bowiem bardziej skomplikowana. Chcąc wiedzieć, jak utrzymać na stabilnym poziomie fluktuację pracowników, ograniczając dzięki temu koszty związane z ich zastąpieniem, należy wyznaczyć pewne mierzalne parametry. Pomocna okazuje się tutaj najbardziej klasyczna definicja procentowego wskaźnika rotacji/fluktuacji, czyli iloraz liczby pracowników,
którzy odeszli z organizacji i całkowitej liczby tych zatrudnionych w określonym czasie. Wynik działania może w przyszłości stać się punktem odniesienia przy analizie ewentualnych postępów lub ich braku.
Jakkolwiek przydatny, powyższy wskaźnik nie uwzględnia jednak chociażby podstawowego podziału – na rotację dobrowolną i niedobrowolną, a wśród tej pierwszej podtypów: funkcjonalnego (korzystny) i dysfunkcjonalnego (niekorzystnego). Dysfunkcjonalny możemy dalej rozbić na możliwy i niemożliwy do uniknięcia. Osoba zarządzająca zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie powinna uwzględnić powyższy podział. Dzięki niemu uzyska pełniejszy obraz sytuacji, z jaką musi się zmierzyć.

Punkty koncentracji

Uzbrojeni w podstawowe dane statystyczne, przechodzimy do sedna problemu – czyli co robić, żeby nie narazić firmy na nadmierne odejścia. Odpowiedź wydaje się banalna – budować zaangażowanie pracowników, często definiowane przez praktyków zarządzania zasobami ludzkimi jako ich pozytywne podejście do organizacji i jej wartości. I na tym aspekcie warto jest się skoncentrować. Warto podkreślić, że zanim dział personalny zacznie w ogóle myśleć o realizacji podobnego programu, należy – podobnie jak przy wprowadzaniu metodyki Total Productive Maintenance – zapewnić sobie współdziałanie i zrozumienie zarządu, bez niego nie odejdziemy bowiem daleko od punktu wyjścia. Budowę zaangażowania możemy rozpocząć podejmując współpracę z instytucjami edukacyjnymi (w ramach nauczania dualnego) lub poprzez działania wizerunkowe, ale także w momencie rekrutacji – wiążąc kandydatów z misją i wizją organizacji,
do której mają dołączyć. Jasne zdefiniowanie kompetencji i obowiązków powiązanych ze stanowiskiem będzie kolejnym krokiem w dobrą stronę i zagwarantuje, że pracownik nie rozczaruje się już
na pierwszym etapie. Zakładając, że pracodawca ma wybór (co w sytuacji rynku pracownika może być drastycznie ograniczone), warto stawiać na kandydatów, którzy uprawdopodobniają realizację misji i wizji w dłuższym okresie czasu, choć nawet najlepiej skomponowany assessment nie zagwarantuje nam stuprocentowego sukcesu. Kolejne praktyczne działania powinny zostać podjęte już po zatrudnieniu. Pierwszym z nich jest zdefiniowanie realistycznego i mierzalnego celu możliwego do osiągnięcia na danym stanowisku. Następny podstawowy, ale niezwykle istotny, czynnik to zapewnienie odpowiednich narzędzi (w doborze których pomocna będzie odpowiedź na proste pytanie: czy mając dany zestaw narzędzi pracownik może być efektywny?) i środowiska pracy.

Poza schematami

Według raportu z badania Antal pt. „Aktywność specjalistów i menedżerów na rynku pracy”, ponad połowa respondentów (58 proc.) przy ostatniej zmiany zatrudnienia kierowała się chęcią zdobycia nowych kompetencji. Rozwój to zarówno możliwość awansu, uczestniczenia w projektach oraz poznania nowych technologii, jak i łatwiejszy dostęp do szkoleń. Pozostawienie pracownikom dużej autonomii w kwestii doboru narzędzi rozwojowych może się, wbrew pozorom, opłacić. Dobrym przykładem jest jedno z czołowych przedsiębiorstw produkcyjnych w Wielkopolsce, które, dzięki nieco nieszablonowemu zarządzaniu działaniami rozwojowymi, wyrosło znacznie ponad korporacyjny wskaźnik zaangażowania – 70 centyl versus 7-8 centyl w typowym
zakładzie produkcyjnym należącym do koncernu (Gallup). Słusznym posunięciem będzie też stworzenie systemu benefitów (płacowych i pozapłacowych), zaczynając od stanowisk specjalistycznych
(w sektorze przemysłowym są one standardem dla ogromnej większości pracowników). Nie zapominajmy jednak o tym, że motywacja finansowa jest najbardziej krótkoterminowa z całego spektrum dodatków.
Dotychczasową listę można określić jako standardową i większość pracodawców dużych przedsiębiorstw realizuje jej punkty, warto natomiast przyjrzeć się kolejnym, nieco mniej szablonowym. Należy zapewniać pracownikom rzetelną informację zwrotną dotyczącą wyników wykonanych zadań, ale należy też uwzględniać ich sugestie. Mogą one przybrać formę standardowej informacji zwrotnej na temat pracodawcy (pomocny materiał to np. Pytania Gallupa), który powinien z kolei wsłuchiwać się w pomysły pracowników dotyczące przedsiębiorstwa. Częstym wynikiem tego ostatniego działania są różne typy inicjatyw KAIZEN, mające na celu optymalizację środowiska pracy czy, bezpośrednio, wskaźników produkcyjnych. Jednym z wyróżniających się w tej materii przedsiębiorstw na terenie kraju jest Kongsberg Automotive.

Pracodawca (prawie) idealny

Pod koniec naszych rozważań powracamy do elementów kluczowych, czyli misji i wizji. Budowanie zaangażowania w oparciu o te składniki to również rola przełożonych. Nawet intuicyjnie wyczuwamy, że przykład idzie z góry, więc kadra menedżerska musi nie tylko sprawnie posługiwać się kluczowymi dla firmy hasłami, ale także konsekwentnie je wdrażać. Świadomy pracodawca powinien sprawić, że kultura organizacji będzie, z jednej strony, wyróżniać ją na tle pozostałych, z drugiej – pozwalać na identyfikację jak najliczniejszej grupie pracowników. W jej obrębie warto wyróżnić osoby z największym potencjałem – to wśród nich powinna być najmniejsza rotacja, gdyż kształtują trendy mające wpływ na całą organizację. Utrata kluczowego pracownika pociągnęła niejedną organizację w dół. Co interesujące, wiele z przytoczonych działań nie należy do grupy bezpośrednio kosztowych, więc relatywnie łatwo uzyskać zgodę na wprowadzenie ich w firmie. Świadoma organizacja naturalnie dostosuje możliwe spektrum aktywności do swojego przypadku. Warto pamiętać, że choć nie każde przedsiębiorstwo może funkcjonować na rynku jako pracodawca doskonały, każde z osobna może do tego miana aspirować. W dobie rynku kandydata, gdzie to pracownik wybiera pracodawcę z puli dostępnych ofert, uzyskanie nawet drobnej przewagi w kwestii zaangażowania może przełożyć się na obniżenie fluktuacji i poprawę wyników finansowych całego przedsiębiorstwa.

[/emaillocker]