Zarządzanie

Ludzie motywują się sami

25 lipca 2017

Podstawowym warunkiem koniecznym do spełnienia, aby projekt zakończył się sukcesem, jest partycypowanie kierownictwa we wszystkich aktywnościach, które nazywamy transformacją Lean. Nie tylko rozumienie czym jest Lean, ale uczenie się go poprzez stosowanie, zbieranie doświadczenia oraz jednocześnie pokazywanie pozostałemu kierownictwu, że Lean przynosi doskonałe biznesowe rezultaty – mówi Marek Piątkowski, TPS Senior Advisor w kanadyjskiej firmie doradczej True North Thinking Inc.

Przemysław Ozga: Moja firma produkcyjna zamierza rozpocząć transformację Lean. Na przeszkodzie stoją nieprzekonane szefostwo i pracownicy oporni na zmiany. Od czego zacząć wdrożenie?

[emaillocker id=”1065″]

Marek Piątkowski: Na początku musimy zadać sobie pytanie: Co planujemy? Co rozumiemy poprzez „wdrożenie”? Większość udanych implementacji Lean bazowała na następującym podejściu: „nasza firma, żeby stać się bardziej konkurencyjną, musi się zmienić, rozwijać, przeobrażać sposób prowadzenia biznesu”. A więc zmiana powinna wynikać z wyraźnej potrzeby, a nie tylko z przekonania, że to po prostu dobry pomysł. Zanim zaczniemy wdrożenie, spójrzmy na nasze KPI’s dotyczące m.in. jakości, kosztów dostawy, wydajności, bezpieczeństwa, kadr, morale w organizacji, itd. Jeżeli każdy z powyższych wskaźników wymaga poprawy, jest to doskonała okazja do transformacji. Pamiętajmy jednak, że zmiana to bardzo trudny proces, pracownicy są na nią oporni, nie wiedzą bowiem jak na nich wpłynie, co za sobą niesie, dlatego trudno ją im zrozumieć i wspierać.

PO: Z czego to wynika?

MP: Zarówno jako ludzie i pracownicy jesteśmy z natury przeciwni przeobrażeniom, wolimy funkcjonować w przewidywalnym środowisku, natomiast Lean wymaga od nas zmiany tego podejścia.

PO: Od czego zatem zacząć samą transformację Lean?

MP: Załóżmy, że kadra zarządcza ustaliła potrzebę zmiany wskaźników KPI’s – należy podnieść jakość, morale pracowników, poprawić czas dostawy, redukować koszty, stać się firmą globalną. W tym momencie nikt nie musi przekonywać menedżerów, że zmiany są potrzebne, wynikają one z powyższych założeń. Ich zadaniem jest wzięcie na siebie odpowiedzialności za transformację, współzarządzanie firmą, prowadzenie jej w kierunku, który u nas nazywamy „Prawdziwą Północą” (ang. True North – przyp. red.). Jeśli właściciele oraz kadra zarządcza uważa zmianę za konieczną, zadaniem menedżera jest wspieranie tej decyzji. Zatem zanim zaczniemy szkolić pracowników czym jest Lean i jak wygląda jego wdrożenie w organizacji, musimy ustalić problem, który wymaga rozwiązania. Gdy jest zdefiniowany, możemy spojrzeć na niego poprzez metodologię Lean. Pamiętajmy, nie wdrażajmy Lean ponieważ mamy o nim dobrą opinię – Lean pomaga organizacji osiągnąć wyższy poziom rozwoju.

PO: Każdej transformacji grozi wyhamowanie po pierwszym okresie tzw. „efektu nowości”, (wiele firm wdraża Lean jako politykę całej Grupy). Jak wzniecić ogień transformacji, gdy zaczyna przygasać?

MP: Naturalnie każda transformacja jest nowością i musi upłynąć sporo czasu zanim zostanie w pełni zaakceptowana. Jak już wspomniałem, ludzie nie przepadają za zmianą, chyba że jest łatwa i przeprowadzana w krótkim horyzoncie czasowym. Transformacja Lean jest trudna, ponieważ po wdrożeniu organizacja wykorzystuje mniej zasobów: ludzi, pieniędzy, surowców i czasu. Aby jej „ogień” nie zgasł, należy postępować tak, jak w życiu – jeśli postanowiłeś biegać, prawdopodobnie pierwszego dnia nie przebiegniesz więcej niż kilometr. Przy codziennych ćwiczeniach po tygodniu będą to dwa kilometry, a po miesiącu pięć. Gdy tylko poczujesz korzyści płynące z tej aktywności, stanie się ona częścią twojej natury. Zatem kluczem do sukcesu jest czas. Transformacja nie zachodzi w ciągu jednej nocy, tygodnia czy dwóch – będzie trwać miesiące, może lata, zanim uznamy ją za skończoną. Początkowe efekty wiążą się z zaskoczeniem i sprzeciwem pracowników, gdy je jednak przezwyciężymy, a oni poczują realne korzyści i pomoc w codziennej pracy, poziom akceptacji na zmianę wzrośnie. Nie wolno jednak zapominać nawet na moment, że transformacja Lean nie jest dla nich łatwa – wymaga tego, aby byli bardziej efektywni, nie pozwala na marnotrawstwo czasu, zbędny odpoczynek; tworzy środowisko, w którym menedżerowie muszą być proaktywni, wiedzieć co dzieję się u pracowników i w organizacji.

PO: Przez ostatnie 25 lat przeprowadzał pan transformacje Lean w setkach firm w Ameryce Północnej, Europie i Azji. Jakie różnice w podejściu menedżerów i pracowników do Lean dostrzegł pan w tym czasie? Czy zmiana jest traktowana wszędzie tak samo?

MP: Z punktu widzenia transformacji Lean, nie ma wielkiej różnicy pomiędzy kontynentami i państwami. Niemniej w wielu miejscach, np. w Hiszpanii, Włoszech czy Polsce przekonywano mnie, że miejscowi pracownicy są inni. Nie ma to jednak nic wspólnego z koncepcją transformacji, która jest programem kierowanym przez menedżerów. Widziałem wiele dobrych i złych firm w mojej karierze. Te pierwsze cechują mądrzy, efektywni, bardzo dynamiczni i proaktywni menedżerowie. Zatem transformacja jest związana z modelem zarządczym, a nie czynnikami kulturowymi. Nie istnieje również coś takiego jak kultura organizacji, choć niejednokrotnie spotykałem się z tego typu określeniami. Istnieje natomiast zachowanie firmy wynikające ze stylu zarządzania. Dlatego menedżerowie mogą prowadzić bardzo dobre firmy, zarówno w biednych, jak i bogatych państwach.

PO: Czy zmiana jest zatem traktowana wszędzie tak samo?

MP: Myślę, że tak. Jeszcze nie spotkałem ludzi, którzy mówiliby: „zmiana jest wspaniała, zróbmy daną rzecz inaczej”. Jedyny dogodny moment na transformację to kryzys w firmie, o którym pracownicy doskonale wiedzą. Organizacja jest w tarapatach, przeżywa impas, może być zamknięta lub przeniesiona do innego kraju, a oni stracą pracę. Aby przetrwać, mają tego pełną świadomość, firma musi stać się bardziej konkurencyjną i produktywną. W specyficznych, kryzysowych okolicznościach, ludzie są bardziej otwarci na sugestie co do implementacji Lean. Dlatego jedna z zasad modelu zarządzania James Womacka brzmi: „Stwórz kryzys, jeśli go nie masz”. Ludzi niemal trzeba zmuszać do zmian.

PO: Na czym polega rola top managementu w transformacji? Co oznacza sformułowanie, że powinna ona być postrzegana jako strategia zarządzania?

MP: Jej sukces jest w stu procentach uzależniony od wsparcia top managementu. Przez wsparcie rozumiem zaangażowanie, zobowiązanie, poświęcenie, dostarczanie środków i postawę: „wierzę w ten proces”. Przytoczę anegdotę dla ukazania różnicy pomiędzy wsparciem a poświęceniem. Przygotowywane jest śniadanie, na które kurczak dostarczył jajko, a świnia bekon. Kurczak okazał wsparcie – świnia poświęciła się. Strategia zarządu przejawia się w uczestnictwie top managementu w szkoleniach, inicjatywach rozwoju, bycia na produkcyjnym Shop-flor, odpowiedzi na pytania pracowników, rozwiewaniu ich wątpliwości oraz postawie: „chcę aby właśnie w taki sposób moja firma funkcjonowała”. To jak bycie dobrym trenem drużyny piłkarskiej: mówisz im co mają robić, patrzą jak ty to robisz, nieprzerwanie dostosowujesz ich pracę do swoich porad i sugestii. Wielu menedżerów wysokiego szczebla mówi, że wierzą w daną inicjatywę, ale w rzeczywistości nie są w nią aktywnie zaangażowani. Podstawowym warunkiem koniecznym do spełnienia, aby projekt zakończył się sukcesem, jest partycypowanie kierownictwa we wszystkich aktywnościach, które nazywamy transformacją Lean. Nie tylko rozumienie czym jest Lean, ale uczenie się go poprzez stosowanie, zbieranie doświadczenia oraz jednocześnie pokazywanie pozostałemu kierownictwu, że Lean przynosi doskonałe biznesowe rezultaty.

PO: Wiele z wdrożeń Lean kończy się porażką. Jakie najczęstsze bariery, które wstrzymały transformację, dostrzegł pan w trakcie swojej pracy?

MP: Główną barierą, jaką napotykałem, jest niezrozumienie istoty transformacji Lean. Samo stwierdzenie „rozumiem” nie oznacza, że posiadasz wystarczające umiejętności, aby zrobić to we właściwy sposób. Możesz np. znać reguły tenisa, jednak nie jest to równoznaczne z byciem dobrym zawodnikiem czy wiedzą, jak w niego skutecznie grać. Toyota nazywa to „uczeniem poprzez działanie”. Praktykuj, wdróż cokolwiek, zaimplementuj jedno z narzędzi lub metodologii Lean, naucz się o co w tym dokładnie chodzi, a staniesz się lepszy.

Drugą, dość często napotykaną przeszkodą, jest mieszanie narzędzi z metodologiami. Ktoś mówi: „wiem co to 5S”. „Nie, nie wiesz” – odpowiadam. 5S nie jest malowaniem niebieskich pasów na podłodze, to metodologia myślenia. Następnym błędnym przekonaniem jest postrzeganie Lean jako systemu Kanban lub redukcji zapasów. A jest przecież ono przepływem materiałów, produkcją „just in time”, dostarczaniem produktów, których klient potrzebuje, w wymaganym czasie.

Kolejną barierę stanowi brak systematycznego podejścia do implementacji. Wszyscy stosują mapowanie wartości, myśląc, że jest ono tożsame z Lean. Tymczasem to tylko narzędzie do zobrazowania obecnej sytuacji w firmie. W wielu organizacjach, gdy przedstawiano mi mapę wartości, stwierdzałem, że wygląda nieźle i pytałem o przyszły stan firmy. Nie rozumieli pytania, ponieważ utożsamiali Lean z samą mapą wartości i stanem obecnym. Dlatego tak kluczowe jest aby dokładnie zrozumieć, jak prawidłowo używać narzędzi. Nie wystarczą książki czy filmy na ich temat, jedyny sposób to działanie za ich pomocą, eksperymentowanie. Zatem wspólną klamrą dla tych barier jest różnica pomiędzy twierdzeniem, że wiemy jak to zrobić a rzeczywistością, praktyką.

PO: Czy transformacja Lean powinna wiązać się ze zmianami strukturalnymi organizacji?

MP: Nie. Nie wiąże się ona ze żadnymi zmianami strukturalnymi. Zmienia natomiast styl funkcjonowania firmy i każdego z działów. W Toyocie, np. nadal funkcjonuje dział księgowy, nie doszło zatem do zmian organizacyjnych, ale operacyjnych, ponieważ wdrożono księgowość Lean. Kolejnym przykładem jest dział kontroli produkcji, który po zmianach jest odpowiedzialny za: zakupy, zarządzanie łańcuchem dostaw, logistykę, planowanie produkcji, dystrybucję finalnego produktu do konsumenta. Na produkcji – według powyższej zasady – menedżerom, kierownikom, liderom zespołów i grup definiuje się role i odpowiedzialności. Zmiana nie dotyczy struktur, ale naszych oczekiwań co do obowiązków ludzi – np. kierownik na linii jest odpowiedzialny za udoskonalanie procesu. W tradycyjnej firmie jedyną komórką, która może to robić jest dział inżynieryjny. W organizacji Lean każdy pracownik może zgłaszać swoje sugestie co do udoskonalania procesu.

PO: Co jest kluczem do motywowania pracowników do zmian?

MP: Ludzie dzielą się na trzy kategorie. Pierwszą stanowią pracownicy nieustannie szukający udoskonaleń i zmian, aby coś działało lepiej. Kolejna, środkowa kategoria to osoby, które czekają na to, czy dany pomysł zadziała, czy nie. Jeśli tak, staną się jego częścią, jeśli nie, stwierdzą, że od początku wiedzieli o nieuniknionej porażce. Trzecia grupa ludzi, nieważne co byś robił i proponował, będzie bronić stanowiska, że udoskonalenie nigdy nie zadziała. Są bardzo oporni na zmiany, dlatego z nimi nie dyskutuję, szkoda mi energii, gdyż znam to nastawienie – transformacja nigdy tu nie zajdzie. Zatem kluczem do skutecznej motywacji jest wiedza, kto do jakiej kategorii należy i zrozumienie, że nie można motywować ludzi, oni motywują się sami. Aby to osiągnąć, angażujmy ich w projekty, niech spróbują czegoś nowego, będą głosem w dyskusji, prośmy ich o opinie, zapraszajmy na spotkania projektowe, uczmy nowych metodologii i dbajmy o ich udział we wszystkich elementach naszych sukcesów i porażek. Te pierwsze świętujmy razem, w przypadku drugich możemy łatwiej analizować co poszło nie tak i co w przyszłości zrobimy lepiej. Nie wyjaśniam ludziom moich intencji, natomiast zależy mi aby powiedzieli: „spróbujmy czegoś innego”. Po implementacji sami zdecydują co o tym sądzą – bardzo trudno jest wytłumaczyć czym jest Lean, najczęściej dopiero po wdrożeniu można zauważyć korzyści ze zmiany. Podsumowując, wyselekcjonujmy właściwych ludzi, zaangażujmy ich w szkolenia i działania, a z przyjemnością poświęcą się transformacji. Tych, którzy są martwi i głusi na zmianę, zostawmy w spokoju, ustawmy w czarnym kącie i pozwólmy zniknąć. Może zanim to się stanie, dostrzegą energię pozostałych, gotowych na zmianę pracowników. Do tamtej pory nie poświęcam im czasu.

PO: W jakich relacjach pozostaje Lean z Teorią Ograniczeń, Six Sigma czy Harada? To konflikt czy współpraca?

MP: W kilku firmach usłyszałem: „próbowaliśmy Lean, ale teraz jesteśmy Lean Six Sigma” – co było dla mnie wystarczająco jasne, że nie rozumieją czym jest Lean. Szukały kolejnej „pigułki”, która naprawi ich problemy. Menedżer musi zrozumieć, że Lean, Teoria Ograniczeń, Six Sigma czy Harada są metodologiami usprawnień, różnymi nazwami na tę samą koncepcję: jak rozwiązać problemy, polepszyć obecną sytuację, stać się lepszym. Konflikt nie wchodzi zatem w grę, gdyż mają one jeden wspólny element: doskonalenie. Należy raczej odpowiedzieć na pytanie: w jaki sposób metodologie mogą się uzupełniać przy wsparciu naszych działań? Niejednokrotnie używałem umiejętności Black Belta, aby rozwiązać ekstremalnie naukowy problem, który wymagał zebrania i analizy wielu danych. Teoria Ograniczeń podejmuje kwestie przepływu, czyli tej samej kwestii co Lean. Konflikty generują ludzie, którzy nie rozumieją powyższych metodologii lub wychodzą z założenia – „moja jest lepsza od twojej”. Powinniśmy zatem skoncentrować się nad pracą w harmonii, by lepiej rozwiązywać problemy i doskonalić organizacje.

PO: Kiedy uznać, że kultura Lean zapanowała w mojej firmie? Gdzie leży meta transformacji?

MP: To częsty symptom towarzyszący transformacji Lean – menedżerowie traktują ją jako projekt z wyraźnie nakreślonym początkiem i końcem. Transformacja nie ma końca. Gdy pracowałem w Toyocie, używaliśmy koncepcji ciągłego doskonalenia Kaizen, co z samej nazwy wskazuje  nieprzerwany charakter Lean. Każdy nowy problem wymusza na nas nowe rozwiązanie, inny sposób myślenia. O samej kulturze Lean możemy mówić po pierwszym, zakończonym sukcesem wydarzeniu, gdy widzimy zmotywowanych, osiągających interesujące wyniki, zaczynających wierzyć w transformację ludzi – to pierwszy krok. Przy wdrażaniu zmiany istotne jest bardzo szybkie poczucie sukcesu – to on ją napędza. Gdy go osiągnąłeś, pamiętaj jednak, że transformacja nigdy nie ustaje. Przeprowadzając ją, stajesz się każdego dnia lepszy.

PO: Jak Lean wpisuje się w założenia czwartej rewolucji przemysłowej, Industry 4.0.?

MP: Rewolucja jest z zasady czymś dramatycznym i gwałtownym, co wg mnie nie jest trafnym określeniem nieprzerwanego rozwoju, jaki miał miejsce w ostatnich 150 latach, gdzie mieliśmy do czynienia z modyfikacjami, wynalazkami i usprawnieniami metod produkcji. Linia produkcyjna wynaleziona przez Henre’go Forda była usprawnieniem, jednak nikt nie nazywał jej rewolucją przemysłową. Nie zgadzam się zatem z określeniem rewolucja przemysłowa, ponieważ, jak wspomniałem, mamy do czynienia z nieprzerwanym rozwojem, ewolucją sposobów wytwarzania. Żyjemy natomiast w fascynujących czasach, w których technologie wpływają na wszystkie nasze działania. Nikt już nie pisze listów, nie używa maszyny do pisania, coraz rzadziej wykorzystuje się aparaty fotograficzne. Jeśli przejdziemy się po fabryce Toyoty dostrzeżemy m.in.: najnowszą elektronikę, aplikacje mediów społecznościowych, inteligentne technologie, cyfrowe zdjęcia do wizualizacji wyników, roboty. Nie sądzę zatem, aby czekała nas czwarta rewolucja przemysłowa, raczej nieustanny, nieprzerwany rozwój, do którego będziemy się, jako ludzie, z powodzeniem adaptować.

PO: Dziękuję za rozmowę.

[/emaillocker]