Zarządzanie

Jak uniknąć czarnych łabędzi

25 lipca 2017

Metodyka i narzędzia Teorii Ograniczeń stosowane są z powodzeniem w środowiskach projektowych, zarządzania produkcją i dystrybucją. Jako kierownik UR zastanawiałem się, jakie zastosowanie znalazłyby w dziale Utrzymania Ruchu.

[emaillocker id=”1065″]

 Refleksja nastąpiła po awaryjnym zatrzymaniu linii technologicznej. Jedna z maszyn nie zdołała osiągnąć zakładanego i sprawdzanego przez wiele lat czasookresu remontu. Po analizie przyczyn źródłowych okazało się, że problemem było nadmierne obciążenie spowodowane wprowadzeniem nowego SKU do produkcji. Z jednej strony, jako inżynierowie, mamy łatwy dostęp do opisanych filozofiami TPM, RCM, Lean Management i Six Sigma narzędzi, które powinny skutecznie wspierać funkcjonowanie techniczne maszyn. Składają się one przecież z komponentów mechanicznych zaprojektowanych w oparciu o opisane prawami ich konstrukcji wytyczne. Zjawiska tribologii są znane i większość stosowanych elementów konstrukcyjnych maszyn posiada opisany model zużycia. Wystarczyłoby postępować zgodnie z planami konserwacji, regularnie wymieniać lub sprowadzać do stanu „jak nowe”, zużywające się elementy – po prostu stosować prewencję – i po kłopocie. Ponadto wystarczyłoby przed wprowadzeniem nowego SKU dokonać obliczeń i ocenić nowe warunki. Dlaczego więc osiągnięcie 100 procent niezawodności jest niemożliwe, jedynie nielicznym udaje się udokumentować realizację planów prewencyjnych na poziomie 80 proc., a powszechnie znanym w UR zjawiskiem jest tzw. spirala śmierci: nie realizujemy zadań prewencyjnych, bo mamy za dużo awarii i musimy produkować. Mamy awarie, bo nie stosujemy prewencji.

CRT dla FMCG

Opisany przypadek to nie jedyny przykład czarnego łabędzia z książki Taleba Nassima Nicholasa. Aby lepiej zrozumieć mechanizm tej spirali skorzystałem z CRT dla środowiska FMCG. W środowisku tym linia technologiczna, najczęściej pakująca z wydajnością rzędu 10 sztuk produktów w ciągu sekundy, składa się ze sztywno ze sobą połączonych kilku czy kilkunastu maszyn. Przestój jednej z nich powoduje zatrzymanie całej produkcji. W takim środowisku nie wystarczy więc usunięcie awarii w czasie krótszym niż czas buforu produkcyjnego, bo takiego nie ma. Jedynie skuteczne zapobieganie i eliminowanie przyczyn usterki jest drogą do zapewnienia stabilnych warunków produkcji.

Jednym z głównych założeń TOC jest rozumienie definicji strat. W tej metodzie wszystko, co nie prowadzi do eliminacji ograniczenia przepływu jest stratą. Z diagramu CRT wynika, że głównymi ograniczeniami w UR jest zła wielozadaniowość oraz tzw. Murphy. Nie mam na myśli niespodzianek związanych z sytuacjami typu „kurier nie dowiózł na czas łożyska i mieliśmy awarię”. Wpływ zakłóceń zewnętrznych takich jak: zmienne warunki otoczenia, rotacja pracowników produkcji i UR, zmienne standardy obsługi, zmienne wydajności, zmienne obciążenia (np. nowe SKU wprowadzane do produkcji), przemysł 4.0 wymuszający zwiększoną elastyczność na indywidualne zamówienia, zmienne parametry surowca, coraz bardziej dynamiczne szarże produkcyjne z agresywnymi czasami przezbrojeń – nie pozwalają na pełne wykorzystanie narzędzi prewencyjnych. Nie wszystkie czynniki można opisać i egzekwować standardem, szkoleniami, a koszty wdrożenia strategii predykcji byłyby ogromne w porównaniu z wartością przerobu produkcji FMCG.

Fenomen CCPM

Wiadomo, że funkcjonowanie działu UR opiera się na dwóch filarach: procesie realizacji zadań planowanych i skuteczności realizacji zadań nieplanowanych (awarii). Czy to już konflikt czy jedynie dylemat? Każdy łatwo stwierdzi, że gaszenie pożarów nie jest dobrą strategią rozwoju długoterminowego, ale jak skutecznie zarządzać przepływem w UR, czyli efektywną realizacją zadań zapobiegawczych? Inspirację przyniósł pierwszy remont roczny linii produkcyjnej, który zrealizowałem stosując CCPM (opisany w „Production Manager” 1/2016 ang. Critical Chain Project Management – przyp. red.) Poza odpowiednim przygotowaniem i stworzeniem modelu zadań wspólnie z technikami, kluczową koncepcją było wykorzystanie strategii buforu zasobów i wprowadzenie roli Task Managera. Każdy uczestnik remontu miał konkretne zadanie: technicy przydzieleni do gaszenia pożarów zabezpieczali warunki tak, aby Task Managerowie mogli skupić się na realizacji planu remontowego. Pewnie nie jestem zbyt odkrywczy w tej strategii, bo w każdym projekcie przydzielając większość sił i środków, zwiększa się pewność sukcesu. I w ten sposób zawsze kończyły się wdrożenia Lean Management czy TPM na liniach pilotowych – priorytetowych dla zarządu. Ale kiedy następowała faza roll out na pozostałe obszary kilku lub kilkunastu linii, okazywało się, że „kołderka jest zbyt któtka” – nie wystarczało zasobów do pełnego wdrożenia. Problem wielozadaniowości i Murphy’ego powracał z wielką siłą; sukces linii pilotowej nie był kaskadowany. W opisywanym przypadku fenomen zastosowania CCPM polegał na tym, że do remontu niepotrzebna była większa niż zwykle ilość techników. Za pomocą metod organizacyjnych po raz pierwszy udało się zrealizować 100 proc. planu, przeprowadzić testy, a linia pracowała z maksymalną wydajnością, bezawaryjnie przez cały sezon. Ważne były ściśle określone priorytety, ograniczenia i Task Managerowie.

Wizja rozwoju procesów Maintenance

Traktując linię pilotową jak pojedynczy projekt CCPM, a roll out jako analogię środowiska wieloprojektowego najlepsze wyniki uzyskałem, realizując następujące założenia wizji rozwoju procesów UR:

Strategia (cel): zapewnić optymalny przepływ zadań planownych i nieplanowanych w procesach UR.

Taktyka (poprzez): zapewnienie właściwej organizacji zasobów UR i produkcji:

  • zadania nieplanowe powinny być realizowane w strukturze obszarowej przez wyspecjalizowanych techników i operatorów. Idea autonomicznego UR jest w tym przypadku pomocna i uzasadniona. Zasoby te umożliwiają stworzenie buforu zasobów dla zadań planowanych.
  • zadania planowane powinny być zarządzane w sposób projektowy przez zespół Łańcuch zadań powinien obejmować planowanie zasobów, zadań, czasu, a przede wszystkim – status realizacji zadań planowanych (PM i CM) z uwzględnieniem linii i maszyn krytycznych dla biznesowego funkcjonowania fabryki.

Założenia o adekwatności (Paralell assumptions): środowisko FMCG, brak buforów czasowych, konieczność zastosowania buforów zasobów.

Założenie o wystarczalności (Sufficient assumptions): maszyny mogą mieć awarie, o ile nie mają one wpływu na OEE linii produkcyjnej.

Szczegółowe rozwiązania zależą od rodzaju organizacji. W przemysłach rafineryjnym, energetycznym, morskim, lotniczym itp. możliwość zarządzania zmiennością jest większa niż w przypadku przemysłu przetwórczego. Im większy wpływ czynników wprowadzających zakłócenia do procesów UR i zmiennych mających wpływ na niezawodność oraz im mniejsze możliwości zastosowania buforów czasowych w obszarze produkcji, tym ważniejsze staje się właściwe zorganizowanie struktur oraz wykorzystanie narzędzi prewencyjnych.

[/emaillocker]