Zarządzanie

Bądź SMARTER, definiując cele

25 lipca 2017

Jedną z najpopularniejszych koncepcji formułowania celów jest koncepcja SMARTER. Nazwa to akronim będący zbiorem siedmiu cech, które powinny charakteryzować każdy cel stawiany sobie czy innym osobom.

[emaillocker id=”1065″]

 Dana koncepcja może służyć do definiowania celów zarówno ze sfery biznesowej (np. chcielibyśmy zmniejszyć koszty działu o 8 proc. do końca roku finansowego), jak i prywatnej (np. w maju chcemy przebiec dystans 10 km w 40 min.). Sposób, w jaki zdefiniujemy powyższe cele, może okazać się kluczowy w ich osiągnięciu. O koncepcji SMARTER można usłyszeć niemal na każdym szkoleniu związanym z zarządzaniem pracownikami czy też delegowaniem zadań. Jej założenia wydają się oczywiste w momencie, kiedy o niej słyszmy, niemniej trudność pojawia się w praktyce, przy samym jej wdrożeniu. Aby przyjrzeć się dokładnie temu zjawisku, przeanalizujmy kilka przykładów, które zobrazują kwestię rozbieżności między teorią a praktyką oraz wynikające z tego tytułu trudności. Następnie podpowiemy, co jest istotne przy wdrożeniu SMARTER i jak uniknąć ewentualnych trudności.

Definiowanie celów pracownikom szeregowym

Przykład numer 1: Audyt „Manufacturing Excellence” w fabryce farmaceutycznej

W trakcie wizyty w fabryce farmaceutycznej rozpocząłem analizę celów i ocen rocznych operatorów linii produkcyjnych. Jak się okazało cele, które im wyznaczono, mające realny wpływ na podwyżkę/bonus, nie były powiązane bezpośrednio z ich obowiązkami. W fabryce operator był odpowiedzialny jedynie za bardzo proste przezbrojenia z poziomu panelu operatorskiego i „wciskanie guzików”. W przypadku zatrzymania maszyny, którego nie dało się „usunąć” przez jej reset, wzywał wsparcie. Natomiast na liście celów rocznych operatorów znalazłem między innymi: zmniejszenie liczby awarii o 10 proc. oraz wydatków związanych z wymianą części zamiennych o 20 proc., w porównaniu z rokiem poprzednim. Oznacza to, że nie dotykały one obszaru działania operatorów linii, a ich realizacja zależała głównie od pracy osób z działu utrzymania ruchu.

Przykład numer 2: Fabryka X z branży FMCG

W fabryce średni poziom OEE (ang. Overall Equipment Effectiveness przyp. autora), czyli Wskaźnik Wykorzystania Wyposażenia wynosił około 75 proc. (wysoki wynik). Cele roczne były zdefiniowane jedynie na poziomie fabrycznym, działowym i dla menedżerów. Operatorzy nie mieli wyznaczonych własnych (poza ogólnozakładowymi), a ich ocenę roczną wystawiali brygadziści (do każdego raportowało ok. 40-50 operatorów) na bazie trudnego do zidentyfikowania algorytmu. Prowadziło to do jednoznacznego wniosku, że ocena pracownika uzależniona była wyłącznie od uznania i subiektywnej oceny brygadzisty.

Przykład numer 3: Fabryka Y z branży FMCG

Operatorzy (około 30 osób) z jednego obszaru produkcyjnego pracowali rotacyjnie na czterech liniach produkcyjnych. Ich cele były takie same – dotyczyły średniego wyniku OEE na danych czterech maszynach, w okresie półrocznym. Dodatkowo dążyli do redukcji nieplanowanych absencji oraz miesięcznej liczby reklamacji z rynku dla wspomnianych czterech maszyn. Ważna była również część uznaniowa dotycząca współpracy/komunikacji w grupie (25 proc. wpływu na ocenę okresową). W tym przypadku element oceny uzależniony od wyników mierzalnych wynosił 75 proc., jednakże trudno było określić wpływ pojedynczej osoby na osiągnięcie zaplanowanego rezultatu. Powodowało to, że każdy otrzymywał taką samą ocenę za część mierzalną i ponownie, jak w przypadku poprzedniej fabryki, finalna ocena była mocno uzależniona od opinii brygadzisty.

Po zapoznaniu się z powyższymi przykładami widać, że wyznaczone cele miały elementy SMARTER (patrz tab. 1), natomiast w żadnym wypadku nie spełniały wszystkich wymagań zawartych w tej koncepcji. Były one niekonkretne, bądź w znacznym stopniu odbiegały od rzeczywistych zadań wykonywanych przez danego pracownika. Prowadziło to do sytuacji, w której odrębne działy i komórki organizacyjne, mimo wewnętrznie wyznaczonych celów, podążały w różnych kierunkach, przez co całe organizacje rozwijały się wolniej, niż było to zaplanowane.

Definiowanie i kaskadowanie celów

Prawidłowe zdefiniowanie celów dla każdego pracownika nieodzownie wiąże się z posiadaniem wiedzy na temat celów całej organizacji na najbliższe dwa, trzy lata. Ustalamy KPI fabryki w takiej perspektywie, ponieważ coroczne wyznaczanie celów, będąc zbyt częste, nie zapewniałoby spojrzenia na organizację z wyższego poziomu. Z kolei perspektywa długoterminowa, pięcio-, dziesięcioletnia, byłaby zbyt odległa, nierealna dla wielu pracowników oraz niedokładnie opisana, co sprawiłoby, że już dwa założenia SMARTERA nie zostałyby spełnione. Cele fabryki można określić jako SMARTER, gdy są rozumiane i zapamiętane przez każdego pracownika. Wiąże się z tym konieczność ograniczenia ich liczby (w organizacji nie może być 40 celów strategicznych). Zbyt duża na poziomie fabrycznym znacząco komplikuje definiowanie celów na niższych poziomach i, co gorsza, może skutkować wzajemnym wykluczaniem się już na poziomie działów. Stąd fabryka powinna wyznaczyć jedynie kilka strategicznych KPIów. Dobrą praktyką jest włączenie w proces ich definiowania przedstawicieli różnych działów i stanowisk. Dzięki temu patrzymy z różnych perspektyw na wyzwania stawiane przed organizacją, a nasze plany są ambitne i, przede wszystkim, realne. Cele tworzone przy wsparciu pracowników szeregowych są bardziej wiarygodne z uwagi na to, że to właśnie oni będą je później dostarczać pracownikom liniowym, zgodnie z ich rzeczywistymi obowiązkami. Proces definiowania KPIów na poziomie fabrycznym może zająć nawet dwa, trzy miesiące Po upływie tego czasu należy zadbać o odpowiednie zakomunikowanie ich w całej organizacji. Kolejnym krokiem powinno być zdefiniowanie celów na poziomie poszczególnych działów. Należy zastanowić się, w jaki sposób będą one kontrybuowały w osiągnięciu założonych korzyści. Powinniśmy tak zdefiniować kierunek rozwoju działów na najbliższe dwa, trzy lata, aby ich łączna poprawa równała się realizacji celów na poziomie fabrycznym.

Powyższy proces kaskadowania wykonujemy aż do poziomu operatora, zapewniając w ten sposób bezpośrednie powiązanie jego planu indywidulanego z celami fabrycznymi. Dzięki temu osiągniemy stan, w którym nie występują sprzeczne inicjatywy pomiędzy działami, a cała organizacja zmierza w tym samym kierunku.

Mniejsze cele brzmią realniej

Niestety, to nie koniec pracy z koncepcją SMARTER. Cel zdefiniowany na okres np. trzech lat, czy to na poziomie działu czy operatora, przeważnie nie jest ani realny (z perspektywy osób, które mają go urzeczywistniać), ani dokładnie opisany. Konieczne jest „rozbicie” każdego miernika na wartości, które należy osiągnąć w danym czasie (np. w czasookresach 3- lub 4-miesięcznych), licząc od momentu ich zakomunikowania. Stworzy nam to, podzieloną na krótkie odcinki, drogę do celu głównego. Założenia pozostaną ambitne, ale bardziej realne do osiągnięcia. Ponadto, dużo łatwiej nam wtedy weryfikować postępy. Pamiętajmy, że dla każdego poziomu celów – czy to fabrycznych, działowych czy też personalnych – należy zaplanować odpowiednie działania, które umożliwią ich realizację. Przynajmniej raz w miesiącu powinna odbyć się sesja jeden na jeden, (pracownika z przełożonym), mająca na celu omówienie postępów lub problemów i kolejnych kroków przybliżających pracownika do osiągnięcia zamierzonych wyników. Wykorzystać można tutaj cykl PDCA – Plan Do Check Act – Zaplanuj Wykonaj Sprawdź Zareaguj.

Budowanie kultury organizacyjnej SMARTER

Załóżmy przez chwilę, że wykonaliśmy wszystkie powyższe czynności, proces zaczyna działać, a przy wsparciu cyklu PDCA zmierzamy do upragnionego celu. Jedną z głównych przeszkód, jakie możemy napotkać w tej sytuacji, jest rozbieżność pomiędzy realizacją celów stawianych poszczególnym pracownikom a ich oceną okresową. Operatorzy, pracujący na sąsiadujących stanowiskach, w ramach tej samej komórki organizacyjnej, mają zapewne inne cele (w końcu są one przypisane do obowiązków, jakie wykonują), lecz wspólną bazę (cel fabryczny->cel działu/komórki). Dlatego też, w razie nieprzekładania osiągnięć na ocenę okresową pracowników, może pojawić się problem z osiąganiem ogólnych zamierzonych rezultatów. Wykorzystanie koncepcji SMARTER nie jest tak proste w realizacji, jak mogłoby wydawać się na początku. Jedną z jej zalet jest to, że znajduje zastosowanie w każdego typu organizacji, nie tylko w środowisku produkcyjnym, ale także usługowym. Często wdrożenie jest nad wyraz trudne lub niemożliwe bez wsparcia całego systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Wymaga to zmiany podejścia do zarządzania i niejednokrotnie przekształceń na poziomie kultury organizacyjnej:

  • Przedstawiciele poszczególnych stanowisk/działów biorą aktywny udział w definiowaniu celów fabrycznych/działowych,
  • Przełożeni na bieżąco monitorują i wspierają swoich pracowników,
  • Brak osiągnięcia celów przez podwładnego wpływa na ocenę przełożonego,
  • Proces wystawiania oceny okresowej przebiega spokojnie z uwagi na to, że każdy zdaje sobie sprawę z realizacji swoich celów (tym samym wie, jaką ocenę otrzyma),
  • Wyzwania są coraz większe, cała organizacja musi podnosić swoje kwalifikacje.

W momencie, gdy przeanalizujemy proces definiowania celów, możemy zauważyć, że najłatwiejsze do wprowadzenia są zmiany na poziomie fabrycznym i działowym. Zazwyczaj oba procesy przebiegają podobnie albo kadra menedżerska szybko dostrzega plusy takiego podejścia i łatwo dostosowuje się do nowych założeń. Na poziomie zespołów czy też operatorów wdrożenie zmiany jest dużo trudniejsze. Występuje szereg problemów:

  • Liderzy grup/brygadziści muszą zmienić sposób swojej pracy – rozpocząć spotkania jeden na jeden, w ramach których nie tylko rozliczają poszczególnych operatorów z przydzielonych im zadań, ale mają także pomagać, doradzać i wspierać. Często ten proces wymaga gruntownego przeszkolenia osób prowadzących spotkania oraz coachingu ze strony menedżerów przez pierwsze tygodnie/miesiące.
  • Liderzy grup/brygadziści tracą część władzy nad oceną okresową pracownika – od tego momentu jest ona oczywista dla każdego z uwagi na jasne reguły jej otrzymywania (na bazie realizacji planów). Bardzo często powoduje to niechęć najniższej kadry zarządzającej. Bez sesji wyjaśniających oraz spotkań jeden na jeden z przełożonymi, brygadziści mogą torpedować plan wdrożenia tego typu rozliczeń pracowników.
  • Operatorzy mogą na początku nie wierzyć w czystość intencji pracodawcy (zmiana sposobu przyznawania premii/podwyżek). Konieczne jest wyjaśnienie założeń, a następnie systematyczne wdrażanie ich – należy również poinformować, że dany system jest docelowy i nie zmieni się za kilka miesięcy.
  • Z uwagi na szereg planowanych sesji jeden na jeden, które będą musiały zostać wdrożone w ramach całej organizacji, należy zweryfikować, czy poszczególni pracownicy będą mieli na nie czas w określonym momencie. Istnieje spore zagrożenie, że część z nich okaże się tak obciążona innymi obowiązkami, że konieczne będzie ich odciążenie (optymalizacja liczby i długości spotkań).
  • Jednym z zaobserwowanych rozwiązań jest wdrożenie danego systemu w wersji pilotażowej, w jednym dziale Umożliwia to wykrycie problemów i przedsięwzięcie kroków zaradczych przy wdrożeniach koncepcji w całej fabryce. Główne wątpliwości podnoszone przez pracowników dotyczą funkcjonowania dwóch systemów oceny pracowniczej w tym samym czasie – pilotażowego oraz dotychczasowego. W związku z tym należy starannie zaplanować system pilotażowy, jak i komunikację z wszystkimi pracownikami.

Być SMARTER  – a co na to LEAN?

Według Lean, wszystkie prace wykonywane, a nieprzynoszące wartości dodanej dla produktu końcowego, są stratą. Niemniej spójrzmy na fakty: zatrzymujemy maszyny, żeby dokonać prewencji – dzięki stracie planowanej, jesteśmy w stanie znacząco obniżyć stratę związaną z nieplanowaną awarią. Podobnie jest ze spotkaniami związanymi z definiowaniem i weryfikacją KPIów. Są one stratą, jednak przynoszą dużo większe oszczędności w działaniach, które napędzają. Jak można zauważyć, wdrożenie koncepcji SMARTER wymaga dużego wysiłku całej organizacji. Dlaczego powinno się jednak rozważyć jej wykorzystanie? Ponieważ to się opłaca. Czas zainwestowany we wdrożenie przyniesie dużo lepsze rezultaty, niż działanie bez jasno określonych celów. Czego zatem unikniemy, stosując tę koncepcję? Przede wszystkim:

  • spowolnienia rozwoju organizacji,
  • braku motywacji pracowników do poprawy wyników,
  • braku wiedzy na temat przyczyn poprawy/stagnacji/pogorszenia się wyników.

[/emaillocker]