Zarządzanie

Zatoka zakotwiczonych projektów

3 lipca 2017

Konieczność doskonalenia własnych procesów jest poza wszelką dyskusją. Większość firm obrała już własną ścieżkę ich ulepszania. Pozytywne efekty takich wyborów można śledzić czytając różnorakie publikacje lub uczestnicząc w wielu konferencjach tematycznych. Jednak ile z rozpoczętych projektów zakończyło się porażką lub zostało przerwanych i zamkniętych podczas czasu ich trwania?

 Rzadko spotykam negatywne przykłady wdrożeń, artykuły opisujące porażki, nieprzewidziane wyzwania wymagające znaczącej korekty planów. Tę właśnie lukę postaram się wypełnić niniejszym artykułem, wzbogacając publikację próbą analizy przyczyn źródłowych. Jak wiele z realizowanych projektów kończy się pełnym sukcesem? Ile wymaga znacznej korekty założeń czy to w kwestii budżetu, zakresu, czy (z czym najczęściej się spotykam) spodziewanych efektów? Jakie były przyczyny napotkanych problemów?

Ponieważ niewiele firm prowadzi precyzyjne statystyki dotyczące prowadzonych projektów, dość trudno przedstawić dokładny obraz sytuacji. Posiłkując się jednak badaniami przeprowadzonymi przez „The Standish Group” w 2014 roku oraz tymi zawartymi w raporcie „Chaos” w kategorii dla dużych organizacji, możemy stwierdzić, że:

  • 9 procent projektów kończy się pełnym sukcesem – osiągnięto cele w założonym czasie (lub szybciej), a koszty projektu zamknęły się w przewidzianym budżecie,
  • 61 proc. projektów napotkało na problemy wymagające korekty założonego czasu, kosztów projektowych lub spodziewanych efektów.
  • 30 proc. projektów zostało anulowanych w trakcie ich trwania lub zakończyło się niepowodzeniem, czyli nie osiągnęło założonych celów i efektów.

Przedstawiona statystyka może wydawać się drastyczna, jednakże nieformalne dyskusje z kierownikami projektów oraz moje osobiste doświadczenia potwierdzają powyższe wyniki. Analizując szczegółowo własne porażki i wyzwania napotkane podczas prac projektowych, postaram się zdefiniować oraz rozwinąć opis kilku głównych czynników, które w mojej ocenie są ich przyczyną.

[emaillocker id=”1065″]

Analiza biznesowa – błędna definicja założeń

Większość projektów zaczyna się od przygotowania analizy biznesowej prezentującej: przyczyny biznesowe projektu określające jego zakres, wymagane zasoby (ludzkie i finansowe) oraz spodziewane efekty, cele. Przygotowywanie danych powierza się zazwyczaj ekspertom projektowym, specjalizującym się w obszarze zainteresowań projektu. Horyzont czasowy analizy określa się jako taktyczny lub strategiczny i ogranicza go przedziałem od 3 do 36 miesięcy od momentu zakończenia projektu. Dodając do tego przewidywany czas trwania przedsięwzięcia (zwykle od 6 do 18 miesięcy), otrzymujemy bardzo długi horyzont czasowy, wymagający precyzyjnych danych koniecznych do wyliczenia finalnych wskaźników. Ich źródłem są zazwyczaj plany strategiczne spółki, przygotowywane w trzyletnim horyzoncie czasowym. Przeprowadzone przeze mnie analizy wykazują sporą rozbieżność pomiędzy założeniami poczynionymi w powyższej fazie a rzeczywistymi wartościami osiąganymi w trakcie trwania projektu oraz po jego zakończeniu. Najczęściej popełnianym błędem są zbyt optymistyczne założenia początkowe. Obserwowałem również wahania w przeciwnym kierunku, kiedy założenia dotyczące poziomu sprzedaży były mocno niedoszacowane. Obydwa przypadki znacząco wpływają na interpretację sukcesu po zakończonym projekcie. Drugim istotnym elementem wspomnianej analizy biznesowej są założenia dotyczące spodziewanych efektów. Dość często sam padałem ofiarą nadmiernego optymizmu co do wyników wprowadzanych zmian. Przyczyn upatruję głównie w analizie ekonomicznej, która jest krytycznym wskaźnikiem decydującym o przekazaniu projektu do realizacji. Chęć dobrego „sprzedania” bardzo często skłania nas do podejmowania wygórowanego ryzyka. Podobnymi błędami obarczona jest kwestia estymacji zasobów. Posługujemy się mniejszymi lub większymi przybliżeniami dotyczącymi zakresu prac niezbędnych do realizacji projektu. Skutkiem czego zarówno szacunkowe wyliczenia kosztu prac, jak i czasu ich trwania zawierają błędy popełnione w kroku poprzednim. Jeśli dodatkowo podczas trwania projektu nie dokonamy rewizji poczynionych założeń, okazać się może, że osiągnięte efekty są dalekie od spodziewanych.

Ponieważ zmiana kwestionuje istniejący porządek rzeczy, następuje po niej okres mniej lub bardziej kontrolowanego chaosu, w którym organizacja musi na nowo odnaleźć wewnętrzną harmonię.

Otoczenie projektowe – otwartość na zmiany

Każdy projekt z definicji wprowadza zmiany. Stopień otwartości na nie zdeterminowany jest nie tylko poprzez czynniki kulturowe, właściwe dla konkretnej lokalizacji geograficznej, ale również przez uwarunkowania organizacyjne. Najpoważniejszym błędem, który zdarzało mi się popełniać było niewłaściwe oszacowanie otwartości danego otoczenia na zmiany oraz brak uwzględnienia jej wewnątrz planów projektowych. Aby dokładnie zrozumieć przyczyny problemów i oporów podczas wprowadzania zmian, należy przyjrzeć się z bliska procesom, w których je wprowadzamy. Każdy bowiem – mniej lub bardziej zorganizowany – znajduje się w stanie pewnej harmonii. Nawet jeśli wykazuje cechy niedoskonałości, zdążył już wykształcić formy przeciwdziałania pojawiającym się problemom. Jeśli dodatkowo trwał w takim stanie od bardzo dawna, proces wprowadzania zmiany może okazać się bardzo długi i trudny. Nie bez znaczenia jest również sam proces zmiany, który w ogólnej charakterystyce wygląda jednakowo, ale powyższe uwarunkowania determinują czas trwania poszczególnych jego faz. Każda zmiana przesuwa jej interesariuszy poza strefę swoistego komfortu, w której znajdowali się oni przed jej realizacją. Doskonale dostrzegam to także w życiu osobistym: narodziny dziecka, zmiana miejsca zamieszkania czy pracy – nawet jeśli przynosiły wymierne korzyści, wiązały się z poczuciem dyskomfortu wywołanego niepewnością stanu następującego po zmianie. Skutkuje to zazwyczaj oporem przed jakimikolwiek zmianami i sprawia, że kolejne fazy mogą przebiegać dłużej, niż się tego spodziewaliśmy. Dlatego ogromny ale niedoceniany potencjał tkwi w programach ciągłego doskonalenia, opartych na małych, i przeprowadzanych w sposób ciągły, zmianach. Z pełną odpowiedzialnością stwierdzam, iż te same zmiany wprowadzane w organizacjach, które mają je wdrożone, przebiegają szybciej i łagodniej niż w organizacjach ich nie posiadających. Ponieważ zmiana kwestionuje istniejący porządek rzeczy, następuje po niej okres mniej lub bardziej kontrolowanego chaosu, w którym organizacja musi na nowo odnaleźć wewnętrzną harmonię. Najważniejsza jest wówczas determinacja, gdyż to właśnie wtedy wrażliwy proces napotyka na wiele przeszkód stwarzanych przez sceptyków zmiany. Jeśli uda się go przetrwać, następuje faza akceptacji oraz wzrostu, w którym organizacja zaczyna wykorzystywać przewagę daną jej przez zmianę oraz osiąga założone cele. Kolejnym bardzo istotnym elementem, determinującym efektywność omawianego procesu, jest zakres zmiany jaką wprowadzamy. Zmiany drobne, dotyczące niewielkiego obszaru i angażujące mały wycinek procesu wprowadza się znacznie łatwiej, niż rewolucje dotyczące całej organizacji.

Niedoszacowanie potrzebnych zasobów

Proces zmiany nieodłącznie związany jest z ludźmi, którzy wcielają go w życie. Zasoby potrzebne do realizacji projektu definiowane są już w fazie jego analizy biznesowej. Bardzo częstym błędem w trakcie wdrażania jest brak rewizji poczynionych założeń oraz uwzględnienia wspomnianego powyżej procesu adaptacji zmiany. Jeśli w czasie trwania projektu pojawią się opóźnienia dotyczące zaplanowanych zadań, następuje nawarstwienie prac przypisanych poszczególnym członkom zespołu projektowego. Niższa wydajność pracowników, przeciążonych ilością zleconych im zadań, potęguje powstałe opóźnienia. Realizacja projektów w organizacjach procesowych obarczona jest zwykle koniecznością pogodzenia pracy operacyjnej członków zespołów z zadaniami wynikającymi z planów projektowych. Kiedy podczas implementacji zmiany wchodzimy w fazę adaptacji, intensyfikacja zadań operacyjnych dodatkowo hamuje realizację zadań projektowych i koło się zamyka. Niewłaściwe zaplanowanie zasobów w tym okresie potęguje tylko chaos pojawiający się wewnątrz organizacji i wydłuża czas przejścia do kolejnej fazy. Zdarzały mi się sytuacje, w których organizacja, zbyt mocno zajęta koniecznością realizacji zadań operacyjnych, całkowicie wstrzymywała realizacje zadań projektowych, tym samym uniemożliwiając sobie wyjście z kłopotliwej sytuacji. Przypomina to trochę znaną anegdotę o robotniku biegającym pomiędzy dwoma punktami z pustą taczką, któremu brakuje czasu na jej załadowanie.

Klucz do eliminacji problemów

Aby znaleźć się w elitarnym gronie przedsiębiorstw, które realizację aż 9 proc. projektów zakończyły pełnym sukcesem, gorąco polecam wziąć pod uwagę poniższe zalecenia:

  • Należy bardzo krytycznie podejść do fazy analizy biznesowej, a w szczególności danych wejściowych (założenia projektowe) oraz uwzględnić ich dyskretność w planie ryzyka projektowego.
  • W trakcie planowania projektu trzeba przeanalizować otwartość organizacji na zmiany oraz uwzględnić czas adaptacji do zmian.
  • Należy zaplanować margines bezpieczeństwa w trakcie określania zasobów oraz nie bać się angażowania zasobów osobowych spoza organizacji, nieobarczonych koniecznością realizacji zadań operacyjnych.
  • Wreszcie, jako kierownik projektu, starać się utrzymać dystans i zachować chłodne spojrzenie oraz nie unikać dokonywania korekt w założonych planach, dynamicznie dostosowując go do zmiennej sytuacji zewnętrznej.

[/emaillocker]