Zarządzanie

Zespołowe origami

13 czerwca 2017

Nawet najbardziej atrakcyjne propozycje finansowe oraz najszerszy pakiet benefitów pozapłacowych nie jest w stanie związać pracownika z firmą tak jak może to uczynić zgrany zespół, dobra atmosfera w pracy oraz szef nastawiony na rozwój i wyznaczanie nowych wyzwań swoim pracownikom.

Dzisiejszy rynek pracy nie jest łatwy, a znalezienie wykwalifikowanego pracownika z odpowiednim doświadczeniem i zaangażowaniem w wykonywaną pracę to tylko połowa sukcesu. Drugą połową jest stworzenie miejsca pracy, do którego będzie przychodził chętnie, nie myśląc o jego zmianie.

 Grupa czy zespół?

Aby odnieść menedżerski sukces, nie wystarczy indywidualny wzmożony wysiłek. Potrzebny jest odpowiednio zbudowany oraz zmotywowany zespół pracowników. Zanim jednak zaczniemy go tworzyć, musimy odpowiedzieć na pytanie: Czy jest on nam w ogóle potrzebny? A może wystarczy tylko działanie w grupie? Nie ma sensu budowanie zespołu tam, gdzie świetnie poradzi sobie grupa pracowników nastawionych na realizowanie indywidualnych celów. Jako przykład może posłużyć kierownictwo wyższego szczebla zarządzające różnymi działami w firmie. Niewątpliwie członkowie grupy niekiedy będą ze sobą silnie współpracowali, jednak nadal większość obowiązków zrealizują bez polegania na innych osobach z kierownictwa.

[emaillocker id=”1065″]

Jaka jest wiec różnica między zespołem, a grupą? Zespoły są grupami, w których istnieją cele zespołowe możliwe do zrealizowania tylko wówczas, gdy każdy z członków wniesie pewien wkład. Ponadto są oni od siebie zależni. W przypadku niewypełnienia obowiązków przez jednego z członków, nie zostaną osiągnięte cele całego zespołu.

Od czego zatem zacząć budowanie zespołu? Wszystko zależy na jakim etapie jest organizacja (czy jest to firma dopiero powstająca, czy już prężnie działająca na rynku). W mojej osobistej karierze zawodowej miałem przyjemność dwukrotnie budować dział produkcyjny od podstaw. Jeżeli jednak Ty nie masz tyle szczęścia i zostałeś wrzucony w wir już działającej organizacji musisz wiedzieć, że jest kilka etapów rozwoju zespołu, od których należy uzależnić swoje późniejsze działania.

 Etapy w życiu zespołu

Narodziny – jest to etap, w którym grupa ludzi z pewnym bagażem doświadczeń wyniesionym z innych firm lub ludzi całkowicie bez doświadczenia zawodowego zaczyna wspólnie pracować. Bardzo ważna jest wówczas rola kierownika. Musi on określić struktury, współzależność pracowników oraz przypisać im odpowiednie role. Członkowie na tym etapie czują się niepewnie, potrzebują od przełożonego klarownych instrukcji dotyczących powierzonych zadań oraz dużej dawki informacji opisujących co robią dobrze, a co trzeba jeszcze poprawić. Ważne, aby komunikaty były jak najpełniejsze i jak najbardziej zrozumiałe. Przy kontrolowaniu pracy ważna jest rola kierownika jako lidera, kontrolującego, ale  zarazem spajającego zespół w całość.

Wschodzące gwiazdy – jest to drugi etap w rozwoju naszego nowopowstałego zespołu. Pracownicy stają się samodzielni, potrafią sami wykonywać powierzone im zadania oraz oceniać jakość pracy. Nie wymagają także szczegółowego instruowania na temat zleconych zadań. Nadal należy monitorować ich pracę, jednakże kontrola nie musi być już tak częsta i szczegółowa. Rola lidera będzie się sprowadzała głównie do ciągłego stymulowania rozwoju zespołu poprzez wyznaczanie im nowych zadań umożliwiających bezpośrednie kontakty między członkami zespołu.

Niesforne dzieci – zespół potrafi już sam funkcjonować w strukturach firmy, większość pracowników stało się specjalistami w zakresie swoich obowiązków, rozwijają się kontakty międzyludzkie. Rośnie liczba, niedotyczących celów czy wizji rozwoju działu, konfliktów interpersonalnych. Jednocześnie następuje ponowne przesunięcie odpowiedzialności za wykonywane zadania. Lider zespołu wychodzi z roli nauczyciela. Staje się bardziej partnerem, mającym większą władzę, a co za tym idzie – osobą, która musi umieć rozwiązywać powstające konflikty.

Dojrzałość – na czwartym etapie mamy do czynienia z w pełni dojrzałym, potrafiącym samodzielnie funkcjonować zespołem. Zadanie lidera sprowadza się do obserwacji, w jaki sposób radzi sobie z powierzonymi mu zadaniami. Ważne jest, aby powstrzymywał się od wszelkich nieuzasadnionych interwencji i pozwolił zespołowi samodzielnie funkcjonować. Dojrzały zespół charakteryzuje się m.in. jasno sprecyzowanym celami, zarówno indywidualnymi, jak i globalnymi, transparentną i otwartą komunikacją między członkami a liderem, pełnym wsparciem z jego strony, wymianą poglądów i doświadczeń w obszarze zawodowym, zaangażowaniem w rozwiązywanie problemów, możliwością wyrażenia własnego zdania, opinii, przy pełnym wysłuchaniu ze strony pozostałych członków zespołu.

 One Team – znajdź odpowiednie osoby

Niezależnie od tego, czy stoisz przed wyzwaniem budowania zespołu od zera, czy też zostałeś wrzucony w już istniejący, prędzej czy później zmierzysz się z koniecznością wyszukania oraz zrekrutowania nowych osób (np. zespół rozrasta się albo po prostu musisz kogoś wymienić lub zastąpić).

Zatrudnienie odpowiedniego pracownika jest rzeczą niewątpliwie bardzo trudną. Często okazuje się np., że najlepsza osoba z rozmowy kwalifikacyjnej jest najsłabszym ogniwem w zespole. Dzieje się tak z prostej przyczyny – na podstawie półgodzinnej czy nawet godzinnej wymiany zdań nie jesteśmy w stanie określić jak kandydat będzie pracował. Wystarczy przeanalizować standardowe pytania zadawane na rozmowach o pracę:

  • Dlaczego chce Pani tutaj pracować?
  • Gdzie chciałby Pan być za pięć lat?
  • Czym się Pani poprzednio zajmowała?
  • Proszę opisać jak wyglądał Pana dzień pracy.
  • Proszę opowiedzieć o swoich obowiązkach.
  • Jakie jest Pani hobby?

Zazwyczaj przyszły przełożony kandydata koncentruje się na tym, co dana osoba wpisała w swoje CV i na tej oraz na podstawie subiektywnych odczuć decyduje o tym, czy spełni się w roli nowego członka zespołu. Najprostszą metodą pomagającą uniknąć przykrych rozczarowań jest niewątpliwie przetestowanie kandydata w normalnych warunkach pracy, jednak niewiele firm może sobie na takie rozwiązanie pozwolić. Jak więc dobrać pracowników, aby zmaksymalizować prawdopodobieństwo słusznego wyboru? Jest kilka sposobów. Jednym z nich są referencje. Te spisane oczywiście na niewiele mogą się nam przydać, gdyż zawsze są w nich zawarte pozytywne uwagi. Podobnie jest z referencjami telefonicznymi. Dobrym rozwiązaniem byłaby rozmowa z bezpośrednim przełożonym aplikanta, pod warunkiem, że jest to moralnie uzasadnione.

Obecnie coraz częściej na rozmowach kwalifikacyjnych, obok innych narzędzi, stosowany jest wywiad behawioralny. To nic innego jak zestaw otwartych pytań ułożonych w taki sposób, aby kandydat mógł np. przedstawić trudną dla siebie sytuację, w której musiał sobie poradzić. Załóżmy, ze rekrutujemy osobę na stanowisko kierownika niższego szczebla, np. zmiany produkcyjnej, wówczas wywiad behawioralny mógłby wyglądać następująco:

  • Z jakimi problemami spotykał się Pan w poprzedniej pracy?
  • Który z tych problemów był dla Pana najtrudniejszy?
  • W jaki sposób poradził sobie Pan z jego rozwiązaniem?
  • Jaki był rezultat?

W wywiadzie behawioralnym kandydat jest poniekąd zmuszany do opisu konkretnej, trudnej sytuacji, opowiedzenia o tym, jak sobie z nią poradził i czego się nauczył. Ponadto metoda ogranicza możliwość kłamania oraz przesadzania, gdyż kolejne pytania szybko to zweryfikują.

A co z kandydatami bez doświadczenia, którzy dopiero zaczynają swoja karierę zawodową? W takich przypadkach metoda jest równie skuteczna, jednakże wymaga większego wysiłku od rekrutującego – musi on zajrzeć w głąb kandydata i poszukać innego punktu zaczepienia, np. z czasów studiów lub z pola zainteresowań czy hobby. Dobrym uzupełnieniem wywiadu behawioralnego są testy dodatkowo sprawdzające wiedzę praktyczną.

Inną metodą jest polecenie osób przez członków zespołu, zarówno z zewnątrz, jak i ze środka organizacji. O ile w przypadku osób polecanych z zewnątrz usłyszymy same superlatywy, o tyle podczas szukania ich wewnątrz organizacji, będziemy raczej skoncentrowani na tym, co złego słyszy się w firmie na ich temat. Nie jest to dobre podejście i w takim przypadku sprawdza się pomoc kogoś postronnego, kto nie zna danej osoby i pomoże nam ją ocenić w sposób obiektywny.

 

Dojrzały zespół charakteryzuje się m.in. jasno sprecyzowanym celami, zarówno indywidualnymi i globalnymi…

 

Standardy, czyli efektywna pracy naszego zespołu

Gdy zaczynamy budować team od zera lub próbujemy dopasować istniejący zespół do naszej wizji, musimy ustalić standardy pracownicze (jakie zachowania będą przez nas akceptowane, a jakie zabronione). Należy także zrewidować zakres obowiązków pracowników i, w razie konieczności, zmienić go ze standardowego na opis celów, jakie przed nimi się stawia.

Aby prawidłowo wyznaczyć standardy pracy, przekazać nasze oczekiwania wobec zespołu, powinniśmy zacząć od zebrania wszystkich członków i wygłoszenia swoistego expose. Jest to także dobre rozwiązanie dla osób, które awansują i nagle z kolegi zmieniają się w przełożonego. Prawidłowo wygłoszone expose powinno być jak najbardziej szczegółowe oraz jasno określać zasady i zachowania, które będą nagradzane i te, które mogą być karane. Przykładowo, gdy zależy nam na pracy grupowej, należy to podkreślić, przypomnieć pracownikom, iż tworzymy zespół i tak musimy działać, bez względu na różnice kulturowe, wyznaniowe czy też światopoglądowe. Każdy ma prawo do wypowiedzenia własnego zdania i posiadania opinii na dany temat. Należy także wyszczególnić zachowania, za które pracownik może otrzymać karę lub zostać nawet zwolniony z pracy. Może to być np.: notoryczne spóźnianie się, ciągłe zawalanie terminów oddania projektów, łamanie zasad BHP czy też praca pod wpływem alkoholu.

Po ogłoszeniu expose dobrze jest przekazać spisane punkty załodze, aby mogła się z nimi na spokojnie zapoznać, a następnie poprosić o wyrażenie własnej opinii. Jeżeli nikt nie ma większych zastrzeżeń, wówczas przedstawiciel w imieniu zespołu powinien podpisać to, co zostało ustalone, aby w każdej chwili można było odwołać się do wspólnych postanowień. Jest to przydatne, gdy musimy np. ukarać pracownika, ale również, gdy zasłużył na pochwałę lub nagrodę. Udowadniamy wówczas, że ustalenia nie są jedynie pustymi słowami.

 Cele zamiast zakresu obowiązków

Często zdarza się, że pracownicy zasłaniają się zakresem obowiązków, gdy do zrobienia jest rzecz niestandardowa lub też wykonanie jakiegoś zadania nie poszło zgodnie z naszymi założeniami. Zazwyczaj ów zakres traktowany jest po macoszemu i do jego tworzenia nie przykłada się należytej uwagi. Niektórzy nawet przepisują obowiązki z podręczników lub Internetu.

Nie jest możliwe wyszczególnienie wszystkiego, czym pracownik powinien się zajmować na stanowisku, a braki w zapisach mogą skutkować powstawaniem luk, które będzie chętnie wykorzystywał. Dlatego lepszym rozwiązaniem jest stworzenie opisu celów, które powinien osiągać. Dla kierownika zmiany działu produkcyjnego zakres celów mógłby wyglądać następująco:

  • Nadzorować prace podległych pracowników, aby minimalizować przestoje linii.
  • Reagować na awarie oraz sytuacje niestandardowe, aby czasy przestojów były minimalne.
  • Raportować produkcję w systemach bez opóźnień, aby osiągać całkowite odzwierciedlenie stanów faktycznych.
  • Zapewnić wsparcie pracownikom, aby wszelkie standardy jakościowe, bezpieczeństwa były stale zachowane.
  • Przeprowadzać szkolenia stanowiskowe oraz podnosić umiejętności załogi, aby były aktualne w odniesieniu do procedur oraz instrukcji.

Przy tak sformułowanych celach pracownik doskonale wie, za co jest odpowiedzialny i  za co będzie rozliczany przez przełożonego. Stawiane cele można kaskadować w dół, wychodząc od dyrektora zakładu, którego głównym zadaniem będzie maksymalizowanie dochodów akcjonariuszy, właściciela czy współwłaścicieli. Jak łatwo się domyślić, każdy szczebel poniżej będzie miał coraz więcej celów do zrealizowania. Najwięcej zadań otrzymają pracownicy produkcyjni.

Feedback, czyli nie taki diabeł straszny

Kiedy mamy już sprecyzowane standardy oraz wyznaczone cele, musimy przekazać pracownikom informacje na temat ich pracy. O ile te pozytywne przyjmowane są z entuzjazmem, o tyle negatywne nie są tak mile widziane, a błędy popełniane podczas ich komunikowania niejednokrotnie prowadzą do niepotrzebnej wymiany zdań między przełożonym i pracownikiem. Ponadto źle przekazana negatywna opinia może skutkować niezrozumieniem naszych intencji.

Należy pamiętać, że wszelakie informacje (zarówno pozytywne, jak i negatywne) odpowiednio komunikowane są świetnym sposobem motywowania.

Zepsuta kanapka, czyli zły feedback

Kanapka informacyjna, czyli przekładaniec z dobrej, złej i ponownie dobrej informacji, zazwyczaj okazuje się niestrawna. Metoda, mimo że lubiana i wykorzystywana przez większość osób zajmujących się zarządzaniem, nie jest do końca skuteczna. Człowiek z natury znacznie lepiej przyswaja dobre informacje. W przypadku złej komunikacji i niewłaściwego użycia metody, zespół lub pracownik mogą w ogóle nie odebrać głównego przekazu i wyjść ze spotkania w przekonaniu, że to, co robią jest słuszne i w zasadzie nie ma czego poprawiać.

Inną reakcją, z którą możemy się spotkać podczas komunikowania, jest znudzenie pracownika. Zazwyczaj przełożeni, którzy boją się przekazywać złe informacje, odwlekają nieprzyjemny moment. Może to doprowadzić do sytuacji, w której pracownik przestanie słuchać, marząc, aby człowiek, który go wezwał, skończył mówić i pozwolił mu wyjść. Zamiast używać kanapki podczas przeprowadzania niewygodnych rozmów, lepiej jest przejść od razu do rzeczy, podając konkretny powód spotkania. Należy przy tym pamiętać, aby unikać używania zaimka „Ty” i skupiać się na rzeczy, a nie na osobie. Nigdy nie osądzajmy jej charakteru. Rozmawiajmy tylko o konkretnym problemie, informujmy o tym, co nam się nie podobało. Nie możemy doprowadzić do wywołania poczucia winy, a tym samym obniżenia poczucia własnej wartości u pracownika (nieważne, czy chwalimy, czy karcimy). Należy zawsze mieć na uwadze, że istnieje grupa ludzi nielubiąca publicznego chwalenia (są zbyt skromni lub po prostu wpadają w zawstydzenie). W takim przypadku także należy informować o rzeczach, które zostały zrobione dobrze, a nie o osobie. Zamiast mówić: „ Ten Kowalski to mi się podoba”, powiedzmy: „To jest bardzo dobry pomysł, takich pomysłów nam brakuje. Bardzo dobra robota, oby tak dalej.”

Inną istotną zasadą podczas przekazywania informacji zwrotnych jest minimalizowanie używania słówka „ale”, po którym najczęściej następuje transfer negatywnych informacji, odnoszących się zazwyczaj wprost do pracownika lub jego zachowania. Podsumowując, aby informacje zwrotne były przekazane w sposób prawidłowy, należy robić to w sposób otwarty i bezpośredni. Pozytywne powinniśmy przekazywać na forum, negatywne natomiast na osobności.

 

Obecnie coraz częściej na rozmowach kwalifikacyjnych, obok innych narzędzi, stosowany jest wywiad behawioralny.

 

 Jak zwalniać pracownika?

Dobry menedżer musi się zastanowić, czy na pewno chce zwolnić daną osobę, czy kieruje się podszeptami „doradców” z jego najbliższego otoczenia. Następnie powinien przeanalizować, czy będzie miał kim ją szybko zastąpić oraz czy decyzja nie wpłynie na jakość pracy działu lub zespołu. Często słyszy się, że pracownik został potraktowany przez organizację w sposób okrutny, co doprowadziło go do takiej frustracji, że zdecydował się wkroczyć na drogę sądową. Bywa, że dowiaduje się o zwolnieniu przez e-mail lub SMS, z dnia na dzień. Jako główną przyczynę podaje się wówczas niską wydajność zespołu lub nieosiąganie założonych celów.

Innym, bardzo dobitnym, obrazującym brak troski o godność pracownika przykładem jest wyprowadzanie z zakładu osób przy asyście ochroniarza, na oczach współpracowników, zasłaniając się przy tym procedurami firmy. Najgorszym, co może spotkać pracownika jest odarcie go z godności. Źle potraktowany pracownik nie będzie przekazywał pozytywnych informacji o swoim byłym pracodawcy i pamiętał o tym, co dobrego dała mu firma. Za to na pewno wyostrzy mu się pamięć wsteczna i przypomną wszystkie mniej przyjemne zdarzenia.

Zwalniany pracownik w pierwszej kolejności odczuwa wstrząs, nawet gdy spodziewał się, iż jego kariera w danej firmie dobiega końca. Następnie neguje podjętą przez pracodawcę decyzję. Tuż po drugiej, następuje faza trzecia – zrozumienia i akceptacji oraz rozpoczęcia i szukania nowych możliwości na przyszłość.

Jeżeli dobry menedżer chce w sposób delikatny zwolnić pracownika, powinien zapewnić mu całkowitą dyskrecję. Najlepiej niech towarzyszy mu ktoś z działu HR. Jednakże to nie przedstawiciel działu HR ma rozpoczynać rozmowę, tylko bezpośredni przełożony, w myśl zasady: „Nie Ty mnie przyjmowałeś, nie Ty będziesz zwalniał”. Należy w sposób rzeczowy przedstawić, co stanowi główną przyczynę rozwiązania stosunku pracy, dać wypowiedzieć się pracownikowi oraz serdecznie się z nim pożegnać. Bywa, że wkrótce po rozstaniu się firmy z pracownikiem menedżerzy zdają sobie sprawę, że zwolnili nie tylko osobę siedzącą za biurkiem, ale także pozbyli się wiedzy, doświadczenia oraz know-how. Zazwyczaj jest już za późno na odwrócenie sytuacji. Zwalniany pracownik musi się odnaleźć w nowej, niekomfortowej rzeczywistości, a dokładnie to samo czeka jego byłego przełożonego.

[/emaillocker]