Zarządzanie

„Omni-wyzwanie” – nowe oblicze łańcucha dostaw

13 czerwca 2017

Tradycyjne powiedzenie, że zadowolony klient powie o swoich doświadczeniach dwóm osobom, a niezadowolony poinformuje co najmniej dziesięć, straciło już na znaczeniu. Jeff Bezos, twórca Amazona, zauważył: „W dzisiejszych czasach niezadowolony klient powie o tym sześciu tysiącom znajomych na Facebooku.”

Powyższe twierdzenie obrazuje zmiany technologiczne oraz społeczne, których jesteśmy świadkami w ostatnich kilkunastu latach. Dla firm to nie tylko zmieniające się dynamicznie otoczenie rynkowe, ale również dzisiejszy konsument „multi-generation” – rozciągający się od pokolenia baby-boomers po pokolenie Y – stanowi wyzwanie. Pomimo że polski konsument jest ciągle tradycjonalistą i docenia opinie bliskich, stał się bardziej wymagający, a wręcz wygodnicki. Jakie są jego cechy? Dąży do spersonalizowanego doświadczenia zakupowego, ma wysokie wymogi dotyczące dostępności produktu, konieczny jest dla niego łatwy dostęp do informacji, a ostatecznie tzw. ”glocalization” – możliwość zakupu z jakiegokolwiek miejsca ze swobodnym wyborem punktu dostawy produktu. Jednym słowem, interesują go zakupy łatwe, przyjemne, szybkie, ale nadal w dobrej cenie i lepszej jakości.

[emaillocker id=”1065″]

SoLoMo

Dzisiejszy konsument intensywnie korzysta z mediów społecznościowych – aż 36 proc. polskiego społeczeństwa ma na nich aktywny profil. Zasada „social, local, mobile” (z ang. społecznie, lokalnie, mobilnie) dotyczy modelu sprzedaży używającego mediów społecznościowych do ściągnięcia klientów do sklepu stacjonarnego. Aż 86 proc. polskich sklepów stosuje tę zasadę.

Badania zachowań klientów przygotowane przez agencję I-systems pokazują, że łączenie przez konsumentów kanałów sprzedaży staje się już standardem. Zaledwie 3 proc. badanych ogranicza się do wizyty w tradycyjnym sklepie, 57 proc. korzysta jedynie z Internetu, a pozostałe 40 proc. z nich łączy oba kanały. Ponadto badania IBM Polska pokazały, iż konsumenci, nawet gdy kupują w tradycyjnym sklepie, dokonują porównań i wyboru, posługując się informacjami znalezionymi w Internecie. – Jednym z najważniejszych wyzwań w sektorze detalicznym staje się dziś umiejętność zintegrowanego zarządzania wieloma kanałami sprzedaży jednocześnie – twierdzi Patrick Opas, dyrektor handlowy IBM Polska.

W rozmowie ze mną Mark Hollyoake i Peter Lavers, eksperci customer service z firmy Customer Attuned z Wielkiej Brytanii, stwierdzili: „Oceniamy doświadczenie klienta omni-channel jako drogę dla firm do unifikacji jej potencjału (organizacji, kultury, kompetencji zespołu, sposobów pracy, systemów i procesów), a także jako sposób dostarczenia doświadczenia zakupowego konsumentowi niezależnie, w którym miejscu swojej „zakupowej przygody” akurat się znajduje oraz we wszystkich kanałach, które właśnie ma ochotę wybrać. Ta „podróż konsumenta” leży w sercu podejścia omni-channel, a wyzwanie dotyczy nie jednej, a wielu funkcji firmy.”

 

Przewidywana ilość smartfonów na świecie w roku 2019 to 1,9 miliarda sztuk
Do 2019 roku aż 90 proc. światowej populacji będzie miało dostęp do szybkich łączy internetowych
Zakupy w Internecie stanowią niemal 25 proc. rynku w Polsce
Na świecie opinie o zakupach komentuje w Internecie aż 29 proc. ankietowanych klientów; w Polsce – 24 proc.
23 proc. konsumentów najpierw zapoznaje się z ofertą w sklepie stacjonarnym, by następnie kupić przez Internet; zaś w 17 proc. działa odwrotnie
14 proc. klientów w Polsce porównuje ich ceny w Internecie; 12 proc. korzysta z Internetu w celu poszukiwania wytypowanych produktów
47 proc. klientów oczekuje całościowego/wielokanałowego, ale też spersonalizowanego doświadczenia zakupowego

 

 

 

Od tradycji do „omni-channel”

„Omni” w wolnym tłumaczeniu znaczy po prostu „wszechobecny, wszechdostępny i wszechstronny”. Nie wolno go mylić z modelem wielokanałowym (multi-channel), kiedy wykorzystywanych jest równolegle wiele kanałów sprzedaży: sklep internetowy, tradycyjny, call-center, ogólnodostępne portale sprzedażowe typu Allegro itd. Model „omni” to ścisła harmonizacja wszelkich działań związanych z produktem, a nawet dostosowana do tego organizacja.

Przez ostatnie dekady przeszliśmy przez kolejne etapy rozwoju modeli sprzedażowych:

  • Model tradycyjny – jednokanałowy (konsument – sklep stacjonarny).
  • Model wielokanałowy – (sklep, Internet, portal sprzedażowy).
  • Model „cross-channel” – (konsument vs. zakup “krzyżowy” poprzez różne kanały).
  • Model „omni-channel” – wszechdostępność tego samego produktu w różnych kanałach sprzedaży (sklep, katalog, portal sprzedażowy, a oprócz tego kanały społecznościowe).

W Polsce model omni-channel nie jest powszechny, w wielu przypadkach po prostu mylimy go ze strategią multi-channel, gdzie sprzedaż w każdym z poszczególnych kanałów jest odrębnie zorganizowanym procesem biznesowym. Procesy te stykają się, krzyżują, co powoduje wewnętrzne konflikty w organizacji.

Homar w Biedronce

Współczesny konsument ma wielorakie wymagania związane ze sprzedażą omni, które dotyczą:

  • Jednolitego asortymentu we wszystkich kanałach sprzedaży.
  • Jednolitej ceny w tychże kanałach sprzedaży.
  • Możliwości zwrotu w tradycyjnym sklepie towaru zakupionego przez Internet.
  • Programów lojalnościowych na jednolitym poziomie, zarówno w sklepie internetowych, jak i stacjonarnym.
  • Odbioru w sklepie fizycznym towarów nabytych w Internecie.

W Polsce badania nad modelem omni-channel przeprowadziła grupa Unity („Omnichannel commerce – Badanie poziomu wielokanałowości w wybranych branżach”). Najlepiej wypadła w nich branża RTV/AGD, w której udział kanałów online w ogólnej sprzedaży sięga ok. 20 proc. Analiza ujawniła liderów integracji kanałów sprzedaży: firmy Euro-Net, Media-Saturn, Douglas, Leroy Merlin, Jula, Deichmann, które zdają sobie sprawę z oczekiwań korzystającego z Internetu klienta.

Interesującym przykładem wdrożenia założeń omni-channel jest firma Tchibo. Jej koncept zakłada połączenie na jednej przestrzeni kawiarni, sklepu z kawą, sklepu z produktami – a także wprowadzania do sprzedaży od 50 do 80 nowych produktów tygodniowo! Można powiedzieć, że Tchibo oferuje wszystkie elementy omni-kanałowości: spójną ofertę (handlową, cenową oraz promocyjną) we wszystkich kanałach sprzedaży, międzykanałowy system zakupu i odbioru, swobodny zwrot i wymianę produktów, a także programy lojalnościowe. Warte wspomnienia jest także zastosowanie prezentacji produktów on-linowych dostępnych w centrach handlowych i sklepach Tchibo, tzw. showroomach.

Symbolem zmian i dynamiki rynku oraz konsumenta jest asortyment Biedronki i Lidla, gdzie standardem stały się produkty delikatesowe.

Łańcuch dostaw odpowiada

Jeśli zajrzymy do klasycznych podręczników zarządzania, podejście do klienta nie zmienia się od dekad. Łańcuch dostaw musi dostarczyć właściwy produkt we właściwe miejsce, we właściwym czasie, we właściwej cenie i jakości. W ramach strategii omni-supply chain mówi się o zasadzie czterech A:

  • Gdziekolwiek (ang. Anywhere),
  • Kiedykolwiek (ang. Anytime),
  • W jakikolwiek sposób (ang. Anyhow),
  • Na jakimkolwiek nośniku (ang. Any device).

Co to oznacza w praktyce?

  • Dynamiczne podejście w projektowaniu sieci powiązań elementów supply chain i realizacji zamówień od klienta/konsumenta.
  • Maksymalizacja wykorzystania zasobów systemu.
  • Pełna widoczność stanów magazynowych, redukcja stanów bezpieczeństwa i kosztów magazynowania.
  • Dynamiczna kontrola stanów magazynowych w czasie rzeczywistym.
  • Elastyczne wysyłki w celu szybkiej reakcji na zapotrzebowanie, niezależnie od rodzaju kanału dystrybucji.
  • Pełna integracja z dostawcami.
  • Maksymalizacja efektywności współdziałania wszystkich elementów łańcucha.
  • Minimalizacja kosztów.
  • Elastyczny łańcuch dostaw: organizacja elastyczna, innowacyjna, efektywna i reaktywna na zmiany.

Współczesne wyzwania omni-łańcucha dostaw

W ramach szerokiego spektrum zagadnień związanych z  zaangażowanym i zintegrowanym łańcuchem dostaw omni warto podkreślić kilka kluczowych wyzwań:

  • Transparentność i centralizacja danych – jednolite bazy klientów, informacje na temat ich zachowań zakupowych oraz preferencji. Kluczowe jest, aby firma przenosiła bazę sprzedażową sklepu internetowego (bazę kliencką) do pozostałych kanałów sprzedaży. Takie rozwiązanie sprawia, że w sklepach stacjonarnych dużo łatwiej identyfikować klientów i przedstawiać im bardziej zindywidualizowaną ofertę.
  • Dostosowanie produktu (design, cechy, cena, informacja) jednolite dla wszystkich kanałów sprzedażowych. Ważne jest też dostosowanie opakowań zbiorczych do operacji selekcji, kompletowania i pakowania (ang. pick and pack).
  • Dywersyfikacja sposobów dostawy do konsumenta:
    1. Dostawa „do miejsca odbioru” (ang. drop shipping),
    2. Kliknij i odbierz sam (ang. click and collect),
    3. Zarezerwuj i odbierz w sklepie (np. RTV Euro),
    4. Dostawa do „skrzynki” (np. In-Post).
  • Centrum dystrybucji – z przemyślaną lokalizacją pozwalające na realizację wysyłek w optymalnym czasie i z dużą elastycznością. Niezbędną wartością dodaną DC jest specjalizacja w operacjach i organizacja pracy, co zdecydowanie podnosi efektywność (wyszkolony personel, organizacja pracy i obiektów magazynowych, automatyzacja procesów).
  • Zarządzanie magazynami. Istnieją 3 podejścia: oddzielone, alokacja „cross” (pomiędzy kanałami) oraz w pełni zintegrowana. Podobnie jak w podejściu do holistycznego spojrzenia na konsumenta, pełna integracja jest kluczowa w kwestii magazynowania. Magazyny sklepów tradycyjnych oraz e-commerce są w pełni zespolone i, w razie potrzeb, w sposób dynamiczny alokowane.
  • Zarządzanie stanami magazynowymi. Podczas gdy w modelu multi-channel gospodarka magazynowa prowadzona jest zazwyczaj dla poszczególnych kanałów, to w ramach modelu omni zdecydowanie wymaga ona pełnej synchronizacji. Należy zapewnić możliwość skompletowania zamówienia, w którego skład wchodzą produkty rozmieszczone w różnych magazynach, często znacznie od siebie oddalonych.
  • Proces kompletacji zamówienia. Omni-channel wymaga dużo bardziej skomplikowanego procesu przygotowania wysyłek dla konsumenta. Proces polega na skonsolidowaniu wysyłki dla kilku zamówień i przebiega w trzech etapach: po pierwsze „bulk picking”, czyli zbieranie produktów dla wielu konsumentów, po drugie – grupowanie ich w pewne logiczne kierunki wysyłek oraz, ostatecznie, pakowanie i wysyłka.
  • Zwroty towaru. Według wcześniej wspomnianych badań I-systems, aż 96 proc. klientów chce mieć możliwość zwrotu produktu zamówionego w Internecie czy w sklepie stacjonarnym. Identyczny odsetek konsumentów wyraża chęć sprawdzenia w sieci dostępności produktów w sklepie stacjonarnym, zaś 90 proc. z nich chce rezerwować online produkty, które następnie odbiorą osobiście.
  • W modelu omni uzupełnianie zapasów poprzez zwiększoną ilość punktów magazynowania. W przypadku, gdy firmy częściej korzystają z modelu “ship-to-locations”, czyli wysyłek do miejsc odbioru, takich jak lokalne sklepy, kioski etc., dodatkowe stany magazynowe musza być uwzględnione w procesach TSL i planowaniu dystrybucji.
  • Codzienne planowanie operacji. Zabezpieczenie produktu, transport, magazynowanie – muszą być wpisane w codzienne planowanie operacyjne w celu minimalizacji kosztów i balansowania zarówno potencjału magazynowego, jak i mocy produkcyjnych.
  • Koszty, koszty, koszty… Pełny monitoring kosztów, wizualizacja, analiza i kontrola.

Strategia idealna?

„Idealna” strategia łańcucha dostaw omni-channel zawiera następujące cechy:

  1. Organizacja: elastyczna, innowacyjna, reaktywna na zmiany, także efektywna pod kątem kosztowym.
  2. Pełna integracja z dostawcami ułatwiająca reaktywność i komunikację.
  3. Magazynowanie – jeden magazyn dla wszystkich kanałów sprzedaży (DC i sklepy) z pełną dostępnością informacji w czasie rzeczywistym.
  4. Pełna wizualizacja całego procesu, dynamiczna i realna kontrola alokacji stanów magazynowych.
  5. Minimalizacja kosztów na każdym etapie procesu i wykorzystanie synergii.
  6. Dostawy: wykorzystujące sprawdzonych przewoźników, dynamiczne, poparte dobrym systemem IT (wizualizacja, wymiana danych, elastyczność).
  7. Zwroty: elastyczne, łączące szybkość reakcji i optymalizujące koszty.

Mark Hollyoake i Peter Lavers podsumowują naszą rozmowę: „Firmy, z którymi współpracujemy, interesują się całym spektrum tematów związanych z omni-supply chain: od opakowań, przez analitykę do prognozowania popytu. Łańcuch dostaw musi być silniej zintegrowany z doświadczeniem zakupowym i od pierwszego momentu decyzji konsumenta. Nie jest dłużej indywidualną funkcją lub silosem organizacyjnym, a stanowi element kluczowy oczekiwań i doświadczenia konsumenta omni-channel; wielu „myślących przyszłościowo” firmom daje to zdecydowaną przewagę konkurencyjną.”

[/emaillocker]