Zarządzanie

Kaizen vs. Lean – odmienne stany świadomości

12 maja 2017

Z bezliku artykułów dotyczących Lean i Kaizen można wyłowić publikacje traktujące rzeczone pojęcia identycznie. To błąd. Na początku oba nurty były podobne, lecz wciąż nie tożsame – różnice tkwią bowiem w fundamentach obu koncepcji.

Bob Emiliani, profesor na Uniwersytecie Connecticut, nazywany ojcem Lean Leadership, jako pierwszy w Stanach Zjednoczonych (będąc jeszcze dyrektorem zakładu) nauczył się metodologii bezpośrednio od ShinGijutsu (firmy, która wprowadziła Lean do Ameryki). Po 15 latach stosowania jej w codziennej pracy wstąpił na ścieżkę akademicką, by skoncentrować się na kształceniu Liderów Lean.

Amerykański kręgosłup TPS

Profesor Emiliani sugeruje, że System Produkcyjny Toyoty ma swoje początki w Erze Postępowej Ameryki, kiedy to intensywne reformy przebudowały dotychczasowy system gospodarczy, polityczny i społeczny państwa. Przedstawia ten okres w następujący sposób: „Postępowi przywódcy ruchu starali się przywrócić sprawiedliwość ekonomiczną i społeczną za pomocą różnych środków, w tym poprzez zarządzanie zarówno dużymi, jak i małymi przedsiębiorstwami. Liderem tej części ruchu progresywnego był Frederick Winslow Taylor, ojciec naukowego zarządzania. Na bazie tej dyscypliny stworzona została inżynieria przemysłowa. Ta nowa gałąź inżynierii stała się kręgosłupem systemu znanego później System Produkcji Toyoty (TPS).” Profesor Emiliani definiuje inżynierię przemysłową w następujący sposób: „Zajmuje się optymalizacją skomplikowanych procesów, systemów lub organizacji. Przemysłowi inżynierowie pracują, aby wyeliminować marnotrawstwo czasu, pieniędzy, materiałów, roboczogodzin, czasu maszynowego, energii i innych zasobów, które nie generują wartości. Według Instytutu Inżynierów Przemysłowych i Systemowych pracują, aby dowiedzieć się jak robić rzeczy lepiej. Projektują procesy i systemy, które poprawiają jakość i wydajność pracy.”

[emaillocker id=”1065″]

Gdy inżynieria w USA była rozwinięta, japońska dopiero raczkowała. Zatem wniosek, że myśl amerykańska to kręgosłup Systemu Produkcji Toyoty jest w tym przypadku całkiem naturalny.

TPS, które zawiera takie elementy jak: reforma, innowacja, postęp, ulepszanie –  uważane jest za system bardziej progresywny, niż konwencjonalne sposoby zarządzania. Podejście Toyoty wyraża zasadę win-win, w której szacunek dla ludzi odgrywa kluczową rolę, a menedżerowie mają za zadanie zauważyć problemy, zrozumieć je i bezustannie usprawniać działanie, które przyniesie zyski (niekoniecznie jutro). Konwencjonalne zarządzanie natomiast nie zawraca sobie głowy szacunkiem dla ludzi, gdyż takie podejście kłóci się z jak najszybszym wypracowywaniem zysku dla właścicieli.

Klasyfikacja TPS i Kaizen Toyoty, jako metodologii mających korzenie w myśli amerykańskiej, wydaje się być uzasadniona. Tymczasem wcale nie uwzględnia naturalnych, japońskich korzeni systemów…

Kultura japońskiej harmonizacji

Mimo, że już w 1721 roku populacja miasta Edo (dzisiejszego Tokyo) osiągnęła poziom 1,1 miliona mieszkańców, nie było w nim śmieci. Ponieważ wykorzystywano jedynie drzewo i bambus, wszystkie odpadki były spalane w kuchni lub zamieniane na węgiel drzewny i dalej służyły właścicielom. Nie istniały również odpadki żywnościowe, dlatego że tradycyjny japoński sposób gotowania skutecznie je eliminował – wszystko było odpowiednio zamieniane na inne potrawy.

Osiemnastowieczne Edo, z uwagi na częste pożary, było również centrum tzw. „sharing economy”. Funkcjonowanie społeczeństwa oparto na współdzieleniu się przedmiotami codziennego użytku. Posiadanie wielu rzeczy, które bardzo łatwo mogły spłonąć, nie miało sensu, więc mieszkańcy po prostu je wypożyczali. Przeciętny pokój w domu Japończyka cechowała absolutna prostota (na widok wystawiano jedynie niezbędne elementy) – był to styl mieszkania praktycznie bez mebli.

W razie niebezpieczeństwa rzeczy, które były w posiadaniu danej osoby, można było natychmiast wynieść. Utrzymanie domu w takim stanie wymagało myślenia podobnego do stosowanych w Toyocie zasad Kaizen. W tamtym okresie (pomimo, że o wiele mniejszy od brytyjskiego czy amerykańskiego) przemysł japoński nie był, pozbawiony pomysłowości, ani nowoczesnych technologicznych rozwiązań. Powstawały np. zautomatyzowane prototypy robotów, tzw. Karakuri Ningyo – choć niezintegrowane z systemami IT, działające nie gorzej, niż niektóre nowoczesne roboty, lalki i kukiełki.

Również sposób użycia ludzkiego ciała był całkiem odmienny. Malutkie Japonki, o wzroście nie przekraczającym 155 cm, nosiły na plecach po pięć 60-kilogramowych bali ryżu (łącznie 300 kg). Jedną belę mógł spokojnie podnieść każdy Japończyk…

Ponadto odnaleźć można, pochodzący z okresu Edo, opis niesamowitych sił fizycznych Japończyków. Misja zagraniczna odwiedzała ciepłe źródła w Hakone (miejscowość, do której dzisiaj można dojechać ekspresem w ponad godzinę). Jadąc konno (konie zmieniano dwa razy), dotarła na miejsce w 13 godz. Po drodze uczestnicy zauważyli tragarzy, którzy nosili ludzi w specjalnych noszach zwanych Kago (zdjęcia numer 2 i 3).

Fot. 2. Dawniejszy obraz Kago
Żródło: Edo Tokyo Muzeum

Fot. 3 Współczesna wersja Kago, którą można zobaczyć na ulicach Tokyo przy świątyni Asakusa
Źródło: Twitter firmy Asakusa Jidaiya

Postanowili więc przeprowadzić eksperyment porównawczy. Następnym razem zamówili Kago i bez zmiany tragarzy dotarli do celu w 14 godz. Zauważyli jednak po drodze, że posiłek tragarzy jest bardzo ubogi. Podczas kolejnej podróży poczęstowali ich zachodnim, opartym na mięsie, jedzeniem. Po kilku dniach tragarze, nie mając sił pracować, błagali o powrót do normalnej diety… Znany jest również oficjalny raport z pokonania przez Kago w cztery i pół dnia ponad 600 km trasy. Co to ma wspólnego z Kaizen i Lean? Otóż wiele. Japonia, wbrew panującej opinii, nie była zacofanym krajem – ani przed drugą wojną światową, ani wcześniej. Przyjęła inny styl życia, który koncentrował się na harmonizacji. Potwierdzają to liczne kroniki spisane przez odwiedzających kraj. Japonia, aby bronić swoich korzeni i stylu życia, świadomie odcięła się od bezpośredniego wpływu Zachodu. W pewnym sensie widać to do dnia dzisiejszego. Co prawda nie była tak zindustrializowana jak Zachód, ale stworzyła bardzo efektywne systemy zarządzania, które różniły się w zależności od regionu czy aktualnego władcy. Podczas amerykańskiej okupacji Japończykom radykalnie narzucono zachodni styl życia. To co tradycyjne, było negowane. Zniszczono m.in. sposób żywienia, który pozwalał biec cały dzień, regenerować siły i następnego dnia ruszać dalej. Zniszczono rolnictwo, w którym przed wojną nie stosowano nawozów sztucznych, bazując na budowaniu idealnej wręcz równowagi między zwierzętami, ptakami, płazami i rybami. Umiejętność harmonizowania i efektywnego wykorzystania dostępnych środków, została przez amerykańską okupację zachwiana.

Wiek obu terminów

Sytuacja była nieco odmienna, jeśli chodzi o industrializację, której zarówno Japonia, jak i Toyota rzeczywiście uczyły się od Stanów Zjednoczonych. Frederick Winslow Taylor i Wiliam Edward Deming nieświadomie przywieźli do Japonii doskonałe rozwiązanie łączące wszystkie elementy zarządzania progresywnej ery w USA z japońską tradycją. Tutaj pojawia się pierwsza fundamentalna różnica między Kaizen a Lean:

Termin „Kaizen” ma co najmniej 500 lat. Lean pojawił się w publikacjach amerykańskiego MIT (ang. Massachusetts Institute of Technology – przyp. red.) w 1988 roku.

Pierwsza zapisana wzmianka o Kaizen pochodzi z XV wieku, z najstarszej w Japonii sztuki wojny i walki Kashima Shintoryu (w Polsce można się z nią spotkać w klubach Aikido jako Kashima Shinryu). Jej początek związany jest z pochodzącą od Boga Opiekuna świątyni Kashima inspiracją, która mówi: „Kokoro aratani koto ni atare” – czyli „cokolwiek pojawi się na Twojej drodze, podchodź do tego z otwartym sercem” lub „przy każdym, nawet identycznie przebiegającym wydarzeniu upewnij się, że podchodzisz do niego ze świeżym, nieskażonym niczym umysłem (sercem).”

Szacunek dla człowieka

Kolejną różnicującą obydwie koncepcje kwestią jest szacunek dla człowieka, który stanowi podstawę Kaizen. Lean na ogół pomija ten temat, a Profesor Emiliani, chociaż stara się podkreślić jego ważność, nie sugeruje odpowiedzi na pytanie skąd w TPS Toyoty pojawił się szacunek dla człowieka, tak ważny dla odniesienia sukcesu przy usprawnianiu działania. Tu mamy drugą fundamentalną różnicę między Kaizen a Lean.

Szacunek dla człowieka jest w historii Japonii obecny w myśli Shinto („droga działania”), od 2676 lat. Lean od czasu do czasu podkreśla jego istotność, ale z całkiem odmiennych przyczyn.

Różna natura człowieka

Trzecim odmiennym elementem obu koncepcji jest rozumienie natury człowieka. Chiny i Zachód uważają, że jest ona z gruntu zła, dlatego ludzie tych kultur nie wierzą człowiekowi. Podświadomie oszukują i prowokują sytuacje potwierdzające prawdziwość ich tezy. Dlatego wypracowany przez Zachód Lean również opiera się na negatywnym podejściu do natury człowieka. Tymczasem Japonia zgodnie z, leżącą u podstaw kraju i jej kultury, nauką Shinto, podkreśla naturalne dobro człowieka. Bardzo wyraźnie wskazuje, że jest on potomkiem Bogów, nie może więc być zły (chociaż nie jest ideałem). Zatem Kaizen, będący japońskim pojęciem, bazuje na pozytywnym podejściu do natury człowieka. Pierwotne szkolenia pochodzące z Japonii nie zawierały wytłumaczenia, dlaczego Kaizen szanuje człowieka. W owych czasach dla japońskiego społeczeństwa było to tak naturalne, jak oddychanie.

U podstaw Kaizen leży japońska ufność w dobro ludzkiej natury. Lean przejmuje zachodnie postrzeganie natury ludzkiej jako złej.

Kolejna różnica: „Normalny” sposób zarządzania na Zachodzie nie koncentruje uwagi na człowieku. Nic dziwnego, że przy wdrażaniu tam koncepcji Lean dość szybko zapomniano o tym elemencie. Na dodatek Japończycy, którzy pomagali wprowadzić ją do USA nie byli świadomi tej podstawowej różnicy. Nie tłumaczyli więc, że w TPS i Kaizen szacunek do człowieka zaczerpnięto z korzeni japońskiej kultury, a tym bardziej (aby podkreślić wagę pojęcia) nie szukali jego amerykańskiego odpowiednika.

Odmienne style zarządzania

Z odmiennym postrzeganiem natury człowieka wiąże się następna fundamentalna różnica między Kaizen i Lean, a mianowicie podejście do zarządzania:

Lean i Kaizen to dwa odmienne style zarządzania.

Ponownie chodzi tutaj o bardzo głębokie różnice kulturowe, które nigdy nie zostały wytłumaczone. W Lean praktycy, pochodzący głównie z kultury Zachodu, podświadomie zarządzają na zasadzie piramidy. Z kolei japońscy praktycy Kaizen, często działają na zasadzie koordynacji i harmonizacji zadań. Graficznie, w dużym uproszczeniu, przedstawiano to na rysunku nr 1.

Rys. 1. Różnice między Lean a Kaizen

W Lean prezes funkcjonuje jako szczyt piramidy. Oczywiście w teorii Leadership mamy różnego rodzaju style przywództwa, które akceptują wszystkie warianty. Jednak dominującym modelem jest właśnie piramida. Natomiast w Kaizen prezes, również podświadomie, będzie działał jako centrum dowodzenia. Skupi się na harmonizowaniu działań w taki sposób, aby wszystkie osoby podwładne czuły się współodpowiedzialne za rezultat, bo tylko w taki sposób można osiągnąć oczekiwany cel. Ta tradycja w Japonii pochodzi i z Shinto (2676 lat historii) i ze sztuk wojennych (500 lat zapisanej historii), gdzie bezwzględnie najważniejszym punktem było dotarcie do pojedynczego żołnierza i zapewnienie sobie jego dedykowanego udziału.

Mamy tutaj do czynienia z tzw. energią grupy, którą bardzo dobrze rozumieli dawni mistrzowie sztuk walki. Nawet jedna osoba z negatywnym podejściem niszczy morale całej drużyny. Dlatego tak ważnym dla nich było dotarcie do każdego jej członka i upewnienie się, że jest pozytywnie nastawiony. Od tego zależało przeżycie. W Lean tego rodzaju dbanie o jednostkę jest ograniczone. Szacunek dla człowieka stanowi dosyć poważny problem w przypadku większości wdrożeń w firmach, które potrzebują wygenerować zysk natychmiast, a nie wypracowywać go w dłuższym czasie.

Ewolucja obu koncepcji

Dochodzimy do najważniejszej różnicy pomiędzy Lean a Kaizen. Jest to:

Sposób, w jaki każdy z systemów rozwija się i wprowadza innowacje.

Kaizen, będąc integralną częścią Toyoty, jest motorem ciągłych zmian. Na produkcji, gdzie są one najbardziej widoczne, po tygodniowej nieobecności na linii można dostrzec gołym okiem, że coś działa inaczej. Zastosowanie Lean w produkcji teoretycznie również powinno powodować zmiany. Ale mamy tu do czynienia z całkiem różnym ich poziomem. W większości przypadków koncepcję stosuje się w firmach bez doświadczenia w metodzie. To, że na początku pojawią się zmiany, jest więc dosyć oczywiste. Pytanie: Jak długo taka firma będzie aktywnie stosować metodologię ciągłego ulepszania?

Jednocześnie praktycy Lean mają tendencje do chwalenia się podręcznikami i materiałami z początków, kiedy to japońscy specjaliści pomagali wprowadzić Lean do USA. Zgadzam się, że są one bardzo wartościowe, jednak pochodzą z okresu, gdy wszystko robiono manualnie, bez zaangażowania IT. Uderza mnie w nich fakt, że bazują na danych wypracowanych przez Toyotę Motor Manufacturing w Japonii, czyli część produkcyjną Toyoty. W owych czasach firma była podzielona na dwa odrębne organizmy – Produkcję i Sprzedaż, która później połączyła się, tworząc Toyota Motor Corporation. To momentalnie powiększyło zasięg i specjalizację Kaizen – z zadań typowo produkcyjnych do obejmujących całą firmę: od kontaktu z klientem, poprzez planowanie i zatwierdzanie produktu, HR, produkcję, aż po dystrybucję, sprzedaż, księgowość, serwisowanie i recykling. Natomiast Lean, chociaż stara się docierać do innych rejonów poza produkcją, widoczny jest jedynie w relacji do służb medycznych.

Nie ma organizacji, która posiadałaby wszelkie prawa do Lean i dopasowywała koncepcję do sytuacji na rynku. Tymczasem Toyota, mając wszelkie prawa do Kaizen, nie tylko usprawnia działanie firmy, ale również zasady samej koncepcji, stosując je we wszystkich dziedzinach życia przedsiębiorstwa. W takiej sytuacji, podczas gdy Kaizen cały czas się rozwija i oferuje nowe możliwości, Lean w pewnym sensie stanęło w miejscu i nostalgicznie wspomina „stare, dobre czasy”. Należy również pamiętać, że podstawą poprawnego wdrożenia Lean jest obecność weterana z co najmniej dwudziestoletnim doświadczeniem.

Konsultant, który jedynie poczytał na temat koncepcji i nie ma doświadczenia jako menedżer w fabryce, może nieświadomie narobić wielkiego bałaganu. I tu pojawia się nowa istotna rozbieżność między Lean a Kaizen:

Kaizen to żywy organizm, oparty na sztuce aktywnego, codziennego ulepszania. Lean powoli zamienia się w skostniałą metodologię, teorię, która zaczyna koncentrować się wokół sporadycznych wydarzeń, zapominając o potrzebie ciągłego samousprawniania.

Lean, chociaż jest wartościową metodą, nie zorganizował się na tyle, aby stworzyć coś centralnego, co pozwalałoby wytyczać kierunek rozwoju i reinwencji. W związku z tym rozwój poszczególnych praktyków nie jest w pełni udokumentowany i ogólnodostępny dla całej wspólnoty szczupłego zarządzania. Ponieważ nie posiada nic jednolitego, powoli przestaje nadążać za nurtami w biznesie. Zamienia się w modę, która regularnie przemija i wraca po latach.  Czy jest na etapie schyłkowym, czy dopiero się rozwija – rynek sam wskaże odpowiedź.

[/emaillocker]